ดาวน์โหลดรายงานล่าสุด
ในเวลานี้ของปีที่แล้ว ความเชื่อมั่นเชิงบวกของซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกแตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ โดยมีความหวังว่าเศรษฐกิจจะฟื้นตัวเนื่องจากประเทศส่วนใหญ่เริ่มกลับมาดำเนินธุรกิจได้อีกครั้ง ซึ่งนี่ยังถูกมองว่าเป็นสัญญาณที่ดีขึ้นของการเติบโตของเศรษฐกิจโลก โดยภูมิภาคนี้ได้รับแรงสนับสนุนจากอุปสงค์ภายในประเทศที่แข็งแกร่ง และการปรับสมดุลการค้าอย่างค่อยเป็นค่อยไป
อย่างไรก็ดี หนึ่งปีต่อมา เราพบว่า ความเชื่อมั่นนี้กลับตาลปัตรโดยสิ้นเชิง เนื่องจากความท้าทายที่ซับซ้อนหลายประการกำลังคุกคามโอกาสในการเติบโตของเศรษฐกิจ ทำให้เกิดสภาวะความไม่สมดุล (Disequilibrium) ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก นี่คือสภาวะของโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ ที่มีความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ที่เพิ่มสูงขึ้น เงินเฟ้อขั้นรุนแรง ความเปราะบางของห่วงโซ่อุปทาน ความท้าทายด้านแรงงานรูปแบบใหม่ และแรงกดดันที่เป็นตัวเร่งให้เกิดการดำเนินการในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม
และธรรมาภิบาล (Environmental, Social and Governance: ESG)
จากการสำรวจความคิดเห็นของซีอีโอกว่า 4,410 รายทั่วโลก โดยในจำนวนนี้มีซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก จำนวน 1,634 ราย ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 (26th Annual Global CEO Survey) ได้นำเสนอข้อมูลเชิงลึกซึ่งแสดงถึงมุมมองที่ชัดเจนว่า ซีอีโอกำลังเผชิญกับสองความท้าทายสำคัญ นั่นคือ การจัดการกับความเสี่ยงจากภายนอกในระยะสั้นเพื่อขับเคลื่อนความสามารถในการทำกำไรเพื่อความอยู่รอด ในขณะเดียวกัน ก็ต้องเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อการเติบโตในระยะยาว
การจัดการกับสองความท้าทายสำคัญนี้ให้ไปสู่ความสำเร็จ ถือเป็นการดำเนินการที่ซับซ้อน เนื่องจากธุรกิจจำเป็นต้องเร่งสร้างนวัตกรรม ในขณะเดียวกันก็ต้องส่งมอบผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในระยะสั้น ผู้นำธุรกิจจึงจำเป็นที่จะต้องเข้าใจความท้าทาย จัดลำดับความสำคัญใหม่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่า สร้างพลังของวัฒนธรรมที่แตกต่าง และทำงานร่วมกันในระดับที่กว้างกว่าและลึกซึ้งกว่าที่เคยเป็น รวมถึงใช้ประโยชน์จากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลายในการช่วยสนับสนุนกิจการขององค์กร
การก้าวนำธุรกิจในเวลานี้ จึงถือเป็นช่วงสำคัญที่สุดของซีอีโอที่จะต้องฟันฝ่ากระแสความท้าทายเพื่อการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก รวมทั้งสร้างนิยามใหม่ให้กับคุณค่าทางธุรกิจ และมรดกความสำเร็จที่จะถูกส่งต่อไปในอนาคต
เรย์มอนด์ ชาว
ประธาน PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
และสาธารณรัฐประชาชนจีน
สรุปประเด็นสำคัญจากผลการสำรวจซีอีโอเอเชียแปซิฟิก
ในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีความคิดเห็นและมุมมอง ดังนี้
… ความเชื่อมั่นเชิงบวกที่เคยมีต่อเศรษฐกิจโลกได้กลับตาลปัตรโดยสิ้นเชิง
69% ของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เชื่อว่า การเติบโตของเศรษฐกิจโลกจะลดลง เปรียบเทียบกับปีก่อนที่ 76% มองว่า การเติบโตของเศรษฐกิจโลกจะปรับตัวดีขึ้น
อย่างไรก็ดี ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีมุมมองเชิงลบเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตของเศรษฐกิจโลกน้อยกว่า และมีมุมมองในเชิงบวกเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตของประเทศตนเองมากกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับซีอีโอทั่วโลก
… ให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำกำไรระยะสั้น
เช่นเดียวกับประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก ความเสี่ยงสามอันดับแรกที่ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจะให้ความสำคัญในช่วงอีก 12 เดือนข้างหน้า คือ เงินเฟ้อ ความผันผวนของเศรษฐกิจมหภาค และความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ นอกจากนี้ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับ ESG ก็ยังคงเป็นจุดสนใจในระยะยาว
เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายในระยะสั้น ซีอีโอเกือบครึ่งหนึ่งมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนการดำเนินงาน การกระจายสัดส่วนของพอร์ตการลงทุนให้มีความหลากหลาย และการปรับราคาขึ้นในระยะสั้น ซึ่งตรงข้ามกับโครงการริเริ่มที่เกี่ยวข้องกับแรงงาน (~8-16%)
… จำเป็นต้องพลิกโฉมธุรกิจเพื่อความอยู่รอด
53% ของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (มากกว่าซีอีโอทั่วโลก 14%) เชื่อว่า โมเดลธุรกิจปัจจุบันของพวกเขาจะไปไม่รอดในทศวรรษหน้า
- ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเล็งเห็นถึงความจำเป็นของสองความท้าทายสำคัญ คือ การสร้างสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น และการสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อการเติบโตในระยะยาว
… มองเห็นความท้าทายด้านประสบการณ์และวัฒนธรรมของผู้คน
ซึ่งสอดคล้องกับซีอีโอทั่วโลก ดังต่อไปนี้
มีเพียง 41% เท่านั้นที่เชื่อว่า พฤติกรรมของพนักงานในปัจจุบันส่วนใหญ่สอดคล้องกับค่านิยมและทิศทางของบริษัท
ซีอีโอประมาณครึ่งหนึ่งมักไม่ส่งเสริมให้มีการถกเถียง โต้แย้ง หรือแสดงความเห็นต่าง และไม่ยอมให้เกิดความผิดพลาดในระดับเล็กน้อย
73% มักไม่สามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับหน้าที่งานหรือแผนกของตนได้อย่างเป็นอิสระ
… ให้ความสำคัญกับความร่วมมือในวงกว้างเพื่อขับเคลื่อนมูลค่าทางธุรกิจ
เมื่อเทียบกับซีอีโอทั่วโลก ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก มีแนวโน้มที่จะจับมือเป็นพันธมิตรนอกเหนือจากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กำหนดไว้มากขึ้น 6%
การเป็นพันธมิตรดังกล่าว มีเป้าหมายหลักเพื่อสร้างแหล่งที่มาใหม่ ๆ ของมูลค่า มากกว่าที่จะแก้ปัญหาความท้าทายทางสังคม
เพื่อช่วยให้ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจัดการกับประเด็นความซับซ้อนที่เกิดขึ้น และขับเคลื่อนองค์กรในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้ไปสู่ความสำเร็จ เราได้แนะนำห้าแนวปฏิบัติ ดังนี้
รวบรวมข้อมูลเชิงลึกที่หลากหลายเพื่อช่วยให้ผู้นำเข้าใจถึงแรงผลักดันในปัจจุบัน ที่กำหนด
สภาพแวดล้อมทางธุรกิจและช่วยให้เกิดการตัดสินใจที่อาศัยข้อมูลที่ครบถ้วนมากยิ่งขึ้นขับเคลื่อนและส่งเสริมให้ผู้นำองค์กรดำเนินการและตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ซึ่งสนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว และความสามารถในการฟื้นตัวของธุรกิจ
ใช้วิธีการแบบองค์รวมในการสร้างมูลค่าเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไร การพลิกโฉมองค์กร และการเติบโตของธุรกิจ
ปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารเพื่อจัดการกับปัจจัยความกังวลต่าง ๆ และความต้องการของพนักงาน
เปิดรับแนวคิดการทำงานร่วมกัน และแสวงหาพันธมิตรเพื่อบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน
ความตึงเครียดในปัจจุบัน
ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
ผลการศึกษาซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจำนวน 1,634 รายของ PwC (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสำรวจ
มุมมองของซีอีโอทั่วโลกประจำปีของเรา) เปิดเผยให้เห็นถึงความท้าทายต่าง ๆ ที่ทำให้ธุรกิจดำเนินมาถึง
จุดเปลี่ยน โดยสองความท้าทายสำคัญ คือ การมุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการทำกำไรให้เกิดขึ้น ‘ตอนนี้ และ เวลานี้’ ไปพร้อมกับการปรับการดำเนินธุรกิจเพื่อความอยู่รอดในอนาคต ทั้งนี้ การจัดการกับสองความท้าทายสำคัญนี้ให้ไปสู่ความสำเร็จ จะนำองค์กรไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันในอนาคต
ซีอีโอทั่วโลกกำลังต่อสู้กับคำถามมากมายเกี่ยวกับการจัดการกับสองความท้าทายสำคัญนี้ให้สำเร็จ โดยภาพรวมของผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ฉบับเอเชียแปซิฟิก: ก้าวนำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ (26th Annual Global CEO Survey - Asia Pacific: Leading in the new reality) ของเรา ได้เผยให้เห็นถึงความท้าทายและโอกาสที่โดดเด่นสำหรับผู้นำธุรกิจในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก นอกจากนี้ เรายังให้ข้อเสนอแนะในเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการรับมือกับความท้าทายต่าง ๆ โดยอิงตามผลการวิจัยและประสบการณ์การทำงานของ PwC ในการให้การสนับสนุนผู้นำทางธุรกิจต่าง ๆ
ความเชื่อมั่นเชิงบวกที่เคยมีต่อเศรษฐกิจโลก
ได้กลับตาลปัตรโดยสิ้นเชิง
ผู้ตอบแบบสำรวจในภูมิภาคของเราโดยรวมแล้ว มีมุมมองในเชิงลบต่อการเติบโตของเศรษฐกิจโลก โดย 69% เชื่อว่า การเติบโตของเศรษฐกิจโลกจะลดลงในอีก 12 เดือนข้างหน้า ผลสำรวจนี้แสดงให้เห็นถึงการพลิกผันของผลการสำรวจที่แตกต่างจากปีที่ผ่านมาโดยสิ้นเชิง ซึ่งสัดส่วนผู้ตอบแบบสำรวจส่วนใหญ่ (76%) คาดการณ์ว่าการเติบโตของเศรษฐกิจทั่วโลกจะปรับตัวดีขึ้น
ความเชื่อมั่นเชิงบวกของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีต่อการเติบโตของเศรษฐกิจโลกอยู่ในระดับต่ำที่สุดในรอบสิบปี
คำถาม: คุณคิดว่าการเติบโตของเศรษฐกิจโลก (เช่น ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ) จะเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด ในอีก 12 เดือนข้างหน้า?
