El cambio está en todas partes y los empleados lo sienten. La última Encuesta Global de Esperanzas y Temores de la Fuerza Laboral de PwC, la quinta de una serie que data de 2019, revela que más de la mitad de los trabajadores sienten que hay demasiados cambios en el trabajo ocurriendo al mismo tiempo, y el 44% no entiende por qué es necesario cambiar. Al mismo tiempo, los trabajadores también reportan cargas de trabajo aumentadas, incertidumbre sobre la seguridad laboral y dificultades financieras generalizadas.
Sin embargo, antes de asumir que el panorama es desalentador, hay fuertes señales de optimismo y compromiso. La mayoría de los empleados dicen estar listos para adaptarse a nuevas formas de trabajar. Muchos están ansiosos por mejorar sus habilidades y ven potencial en el uso de la Inteligencia Artificial Generativa (GenAI) para aumentar su eficiencia. Más de la mitad coinciden en que los cambios recientes que han experimentado les hacen sentirse optimistas sobre el futuro de su empresa.
Estas señales mixtas, basadas en una encuesta a más de 56.000 trabajadores en 50 países y regiones, sugieren una fuerza laboral global atrapada entre el presente y el futuro. Los trabajadores están abiertos al futuro, pero las presiones del presente pueden nublar su visión de cómo podría ser el futuro y cómo pueden contribuir. Aunque hay razones empresariales convincentes para el cambio—los CEO están tratando urgentemente de evolucionar sus empresas para seguir siendo viables económicamente a largo plazo—los líderes deben redoblar sus esfuerzos para justificar la necesidad del cambio a sus partes interesadas más importantes: su fuerza laboral. A menos que los empleados comprendan y ayuden a impulsar el cambio, los planes de transformación probablemente no tendrán éxito.
La encuesta de este año explora las percepciones y actitudes de los empleados relevantes para seis acciones críticas que los líderes de la C-Suite deben tomar para construir una fuerza laboral preparada para el cambio en temas clave de transformación.
Explora los hallazgos:
Seis medidas para crear una fuerza laboral con miras al futuro
en la era de la transformación
Liderar a través de la transformación
Liberar el poder de la GenAI
Potenciar el rendimiento mediante la formación y experiencia del trabajador
Liderar a través de la transformación
Muchos empleados parecen estar adoptando el cambio en el lugar de trabajo (ver gráfico anterior). Una serie de cambios que han experimentado durante el año pasado les hacen sentirse claramente optimistas: por ejemplo, tres de cada cinco empleados coinciden en que los cambios recientes les entusiasman con el futuro de su empresa.
Pero incluso el cambio positivo puede ser estresante, especialmente cuando la tasa de transformación es intensa. Casi dos tercios de los empleados dicen haber experimentado más cambios en el trabajo en el último año que en los 12 meses anteriores, y un tercio de los trabajadores dice haber experimentado cuatro o más cambios significativos en el trabajo en el último año, incluyendo cambios en las estructuras de equipo y en las responsabilidades diarias del trabajo.
Los líderes deben apoyar a su fuerza laboral de nuevas maneras, incluso mientras aceleran el cambio a medida que el negocio evoluciona. Dos acciones clave de liderazgo pueden ayudar a lograr este equilibrio.
1. Liderar de nuevas maneras para construir resiliencia en una fuerza laboral estresada.
Alerta de bandera roja: el riesgo de fatiga por cambio y de sentirse abrumado en su fuerza laboral es alto en este momento. Casi la mitad de los encuestados dice que su carga de trabajo ha aumentado significativamente en los últimos 12 meses y que han tenido que aprender nuevas tecnologías para hacer su trabajo, entre otros cambios en sus roles y responsabilidades (ver gráfico a continuación).
Además, están experimentando estrés por otras fuentes relacionadas con el trabajo. Aunque los encuestados informan niveles algo más altos de seguridad financiera que el año pasado, la mayoría todavía está financieramente estresada (ver gráfico a continuación). Y aunque el 60% de los trabajadores se sienten extremadamente o muy confiados en su seguridad laboral en general, un número significativo dice que los cambios recientes en el trabajo los tienen preocupados por su seguridad laboral. En conjunto, es probable que muchos trabajadores no puedan dar lo mejor de sí mismos en el trabajo debido al aumento del estrés y la ansiedad, el miedo a tomar riesgos o la disminución de la moral.
Todo esto está sucediendo en un momento en que el mundo mismo está cambiando rápidamente, ya que el cambio climático, las disrupciones geopolíticas, la IA y otras fuerzas están remodelando muchos aspectos de la vida.
