- Os projectos alcançam todo o potencial que prometem e apresentam uma boa relação custo-benefício?
- Tem a capacidade e a competência para apresentar com sucesso programas que tragam uma mudança, no prazo e no orçamento certos?
- Está a tirar o máximo proveito dos mesmos?
- Está satisfeito com o actual nível de maturidade da gestão de projectos na sua organização?
- A abordagem que faz à gestão de portfólio é apropriada e adequada (caso a tenha)?
Áreas de trabalho
Gestão de portfólio
A gestão de portfólio permite que sejam tomadas decisões estratégicas com base num equilíbrio de estratégias de longo prazo e imperativos de curto prazo, governo ágil e uma série de processos, ferramentas e técnicas adaptáveis. O objectivo é optimizar as decisões de investimento e de selecção de projectos e outras actividades estratégicas necessárias para alcançar os objectivos estratégicos da organização.
As pressões comerciais comuns que servem de catalisador para fazer aumentar o enfoque na gestão de portfólio poderão incluir:
- aumento da concorrência, forçando as empresas a reduzir ou congelar os preços;
- equipas globais / distribuídas, criando a necessidade de colaboração;
- falta de recursos qualificados disponíveis, necessários para projectos;
- aumento da exposição ao risco em portfólios de projectos;
- novos orçamentos;
- novo director executivo / novo líder da alta gestão.
Gestão de benefícios
A gestão de benefícios está no centro de uma mudança bem-sucedida. É uma actividade pró-activa de medição que se concentra em melhorias antecipadas e oportunistas e retornos à medida que vai investindo na transformação do negócio. Os portfólios, os programas e os projectos de mudança são concebidos de forma a proporcionarem um valor duradouro a uma organização, contribuindo directamente para alcançar os objectivos estratégicos. A abordagem de realização de benefícios da PwC põe a criação de valor no centro das actividades em torno de qualquer transformação, não como um fluxo separado de trabalho. Define todos os outros elementos do seu trabalho de transformação.
Um enfoque na gestão eficaz de benefícios garante que:
- os benefícios são compreendidos, articulados e alinhados com os objectivos;
- há uma responsabilização e uma transparência claras;
- os benefícios são alcançáveis e continuam a representar uma boa relação custo-benefício;
- o enfoque nos benefícios e na respectiva realização não se perdem na transição para a actividade como habitualmente.
Recuperação de projectos
A estrutura de recuperação de projectos identifica abordagens e estratégias de projectos alternativas, que podem pôr um projecto firmemente de volta ao bom caminho, e recuperar o investimento actual e futuro. É a aplicação de uma abordagem metódica para melhorar as perspectivas de longo prazo do projecto.
Um programa de recuperação de projectos pode ser iniciado devido a uma necessidade de abordar as questões a seguir descritas.
- Âmbito impreciso e, portanto, expectativas imprecisas.
- Definição de tarefas e falta de coordenação.
- Ausência de uma missão clara – objectivo, visão, finalidade ou direcção.
- Objectivos e benefícios não concretizados.
- Pouco reconhecimento dos benefícios pós-implementação.
Avaliação da maturidade do programa
A avaliação da maturidade do programa (Programme Maturity Assessment - PMA) avalia a capacidade de apresentação de um portfólio ou programa e cria recomendações utilizáveis, especificamente para o contexto empresarial. Usando os 12 elementos de excelência de execução da PwC, a maturidade e a eficácia da gestão, do governo, da execução e dos controlos do programa da organização podem ser avaliadas, e podem ser recomendadas acções para aumentar a probabilidade de sucesso.
A avaliação da maturidade do programa permite aos clientes compreenderem os pontos fortes e fracos em aspectos que podem incluir os que a seguir se indicam.
- A razão pela qual os portfólios ou programas recentes não conseguiram apresentar resultados e benefícios.
- Deficiências na definição do âmbito e do controlo de mudanças relacionadas com o alinhamento com a estratégia da organização.
- Inconsistência e falta de uma abordagem normalizada à execução.
- Comunicação e informação de gestão inconsistentes, resultando numa tomada de decisões não ideal.
- A capacidade actual para alcançar a estratégia não é compreendida.
- Estratégias excessivamente ambiciosas, resultando na insatisfação das partes interessadas.
- Supervisão limitada das interdependências e sinergias entre os programas.
Mobilização de programas (12 elementos de excelência na execução)
A mobilização de programas destina-se a ajudá-lo a definir o tom e o ritmo, e a pôr o programa na direcção certa desde o início. O objectivo é estabelecer um Programme/Project Management Office (PMO) que permita um nível de controlo adequado à complexidade do seu programa. Também se pretende que tenha o conhecimento de que precisa para tomar decisões e garantir que o programa permanece alinhado com as prioridades estratégicas.
A mobilização do PMO permite identificar e resolver potenciais pontos fracos, tais como os que a seguir se indicam.
- Falta de um patrocínio (sponsor) com visibilidade.
- Não obtenção da informação necessária para tomar decisões fundamentais.
- Prazos de entrega não claros e riscos que não são devidamente compreendidos.
- Alinhamento com prioridades estratégicas ou benefícios esperados na execução.
- Confusão na comunicação sobre o estado do programa.
- Celeridade e rapidez ao reagir a novas oportunidades ou desafios.
Execução ágil do programa
A transformação ágil é uma forma de prosperar em conjunto num mundo de disrupção, em que trabalhamos juntos para criar rapidamente valor para o cliente, com base em novas formas sustentáveis de trabalhar.
A abordagem da transformação ágil significa que trabalhamos consigo para:
- criar confiança e novas formas de trabalhar;
- proporcionar valor rapidamente;
- reconhecer que as pessoas e a colaboração são fundamentais para o sucesso ágil;
- elaborar uma abordagem iterativa que apresenta resultados com flexibilidade;
- permitir que a sua liderança seja feita de forma ágil.
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