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
ซีอีโอในภูมิภาคของเรากำลังเตรียมพร้อมรับมือกับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยทั่วโลกที่อาจเกิดขึ้น เงินเฟ้อที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และราคาสินค้าโภคภัณฑ์ที่ผันผวน อีกทั้ง อุปสงค์ทั่วโลกที่อ่อนแอ
จะส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของประเทศที่มุ่งเน้นการส่งออก เช่น เขตปกครองพิเศษฮ่องกง มาเลเซีย สิงคโปร์ ไต้หวัน และเวียดนาม นอกจากนี้ สาธารณรัฐประชาชนจีน ซึ่งถือว่าเป็นกลไกขับเคลื่อนการเติบโตของภูมิภาคนี้ มีแนวโน้มที่จะเติบโตช้ากว่าปกติ เนื่องจากนโยบายเศรษฐกิจมหภาคและนโยบายอื่น ๆ ในระยะปานกลางถึงระยะยาว ด้วยเหตุนี้ กองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF) จึงได้ปรับลดคาดการณ์
การเติบโตของภูมิภาคเอเชียและแปซิฟิกก่อนหน้านี้ลง 0.8% เหลือ 4.3% ในปี 2566
แม้ว่าความเชื่อมั่นของซีอีโอต่อเศรษฐกิจโลกจะลดลง แต่เอเชียแปซิฟิกยังคงเป็นหนึ่งในภูมิภาคที่มีมุมมองเชิงบวกต่อการเติบโตของเศรษฐกิจโลกในระดับสูงสุด เทียบกับเศรษฐกิจเกิดใหม่อื่น ๆ ได้แก่ แอฟริกา และละตินอเมริกา ทั้งนี้ ระดับความเชื่อมั่นของแต่ละประเทศนั้นแตกต่างกันไป อันสะท้อนถึงความเชื่อมั่นของผู้บริโภคและภาคธุรกิจที่มีต่อปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจ โดยประเทศที่มีมุมมองเชิงบวกสูงสุด ได้แก่ สาธารณรัฐประชาชนจีน (42%) และอินโดนีเซีย (29%) โดยซีอีโอของทั้งสองประเทศดังกล่าวต่างเชื่อว่า เศรษฐกิจโลกจะกลับมาดีขึ้น ในขณะเดียวกัน ตลาดหลายแห่งในภูมิภาคนี้ ได้แก่ สิงคโปร์ (6%) ออสเตรเลีย (8%) เกาหลีใต้ (10%) นิวซีแลนด์ (13%) และอินเดีย (13%) แสดงมุมมองในเชิงลบมากขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงมุมมองของซีอีโอที่มีต่อผลกระทบอันต่อเนื่องยาวนานจากปัจจัยเศรษฐกิจมหภาคทั่วโลก
นอกจากนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยังคงมีมุมมองเชิงลบเกี่ยวกับโอกาสของประเทศตนเอง น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับซีอีโอทั่วโลก ทั้งนี้ การให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของประเทศที่เพิ่มขึ้น มากกว่าผลประโยชน์ของโลก แสดงให้เห็นถึงการเร่งตัวของแนวโน้มที่กำลังเกิดขึ้น อย่างไรก็ดี ปัจจัยพื้นฐานของภูมิภาคยังคงได้รับแรงสนับสนุนจากการเปิดเสรีทางการค้า (ตัวอย่างเช่น ความตกลงหุ้นส่วนทางเศรษฐกิจระดับภูมิภาค (Regional Comprehensive Economic Partnership) และการเปิดรับการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ)
ซีอีโอในประเทศขนาดใหญ่กว่าของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก แสดงมุมมองเชิงบวกในระดับสูงสุดต่อโอกาสการเติบโตทางเศรษฐกิจภายในประเทศของตนเอง เมื่อเปรียบเทียบกับทั่วโลก นำโดย สาธารณรัฐประชาชนจีน (64%) อินเดีย (57%) และอินโดนีเซีย (50%) โดยมาตรการเชิงนโยบายด้านสุขภาพและเศรษฐกิจของสาธารณรัฐประชาชนจีนยังส่งเสริมการฟื้นตัวของตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปภายในช่วงครึ่งหลังของปี 2566 ไปจนถึงปี 2567 ในขณะเดียวกัน ประเทศที่มีความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจจะได้รับผลกระทบที่น้อยกว่าจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลก เนื่องจากประเทศเหล่านี้มีอุปสงค์ภายในประเทศปริมาณมากคอยรองรับอยู่ ซึ่งรวมถึงอินโดนีเซียและอินเดีย โดยอินเดียถูกมองว่าเป็นศูนย์กลางการผลิตเสริมสำหรับภูมิภาคนี้มากขึ้นเรื่อย ๆ
แม้ว่ามุมมองเชิงลบต่อการเติบโตของเศรษฐกิจทั่วโลกจะอยู่ในระดับที่สูง แต่ซีอีโอในเอเชียแปซิฟิกก็ยังมั่นใจถึงโอกาสการเติบโตทางเศรษฐกิจภายในประเทศของตนเอง
คำถาม: คุณเชื่อว่า การเติบโตของเศรษฐกิจ (ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ) ในประเทศของคุณ จะเปลี่ยนแปลงในลักษณะใด ในอีก 12 เดือนข้างหน้า?