Dónde enfocarse: Los líderes tienen un papel importante en ayudar a los empleados a fortalecer su capacidad para navegar por el cambio y el estrés. El ritmo rápido del cambio puede dificultar que los empleados se involucren completamente en su trabajo actual, y mucho menos que inviertan en cómo podrían evolucionar sus trabajos en el futuro. Es esencial que los líderes reconozcan esto y prioricen el bienestar como un valor fundamental dentro de su organización. Esto incluye crear una cultura que fomente el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, donde los líderes establezcan expectativas realistas y se comuniquen abierta y empáticamente. Esto no solo beneficia a los individuos, sino que también es un habilitador crítico del rendimiento, ya que los trabajadores estresados y distraídos son menos propensos a rendir bien.
Debido a que es poco probable que el cambio se desacelere, los líderes también deben ayudar a los trabajadores a aprender a adaptarse mejor a él. Eso requiere un liderazgo transformador, dirigido por aquellos que pueden desafiar el statu quo de una manera que inspire y empodere a otros a aceptar el cambio. Este enfoque ayuda a los empleados a construir resiliencia para que puedan navegar mejor la incertidumbre y aprovechar las oportunidades, incluso si el cambio sigue ocurriendo a su alrededor.
Aunque es importante cultivar la resiliencia en toda la organización, los líderes senior deben ayudar especialmente a los gerentes intermedios a desarrollar resiliencia en sí mismos y fomentarla dentro de sus equipos. Estos empleados críticos a menudo soportan la mayor parte de las presiones organizacionales y necesitan navegar situaciones complejas mientras mantienen su propio bienestar. Ayudarles a construir resiliencia puede fortalecer su capacidad para superar obstáculos, adaptarse al cambio y liderar sus equipos de manera más efectiva.
2. Involucrar a los empleados en el cambio para impulsar la transformación.
En general, los líderes empresariales y los empleados están ampliamente alineados en cómo las grandes fuerzas, como la tecnología, el cambio climático y las dinámicas competitivas, remodelarán las empresas y los trabajos. Sin embargo, hay algunas diferencias notables. Por ejemplo, los CEO son más propensos que los trabajadores a citar el cambio tecnológico como un motor importante de cambio (ver gráfico a continuación). Y detrás de estos números agregados está la necesidad de que los líderes comuniquen e involucren a todos los segmentos de su fuerza laboral en conversaciones sobre por qué es necesario el cambio, las acciones que la empresa está tomando y las implicaciones para los roles y trabajos.
Ciertamente, algunos trabajadores parecen anticipar el cambio. Por ejemplo, el 40% de los encuestados que han utilizado la IA generativa (GenAI) en los últimos 12 meses dicen que cambiará fundamentalmente su profesión en menos de cinco años. Pero los líderes deben esforzarse por involucrar a todos los segmentos de su fuerza laboral en su visión del futuro para que los esfuerzos de transformación sean duraderos.
Dónde enfocarse: Cuando los empleados entienden las razones del cambio, están más comprometidos y conectados con los objetivos de la organización. Los líderes deben comunicar cómo las megatendencias, como la disrupción tecnológica, están alterando el contexto empresarial y cómo tales cambios influyen en la estrategia de la empresa; luego, deben conectar eso con los cambios que están pidiendo a los empleados que hagan. Se requerirá una comunicación frecuente y transparente por parte de los líderes a todos los niveles, pero especialmente de los CEO y otros líderes senior.
Igualmente, es importante involucrar e inspirar a los empleados compartiendo su visión del futuro de la empresa y su papel en ese futuro. Cuando las personas se sienten emocionadas y motivadas por lo que está por venir, es mucho más probable que acepten el cambio.
También deben ser empoderados para contribuir, ya que es más probable que acepten el cambio cuando ayudan a crearlo. Un enfoque es la innovación liderada por los empleados, que empodera a los trabajadores para proponer y probar nuevas ideas y formas de trabajar en sus trabajos diarios. La innovación liderada por los empleados requiere defensa y apoyo de los líderes senior para que los empleados sepan que pueden experimentar. Al poner la innovación en manos de los trabajadores, este enfoque les brinda oportunidades para involucrarse activamente e impulsar el cambio.
Liberar el poder de la GenAI
El verdadero potencial para innovaciones revolucionarias con GenAI vendrá de los propios trabajadores, particularmente de aquellos que la usan más. Sin embargo, el uso generalizado de GenAI en el lugar de trabajo aún no se ha popularizado. Aunque el 61% de los trabajadores dicen haber usado GenAI en el trabajo al menos una vez en los últimos 12 meses, muchos menos la usan a diario o incluso semanalmente (ver gráfico a continuación).