หมายเหตุ: แสดงเฉพาะคำตอบที่ระบุว่า ‘ดีขึ้น’ เท่านั้น
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
ให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น
มุมมองเชิงลบของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องลงมือทำ
‘ณ เวลานี้ และ ตอนนี้’ นั่นคือ การรักษาความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินงานและการสร้างกระแสเงินสดทันที รวมถึงเลื่อนการสร้างมูลค่าในระยะยาวออกไป
สำหรับคำถามเกี่ยวกับภัยคุกคามที่ซีอีโอในภูมิภาคนี้คิดว่าพวกเขาจะต้องเผชิญในอีก 12 เดือนข้างหน้า
พบว่า คำตอบส่วนมาก คือ เงินเฟ้อ ความผันผวนของเศรษฐกิจมหภาค และความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ซึ่งคล้ายคลึงกับซีอีโอทั่วโลก อนึ่ง ซีอีโอในแต่ละภูมิภาครับรู้ถึงภัยคุกคามที่แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสภาวะการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ และความแตกต่างของสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน อย่างไรก็ดี ความแตกต่างในการรับรู้ดังกล่าว เห็นได้อย่างชัดเจนภายในภูมิภาคเดียวกัน ตัวอย่าง เช่น ซีอีโอในประเทศออสเตรเลียและญี่ปุ่น มีความกังวลเกี่ยวกับความเสี่ยงทางไซเบอร์มากกว่าประเด็นอื่น ๆ ในขณะที่ ซีอีโอในสาธารณรัฐประชาชนจีน เขตปกครองพิเศษฮ่องกง และเกาหลีใต้ มองว่า ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์เป็นภัยคุกคามอันดับแรก
ทั้งนี้ มุมมองต่าง ๆ ได้เปลี่ยนแปลงไปเมื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงในระยะกลาง (ห้าปี) กล่าวคือ ประเทศต่าง ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งออสเตรเลีย สาธารณรัฐประชาชนจีน มาเลเซีย และนิวซีแลนด์ มองว่า ความเสี่ยงทางไซเบอร์และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศมีความสำคัญมากกว่าประเด็นอื่น ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สภาพภูมิอากาศที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากการหยุดชะงักของวงจรห่วงโซ่อุปทานและสินค้าคงคลัง
นอกจากนี้ เราเห็นได้อย่างชัดเจนว่า บริษัทขนาดเล็ก (ที่มีรายได้น้อยกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ) มองว่า ตนมีความเสี่ยงน้อยที่สุดในด้านสภาพภูมิอากาศและไซเบอร์ ทั้งในระยะสั้นและระยะกลาง เมื่อเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่ และเมื่อพิจารณาจากความสามารถในการลงทุนของบริษัทขนาดเล็ก พบว่า บริษัทเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการทำกำไรของบริษัทให้เกิดขึ้น ‘ณ เวลานี้ และ ตอนนี้’ เพื่อให้ธุรกิจสามารถอยู่รอดต่อไปได้
ความเสี่ยงที่ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกคาดการณ์ไว้ในห้าปีข้างหน้านั้นแตกต่างจากปัจจุบัน โดยความเสี่ยงด้านไซเบอร์และสภาพภูมิอากาศมีความสำคัญเพิ่มขึ้น
คำถาม: คุณคิดว่า บริษัทของคุณจะเผชิญกับภัยคุกคามที่สำคัญต่อไปนี้มากน้อยแค่ไหนในอีก (ก) 12 เดือนข้างหน้า (ข) ห้าปีข้างหน้า?
หมายเหตุ: แสดงผลรวมของคำตอบที่ระบุว่า ‘มีความเสี่ยงสูง' และ ‘มีความเสี่ยงสูงมาก’
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
เพื่อตอบสนองต่อความท้าทายในระยะเวลาอันใกล้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีความตั้งใจที่จะ ‘เติบโต’ จากวิกฤต ซึ่งสอดคล้องกับซีอีโอทั่วโลก โดย 48% เริ่มลดต้นทุนการดำเนินงาน อีกทั้งพยายามที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย พร้อมขึ้นราคาสินค้าและบริการ ทั้งนี้ ซีอีโอส่วนใหญ่ ไม่ได้มีการจัดการกับต้นทุนผ่านการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน โดยพบว่า มีเพียง 8% เท่านั้น ที่ลดค่าตอบแทนพนักงานลง ในขณะที่ 14% ลดจำนวนพนักงาน ผลสำรวจนี้สะท้อนให้เห็นว่า ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีความกังวลเกี่ยวกับปัญหาการลดลงของจำนวนพนักงาน ซึ่งปัญหานี้คาดว่าจะยังคงอยู่ต่อไป อันมีสาเหตุมาจากปรากฏการณ์การลาออกครั้งใหญ่ (‘Great Resignation’)
ในการรับมือกับสภาพแวดล้อมปัจจุบัน ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกได้ทำการลดต้นทุนและกระตุ้นการเติบโตของรายได้ แต่ส่วนใหญ่ไม่มีแผนที่จะลดกำลังแรงงาน
คำถาม: บริษัทของคุณกำลังพิจารณาที่จะลงมือทำสิ่งใด (หากมี) เพื่อบรรเทาความท้าทายและความผันผวนทางเศรษฐกิจในอีก 12 เดือนข้างหน้า?
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจึงกำลังวางแผนที่จะปรับการดำเนินธุรกิจของตนเองในตลาดปัจจุบันและ/หรือขยายไปสู่ตลาดใหม่ (53%) ปรับห่วงโซ่อุปทาน (49%) และกระจายข้อเสนอทางธุรกิจ (48%) เพื่อผลักดันความสามารถในการทำกำไรระยะสั้น ตรงกันข้ามกับซีอีโอทั่วโลกที่ให้ความสำคัญกับการลงทุนด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์และข้อมูลส่วนตัว เพื่อจัดการกับความเสี่ยงด้านดิจิทัล ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกนั้นให้ความสำคัญกับการป้องกันผลกระทบทางเศรษฐกิจในระยะสั้น
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกกำลังปรับการดำเนินธุรกิจของตนในตลาดปัจจุบัน ปรับห่วงโซ่อุปทาน และกระจายข้อเสนอทางธุรกิจ เพื่อรับมือกับความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์
คำถาม: บริษัทของคุณกำลังพิจารณาที่จะลงมือทำสิ่งใด (หากมี) เพื่อบรรเทาผลกระทบจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ในอีก 12 เดือนข้างหน้า?
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
พลิกโฉมธุรกิจเพื่อความอยู่รอด
สำหรับภัยคุกคามในระยะใกล้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ เพื่อให้ยังคงอยู่รอดท่ามกลางการหยุดชะงักครั้งใหญ่ และเติบโตในโลกที่มีความท้าทายด้านสภาพภูมิอากาศ นั่นหมายความว่า ซีอีโอในภูมิภาคนี้กำลังเผชิญกับสองความท้าทายสำคัญ นั่นคือ การสร้างสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น และการสร้างการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อการเติบโตในระยะยาว
ผลการสำรวจของเราแสดงให้เห็นว่า 53% ของซีอีโอในภูมิภาคนี้ เชื่อว่า บริษัทของพวกเขาจะไม่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจในทศวรรษข้างหน้า หากยังคงดำเนินการเฉกเช่นปัจจุบัน (มากกว่าซีอีโอทั่วโลก 14%) อีกทั้ง มากกว่าหนึ่งในสามของซีอีโอเชื่อว่า ธุรกิจของพวกเขาจะไม่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจภายในหกปี
ทั้งนี้ ภารกิจเร่งด่วนนี้ ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นในเกาหลีใต้ ญี่ปุ่น สาธารณรัฐประชาชนจีน และเขตบริหารพิเศษฮ่องกง ซึ่งซีอีโอราวสามในสี่มีความรู้สึกเช่นนี้
53% ของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเชื่อว่า บริษัทของพวกเขาจะไม่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจในทศวรรษข้างหน้า หากยังคงดำเนินการเฉกเช่นปัจจุบัน
คำถาม: หากบริษัทของคุณยังคงดำเนินการเฉกเช่นปัจจุบัน คุณคิดว่าธุรกิจของคุณจะมีศักยภาพทางเศรษฐกิจนานแค่ไหน?