Para maximizar los beneficios de GenAI, los líderes deben empoderar a su fuerza laboral para experimentar y usarla para repensar cómo se realiza el trabajo. También deben abordar los desafíos que impiden que algunos empleados (y líderes) exploren sus capacidades, como no ver oportunidades para usarla en su línea de trabajo. Además, deben capacitar a los empleados para que adquieran las habilidades necesarias para aprovechar al máximo GenAI, además de continuar ayudándolos a desarrollar las habilidades humanas que también desean, como comunicación, liderazgo y resolución de problemas. El recientemente publicado Barómetro de Empleos de IA de PwC calcula que las habilidades buscadas por los empleadores están cambiando a una tasa un 25% más alta en ocupaciones que pueden usar IA. Dos acciones pueden ayudar a los líderes a ganar tracción en el uso de GenAI en sus organizaciones.
3. Ayudar a los empleados a liderar la innovación
Los trabajadores y los CEO están en la misma página en cuanto a la burocracia, el tiempo desperdiciado y la fricción organizacional en el trabajo. Ambos sienten que aproximadamente el 40% del tiempo que dedican a actividades administrativas se gasta de manera ineficiente, y ambos creen que GenAI podría ayudar a liberar ese tiempo. Más del 80% de los trabajadores que usan GenAI diariamente esperan que haga su tiempo en el trabajo más eficiente en los próximos 12 meses (ver gráfico a continuación).
Por supuesto, la fricción organizacional no puede aliviarse completamente con tecnología. También se necesita que las personas trabajen juntas para abordar los puntos problemáticos y cambiar comportamientos que pueden estar contribuyendo a la ineficiencia, como cambiar los protocolos de las reuniones. Los líderes juegan un papel clave en esto al establecer políticas y modelar comportamientos deseados, mientras que los empleados desempeñan un papel fundamental al manejar el cambio desde abajo hacia arriba.
Una advertencia: las personas no pueden usar lo que no tienen. Más de uno de cada 10 trabajadores que no han usado GenAI en el trabajo dicen que su empleador no permite el uso de herramientas GenAI, y casi una cuarta parte dice que su empleador no les ha dado acceso a GenAI.
Dónde enfocarse: Crear eficiencias con GenAI es importante, pero es solo el comienzo. La promesa de GenAI radica en ir más allá de simplemente mejorar la forma en que se realiza el trabajo, usándola como un medio para el crecimiento. Esto se logra al dar a los empleados la libertad de innovar e iterar, como a través de un enfoque liderado por los empleados, empoderándolos para interactuar con nuevas inteligencias digitales y llenar los vacíos en creatividad e innovación. La forma más rápida de hacer que tu empresa se adapte a nuevas tecnologías y formas de trabajar es empoderar a tu gente para experimentar con ambas.
También es esencial mejorar las habilidades de todos en GenAI, independientemente de la industria o el rol. Incluso si los beneficios de GenAI no son inmediatamente evidentes en todas las áreas, aún puede haber oportunidades para que los empleados optimicen sus procesos de trabajo o apoyen la toma de decisiones usando tecnologías de IA. Además, dado que el avance continuo de la tecnología de IA probablemente impactará significativamente en prácticamente todas las industrias y roles laborales, mejorar las habilidades de todos puede ayudar a preparar a los trabajadores, lo que ayuda a garantizar que no queden rezagados a medida que las industrias evolucionan.
Además, los líderes senior pueden predicar con el ejemplo. Solo aproximadamente uno de cada cinco altos ejecutivos y el 17% de los gerentes dicen que usan GenAI diariamente, una clara llamada a la acción para que los líderes mejoren sus habilidades y usen GenAI tanto como los empleados, no solo para su propio trabajo, sino también para poder guiar a los trabajadores sobre cómo usarla en el suyo.
4. Infundir confianza en GenAI
Los empleados reconocen que GenAI, como cualquier otra tecnología, tiene tanto fortalezas como debilidades. Entre sus preocupaciones está que GenAI aumente los sesgos en su contra en el trabajo y que GenAI pueda producir información errónea que no puedan reconocer. Estas percepciones son más comunes entre los usuarios más frecuentes de GenAI. Esto resalta la importancia de tener un entorno de apoyo con una gobernanza clara, directrices y capacitación. Eso también incluye tener límites y una estrategia de IA Responsable en su lugar.