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
นอกจากนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกยังมีความเข้าใจด้วยว่า เส้นทางการเปลี่ยนแปลงองค์กรของพวกเขา ต้องรับมือกับแรงขับเคลื่อนที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมในหลากหลายมิติ ดังนั้น พวกเขาจะต้องก้าวให้ทันลูกค้า (56%) ปฏิบัติตามนโยบายและแนวปฏิบัติของหน่วยงานกำกับดูแล (54%) และจัดการปัญหาด้านการขาดแคลนแรงงาน/ทักษะ (50%)
อีกสิ่งที่เน้นย้ำถึงความสำคัญในการพลิกโฉมองค์กร คือ การที่ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจัดสรรเวลาที่มีเพื่อลงมือจัดการกับเรื่องนี้ โดยพวกเขาใช้เวลามากที่สุดไปกับการขับเคลื่อนประสิทธิภาพการดำเนินงานในปัจจุบัน (24%) และหากมีโอกาสที่สามารถออกแบบตารางเวลาในอุดมคติของตนเองได้ พวกเขาก็ปรารถนาที่จะใช้เวลามากขึ้นในการพัฒนาธุรกิจ และกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคต (25%)
การกระทำที่สมดุลนี้ ครอบคลุมตั้งแต่ตารางเวลาทำงาน รวมไปถึงการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร ไม่เพียงเท่านี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยังให้การลงทุนด้านการยกระดับทักษะของพนักงาน (73%) เป็นภารกิจสำคัญอันดับแรก ตามด้วยระบบอัตโนมัติ (71%) และการนำเทคโนโลยีขั้นสูงมาใช้ (67%) นอกจากนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก มีแนวโน้มลงทุนด้านมาตรการการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และเมตาเวิร์ส มากกว่าซีอีโอทั่วโลก แม้จะเป็นภารกิจสำคัญรองลงมาก็ตาม
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ให้การลงทุนด้านการยกระดับทักษะเป็นภารกิจสำคัญอันดับแรก
คำถาม: บริษัทของคุณกำลังจะลงทุนในส่วนใดต่อไปนี้ (หากมี) ในอีก 12 เดือนข้างหน้า?
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
ความท้าทายด้านประสบการณ์และวัฒนธรรมของผู้คน
เพื่อให้การจัดการกับสองความท้าทายสำคัญนี้ไปสู่ความสำเร็จ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเข้าใจว่า พวกเขาต้องให้ความสำคัญกับ ‘คน’ ในการเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ ซึ่งเห็นได้จากการให้ความสำคัญกับการยกระดับทักษะ (Upskilling) ทั้งนี้ ซีอีโอสามารถทำอะไรได้อีกบ้าง เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมและสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน?
ผลสำรวจในปีนี้ ชี้ให้เห็นสัญญาณเตือนบางอย่าง รวมถึงโอกาสที่เด่นชัดด้วยเช่นกัน โดยน้อยกว่าครึ่ง (41%) ของซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่ทำการสำรวจ มองว่า พนักงานของพวกเขาปฏิบัติตนได้อย่างสอดคล้องกับค่านิยมและทิศทางการดำเนินงานขององค์กร (ความถี่อยู่ที่ 81-100%) ซึ่งคล้ายคลึงกับซีอีโอทั่วโลก สะท้อนให้เห็นว่า พนักงานยังคงรู้สึกขาดการเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์การทำงาน และเมื่อเปรียบเทียบระหว่างบริษัทเอกชน (38%) กับบริษัทมหาชน (46%) ยิ่งเป็นการเน้นย้ำถึงการขาดการเชื่อมโยงดังกล่าว สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่า บริษัทขนาดเล็กมีวิธีการหรือแนวทางการดำเนินงานที่ค่อนข้างไม่เป็นมาตรฐานสำหรับการบริหารจัดการประสบการณ์ของผู้คนและวัฒนธรรมในองค์กร เมื่อเทียบกับบริษัทขนาดเดียวกันที่ได้รับการตรวจสอบและติดตามอย่างใกล้ชิดมากกว่า
สำหรับพนักงานในปัจจุบันนี้ ความพึงพอใจในการทำงานไม่ได้ขึ้นอยู่กับการได้รับผลตอบแทนทางการเงินที่เป็นธรรมเท่านั้น โดยผลสำรวจแรงงานในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (Asia Pacific Workforce survey) ล่าสุดของเรา เน้นย้ำในประเด็นนี้ว่า คนทำงานในภูมิภาคนี้ต้องการงานที่มีความหมายมากขึ้น และต้องการที่จะแสดงตัวตนที่แท้จริงของตนเองผ่านการทำงานในสภาพแวดล้อมที่สอดคล้องกับค่านิยมของตน
นอกจากนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกยังมีคำถามในเรื่องขอบเขตของการให้อำนาจพนักงานในการได้คิดและตัดสินใจเอง (Empowerment) โดยประมาณครึ่งหนึ่งของซีอีโอ มักไม่ส่งเสริมให้มีการถกเถียงโต้แย้ง และไม่ยอมให้เกิดความผิดพลาดหรือความล้มเหลวในระดับเล็ก ๆ น้อย ๆ และ 73% ชี้ว่า ผู้นำองค์กรของพวกเขา มักไม่สามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับหน้าที่งานหรือแผนกของตนได้อย่างเป็นอิสระ อีกทั้งพบว่า ในหลาย ๆ องค์กรไม่มีสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมที่เอื้อให้ผู้จัดการและพนักงานต่าง ๆ สามารถสร้างโอกาสใหม่ ๆ หรือตอบสนองต่อภัยคุกคามที่เข้ามาสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันได้โดยอิสระ ซึ่งชี้ให้เห็นว่า องค์กรต้องการผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformative leadership)
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีคำถามในเรื่องขอบเขตการให้อำนาจพนักงานในการได้คิดและตัดสินใจเอง รวมถึงการประพฤติปฏิบัติของพนักงานที่สอดคล้องกับทิศทางขององค์กร
คำถาม: โปรดระบุว่าข้อความต่อไปนี้เกิดขึ้นในบริษัทของคุณบ่อยเพียงใด
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
การขับเคลื่อนมูลค่าทางธุรกิจต้องอาศัย
ความร่วมมือในวงกว้าง
ความหลากหลายและความซับซ้อนของความท้าทายทางธุรกิจในปัจจุบัน สร้างความพิเศษให้กับความสามารถในการทำงานร่วมกันแบบข้ามขอบเขตทั่วไป โดยซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกต่างเห็นด้วย และยินยอมที่จะสร้างความร่วมมือที่นอกเหนือจากพันธมิตรทางธุรกิจในปัจจุบันมากกว่าซีอีโอทั่วโลกถึง 6% โดยเป้าหมายของความร่วมมือระหว่างกัน คือ การสร้างแหล่งที่มาใหม่ของมูลค่า มากกว่าที่จะแก้ปัญหาความท้าทายทางสังคม โดยมีข้อยกเว้นที่เด่นชัดหนึ่งประการ นั่นคือ การร่วมมือกับองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร
(เอ็นจีโอ)
ทั้งนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกต้องการขยายความร่วมมือกับภาครัฐและพันธมิตรในอุตสาหกรรมให้กว้างยิ่งขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อขับเคลื่อนคุณค่าและแก้ไขปัญหาทางสังคม (มากกว่า 5-6%) เมื่อเปรียบเทียบกับซีอีโอทั่วโลก
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทใหญ่ที่มีรายได้ระหว่าง 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ถึง 1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีรายได้ 1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ ขึ้นไป มีความเต็มใจที่จะร่วมมือในการสร้างความเปลี่ยนแปลงในสังคม มากกว่าบริษัทที่มีรายได้น้อยกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ถึง 7-22% นอกจากนี้ บริษัทเอกชนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยังแสดงความเต็มใจมากยิ่งขึ้นที่จะทำงานร่วมกับองค์กรต่าง ๆ โดยเฉพาะกับภาครัฐ เอ็นจีโอ และบริษัทที่มีชื่อเสียงต่าง ๆ (มากกว่า 4-7%) เมื่อเทียบกับบริษัทมหาชน ซึ่งอาจมีสาเหตุมาจากการเข้าถึงเงินทุนและทรัพยากรที่มีข้อจำกัดมากกว่า จากมุมมองของบริษัทเอกชน
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก มีแนวโน้มที่จะสร้างความร่วมมือมากกว่าซีอีโอทั่วโลก
คำถาม: บริษัทของคุณร่วมมือกับกลุ่มต่อไปนี้มากน้อยเพียงใดเพื่อ: ก) สร้างแหล่งที่มาใหม่ของมูลค่า ข) แก้ไขปัญหาทางสังคม?
หมายเหตุ: แสดง % ในระดับสูง + ในระดับสูงมาก
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (มากกว่าซีอีโอทั่วโลก 3%) มากกว่าการศึกษา (น้อยกว่าซีอีโอทั่วโลก 9%) เมื่อมีการร่วมมือกับองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจ ซึ่งเห็นได้ชัดเจนที่สุดในประเทศออสเตรเลีย สาธารณรัฐประชาชนจีน ญี่ปุ่น นิวซีแลนด์ และสิงคโปร์ ไม่เพียงเท่านี้
ซีอีโอของบริษัทมหาชนในภูมิภาคนี้ ยังให้ความสนใจกับประเด็นการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ มากกว่าบริษัทเอกชนถึง 17% ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความคาดหวังที่เพิ่มมากขึ้นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการแข่งขันเพื่อไปสู่เป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero)
ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก กำลังร่วมมือกับองค์กรที่ไม่ใช่ธุรกิจ เพื่อดำเนินการตามแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืน ประเด็น DE&I* และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
คำถาม: บริษัทของคุณร่วมมือกับองค์กรที่ใช่ธุรกิจ (ภาครัฐ เอ็นจีโอ หรือสถาบันการศึกษา) ในด้านใดต่อไปนี้ เพื่อแก้ไขปัญหาทางสังคม?
*DE&I คือ ความหลากหลาย (Diversity) ความเท่าเทียม (Equity) และยอมรับความแตกต่าง (Inclusion)
ที่มา: ผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26
โดยภาพรวมแล้ว ข้อมูลข้างต้นบ่งชี้ถึงศักยภาพในเชิงพาณิชย์ของประเด็นสำคัญที่ต้องดำเนินการตามหลัก ESG ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยตัวเร่งความก้าวหน้าในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ คือ การร่วมมือ ซึ่งจากการทำงานเพื่อการพัฒนากลยุทธ์ ESG ของ PwC ชี้ให้เห็นว่า องค์กรต่าง ๆ จะสามารถสร้างคุณค่าทางธุรกิจและสังคมควบคู่กันไปได้ดีที่สุด เมื่อมีการร่วมมือสร้างระบบนิเวศอย่างเคร่งครัดและประณีต หากความร่วมมือที่เกิดขึ้นมีการเตรียมการและวางแผนอย่างดี ตลอดจนสอดคล้องกับความสามารถทางธุรกิจ ก็จะช่วยเร่งศักยภาพในการจัดการกับความท้าทายได้อย่างเป็นระบบ
การจัดการกับ
สองความท้าทายสำคัญให้สำเร็จ
ลักษณะเฉพาะของภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ถือเป็นปัจจัยที่สร้างความโดดเด่นให้กับซีอีโอในภูมิภาคนี้ โดยนับตั้งแต่การสำรวจครั้งล่าสุดของเรา กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการค้า ยังคงช่วยยกระดับความสำคัญของภูมิภาคนี้ในเวทีโลกอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ บทบาททางธุรกิจที่เพิ่มขึ้นในสังคม ยังเพิ่มแรงกดดันในการดำเนินธุรกิจให้กับซีอีโอในภูมิภาคนี้อีกด้วย
ประเด็นทั้งหมดในข้างต้นเป็นส่วนหนึ่งของคำถามต่าง ๆ ที่มีความซับซ้อน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วสอดคล้องกับความท้าทายต่าง ๆ ที่ซีอีโอทั่วโลกต้องเผชิญ อย่างไรก็ดี ความสำเร็จในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกไม่ได้มาจากแนวทางแบบ ‘One-size-fits-all’ (สูตรสำเร็จสูตรเดียว) โดยผู้นำการเปลี่ยนแปลงควรดำเนินการทั้งห้าข้อ
ต่อไปนี้ เพื่อสร้างความไว้วางใจและส่งมอบผลลัพธ์ที่ยั่งยืน
รวบรวมข้อมูลเชิงลึกที่หลากหลายเพื่อช่วยให้ผู้นำเข้าใจถึงแรงผลักดันในปัจจุบัน ที่กำหนดสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและช่วยให้เกิดการตัดสินใจที่อาศัยข้อมูลที่ครบถ้วนมากยิ่งขึ้น ในช่วงปีที่ผ่านมาได้มีการเน้นย้ำถึงความสำคัญของการตระหนักถึงความเสี่ยง ความท้าทาย และปัจจัยขับเคลื่อน ที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจและสภาพแวดล้อมการดำเนินงานอย่างครอบคลุมและครบถ้วน หากซีอีโอสามารถปรับสมดุลระหว่างมุมมองเชิงลบและเชิงบวกได้อย่างเหมาะสม ก็จะช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่า ความท้าทายเรื่องใดเป็นเรื่องใหม่ เรื่องใดที่จะคงอยู่อย่างยาวนาน และเรื่องใดที่สามารถ ‘เลื่อนดำเนินการ’ ออกไปก่อนได้ โดยในทางปฏิบัติ ก็คือ การขยายระดับและขอบเขตของข้อมูลเชิงลึกสำหรับผู้บริหารระดับ c-suite ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก นอกจากนี้ ความเข้าใจตรงกันจะช่วยผลักดันให้มีการจัดการในเรื่องต่าง ๆ เช่น ปัจจัยเรื่องความผันผวนเฉพาะ
ภาคส่วน ความอ่อนไหวทางภูมิรัฐศาสตร์ต่อห่วงโซ่อุปทาน ตลอดจนความเสี่ยงด้านสภาพ
ภูมิอากาศและทางไซเบอร์ที่ส่งผลกระทบต่อความพึงพอใจของลูกค้า และผลกระทบทางสังคมที่เพิ่มมากขึ้น
ขับเคลื่อนและส่งเสริมให้ผู้นำองค์กรดำเนินการและตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ ซึ่งสนับสนุน
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว และความสามารถในการฟื้นตัวของธุรกิจ ความท้าทายเชิงโครงสร้างที่เกิดขึ้นในภูมิภาคนี้ มีแนวโน้มที่จะคงอยู่และเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อหน่วยธุรกิจและหน้าที่ทางธุรกิจต่าง ๆ ทำให้ซีอีโอต้องมีการกำหนดแนวทางการปฏิบัติในระยะยาวที่มีความยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น อีกทั้ง ผู้นำระดับ c-suite จำเป็นต้องนำข้อมูลเชิงลึกแบบเรียลไทม์มาใช้ให้เกิดประโยชน์ และตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้วยความว่องไว (เช่น ประเด็นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการต่าง ๆ) โดยการได้รับแรงสนับสนุนจากซีอีโอและ
คณะกรรมการ สามารถช่วยกำหนดแนวทางการปฏิบัติให้กับผู้นำระดับ c-suite ในการใช้ความเป็นผู้นำและมุมมองต่าง ๆ ที่จะสร้างความมั่นใจได้ว่า การดำเนินงานมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ในระยะยาวและความสามารถในการฟื้นตัวทางธุรกิจ
ใช้วิธีการแบบองค์รวมในการสร้างมูลค่าเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไร การพลิกโฉมองค์กร และการเติบโตของธุรกิจ กล่าวคือ การนำมุมมองเกี่ยวกับศักยภาพมาใช้เป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อให้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับแนวทางและวิธีการในการจัดลำดับความสำคัญของการลงทุนในปัจจุบัน (เช่น การกระจายผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่อุปทาน) และจุดที่ไม่ควรลดต้นทุน หรือกำลังการผลิต (เช่น โครงสร้างพื้นฐานและพนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งมีความเสี่ยงในระดับวิกฤต) ปัจจัยเหล่านี้อาจทำให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กรมีความเสี่ยงได้ ทั้งนี้ กุญแจสำคัญในการปรับปรุงและสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ คือ การพิจารณาเกี่ยวกับสังคม ESG และผลกระทบด้านภาษี/การจัดโครงสร้างภาษีในแบบองค์รวม นอกเหนือไปจากการกำหนดราคา รวมถึงการยกระดับผลิตภัณฑ์และต้นทุน ซึ่งได้รับการจัดลำดับความสำคัญในระยะสั้น วิธีการแบบองค์รวมนี้มีประโยชน์อย่างมากสำหรับซีอีโอที่สามารถนำวิธีการดังกล่าวไปใช้กับการทำดีลในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำ
ปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหาร เพื่อจัดการกับปัจจัยความกังวลต่าง ๆ และความต้องการของพนักงาน แรงกดดันและวิกฤตที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาเดียวกันเผยให้เห็นถึงความเปราะบางในการบริหารจัดการขององค์กร อันส่งผลกระทบต่อความสอดคล้องระหว่างความประพฤติของพนักงานกับวัตถุประสงค์ขององค์กร และส่งผลให้การตัดสินใจของซีอีโอได้รับความไว้วางใจลดน้อยลง อีกทั้ง จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นฐานสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ซึ่งมีภูมิหลัง มุมมอง และประสบการณ์ที่หลากหลายเป็นอย่างมาก ซีอีโอในภูมิภาคนี้จึงควรใช้ปัจจัยสำคัญเหล่านี้ในการสร้างการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรเพื่อให้เกิดการสร้างวัฒนธรรมรูปแบบใหม่ โดยการกำหนดวัตถุประสงค์ผ่านโมเดลบุคลากรที่มีความสามารถ (ได้แก่ แนวทางริเริ่มในการสร้างศักยภาพของบุคลากร การสรรหาบุคลากร และการรักษาบุคลากรให้อยู่กับองค์กร) และปรับกลยุทธ์ด้านกำลังคนให้สอดคล้องกับการเติบโตและความยืดหยุ่นขององค์กร (โดยใช้ศักยภาพของบุคลากรเป็นฐานสำคัญ) โดยในทางปฏิบัติการดำเนินการเหล่านี้จะประสบความสำเร็จได้ หากมีแนวทางริเริ่มที่มีความหมาย ซึ่งจะช่วยส่งเสริมการให้พนักงานในการคิดและตัดสินใจเอง การยอมรับความแตกต่าง และความไว้วางใจ (รวมถึงการใช้ประโยชน์จากการทำงานแบบผสมผสาน (Hybrid))
เปิดรับแนวคิดการทำงานร่วมกันและแสวงหาพันธมิตรเพื่อบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ความเชื่อมั่นต่อเศรษฐกิจในเชิงบวกของภูมิภาค ทั้งในปีที่แล้วและปีนี้ บางส่วนได้รับแรงผลักดันมาจากปัจจัยที่คล้ายคลึงกัน โดยเงินทุนจำนวนมากได้ไหลเข้าสู่ภูมิภาคจากแหล่งต่าง ๆ ตลอดจนมีการเร่งสร้างนวัตกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดทั้งภายในและตลอดทั่วทั้งภูมิภาค รวมถึงการเพิ่มศักยภาพของธุรกิจให้มีความหลากหลาย ด้วยเหตุนี้ ซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก จึงจำเป็นต้องขยายขอบเขตของพันธมิตรให้ครอบคลุมด้านต่าง ๆ ได้แก่ เทคนิค การเงิน ความสามารถพิเศษ และเทคโนโลยี และเชื่อมโยงสิ่งเหล่านี้เข้ากับความสามารถขององค์กร ซึ่งจะช่วยพัฒนาการดำเนินธุรกิจให้เกิดผลดีที่สุดและมีประสิทธิภาพ อีกทั้งเป็นการเตรียมการให้ธุรกิจมุ่งสู่ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและสามารถบ่งชี้ถึงปัจจัยที่เกี่ยวข้องในระยะยาว
ภารกิจสำหรับซีอีโอเป็นงานที่มีความท้าทาย โดยหากสามารถปรับสมดุลระหว่างสองความท้าทายสำคัญ ได้แก่ ความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น และ การปรับเปลี่ยนมุมมองด้านคุณค่า พันธมิตร และวัฒนธรรมซึ่งช่วยสนับสนุนการเติบโตในระยะยาว ก็จะช่วยให้เห็นมุมมองในภาพรวมเกี่ยวกับโอกาสและความท้าทายได้อย่างสมบูรณ์ยิ่งขึ้น ผู้นำที่สามารถสร้างสมดุลดังกล่าวได้ จะมีโอกาสที่ดีที่สุดในการสร้างธุรกิจที่น่าเชื่อถือ มีความยืดหยุ่น และทำกำไรได้ในอนาคต ดังนั้น ถึงเวลาแล้วที่ซีอีโอจะแสดงความเป็นผู้นำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่นี้
คุณต้องการผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ฉบับเอเชียแปซิฟิก - ก้าวนำในโลกแห่งความเป็นจริงใหม่ หรือไม่
เกี่ยวกับผลสำรวจ
PwC ได้เชิญซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเข้าร่วมแสดงความคิดเห็นในผลสำรวจ
ซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 26 ตั้งแต่เดือนตุลาคม ถึงพฤศจิกายน 2565 ซึ่งเรารวบรวมคำตอบจากซีอีโอในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกจำนวน 1,634 ราย
ผลสำรวจครอบคลุมอาณาเขต ออสเตรเลีย บังคลาเทศ กัมพูชา สาธารณรัฐประชาชนจีน เขตบริหารพิเศษฮ่องกง อินเดีย อินโดนีเซีย ญี่ปุ่น มาเลเซีย เมียนมาร์ นิวซีแลนด์ ฟิลิปปินส์ สาธารณรัฐเกาหลี สิงคโปร์ ศรีลังกา สาธารณรัฐจีน (ไต้หวัน) ไทย และเวียดนาม
หมายเหตุเกี่ยวกับการตีความแผนภูมิ:
ในรายงานฉบับนี้ ตัวเลขทั้งหมดในแผนภูมิแท่งและแผนภูมิแท่งแบบเรียงซ้อนอาจไม่ได้แสดงตัวเลขถึง 100% อันเป็นผลมาจากการปัดเศษเปอร์เซ็นต์ และการตัดสินใจในบางกรณีที่ไม่แสดงคำตอบ เช่น ‘ไม่ใช่ทั้งสองอย่าง/ไม่’ ‘อื่น ๆ’ ‘ไม่’ ‘ตรงกับข้างต้น’ และ ‘ไม่รู้’
Contacts
Sanjeev Krishan
Vivek Prasad
Markets Leader, PwC India
Eddy Rintis
Ay-Tjhing Phan
Masataka Kubota
Territory Senior Partner, PwC Japan
Markets Leader, PwC Japan
Hoonsoo Yoon
Sang-Soo Yoo
Soo Hoo Khoon Yean
Mark Averill
Roderick Danao
Mary Jade Roxas
Markets Leader, PwC Philippines
Marcus Lam
Executive Chairman, PwC Singapore
Kok Weng Sam
Joseph Chou
Patrick Tuan
Pisit Thangtanagul
Paiboon Tunkoon
Dinh Thi Quynh Van
David Tay
Follow us