A pesar de su reconocimiento de los posibles riesgos, la percepción de los empleados sobre GenAI es notablemente más positiva que negativa (ver gráfico a continuación). Más del 70% de los empleados en nuestra encuesta que han usado GenAI coinciden en que las herramientas crearán oportunidades para aprender nuevas habilidades en el trabajo, ser más creativos en el trabajo y mejorar la calidad de su trabajo. Y la mitad de todos los adoptantes esperan que GenAI conduzca a salarios más altos, una expectativa que es aún mayor entre aquellos que usan GenAI diariamente.
Dónde enfocarse: Cada líder senior necesita estar involucrado en establecer confianza en la IA, fomentar su adopción y garantizar que se use de manera responsable en toda la organización. Es algo que los líderes deben priorizar y dedicar tiempo, no solo una vez, sino de manera continua a medida que GenAI evoluciona.
Un enfoque liderado por humanos y potenciado por la tecnología puede ayudar a los líderes a infundir confianza en que los riesgos asociados con GenAI son entendidos y que existen límites. La educación y la capacitación en el uso responsable de la IA son fundamentales tanto para empleados como para líderes si desean identificar sesgos y desinformación y contrarrestar sus efectos. Enfatiza la necesidad de revisión y verificación humana: las personas siempre deben supervisar rigurosamente a GenAI y tomar decisiones en situaciones de alto valor o alto riesgo. Además, apoya a los empleados utilizando herramientas de software diseñadas para identificar contenido generado por IA, verificar su salida y evaluar si hay sesgos.
A medida que las empresas implementan herramientas de IA, incluidas GenAI, los líderes deben ser transparentes sobre el uso de sistemas de IA en los procesos de toma de decisiones y comunicar cómo están diseñados estos sistemas, qué datos utilizan y qué algoritmos emplean. Esta transparencia puede ayudar a generar confianza y confianza entre los empleados y abordar las preocupaciones sobre los sesgos.
Finalmente, la retroalimentación de los empleados es crítica. Crea canales a través de los cuales los empleados puedan compartir sus experiencias usando los sistemas de IA de tu empresa.
Potenciar el rendimiento mediante la formación y experiencia del trabajador
Nuestra encuesta sugiere que la satisfacción laboral ha aumentado ligeramente desde el año pasado: el 60% de los empleados dicen estar muy o moderadamente satisfechos, en comparación con el 56% que lo dijo el año pasado. Pero la satisfacción laboral no significa necesariamente que los empleados permanecerán con su empleador, y parece que gran parte de la fuerza laboral está buscando otras oportunidades. Más empleados dicen que es probable que cambien de empleador en los próximos 12 meses que incluso durante la "Gran Renuncia" de 2022 (ver gráfico a continuación). Aunque ese sentimiento puede no reflejarse en la dinámica laboral actual, arroja luz sobre la mentalidad de la fuerza laboral.
Las experiencias personales de los empleados en el trabajo dan forma a su percepción del cambio y su disposición a participar en él. Para los empleadores, equivocarse en esto aumenta el riesgo de descompromiso, innovación estancada, rotación de personal y disminución de la adopción tecnológica. Aquí hay dos acciones que pueden ayudar.
5. Reconocer la importancia del desarrollo de habilidades para los trabajadores.
La mejora de habilidades se ha vuelto tan valiosa para los empleados que la ven como un diferenciador de la empresa. Casi la mitad de los empleados dicen que tener oportunidades para aprender nuevas habilidades es una consideración clave cuando se trata de su decisión de quedarse con su empleador o irse a otro trabajo. Para poner esto en perspectiva, los empleados que dicen que es probable que cambien de empleador en los próximos 12 meses tienen casi el doble de probabilidades de considerar fuertemente oportunidades para aprender nuevas habilidades en tales decisiones (ver gráfico a continuación).
Además, los empleados que es probable que se vayan pueden estar más sintonizados con el cambio que la fuerza laboral general: el 51% está de acuerdo moderada o fuertemente en que las habilidades que requiere su trabajo cambiarán en los próximos cinco años.
Menos de la mitad (46%) de los trabajadores encuestados dicen que están de acuerdo moderada o fuertemente en que su empleador proporciona oportunidades adecuadas para aprender nuevas habilidades que serían útiles para su carrera.
Las empresas con programas de mejora de habilidades bien desarrollados deben considerar si están alcanzando a todos los empleados. En nuestra encuesta, los trabajadores cuyos trabajos requieren capacitación especializada tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su empleador proporciona oportunidades adecuadas de desarrollo de habilidades, en comparación con aquellos sin ella (36%; ver gráfico a continuación).
También vale la pena evaluar el alcance de tu programa de mejora de habilidades. La capacitación en el trabajo, la experiencia y el mentorazgo son formas valiosas de ayudar a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y utilizar habilidades que pueden no tener la oportunidad de usar en sus roles regulares. Hay que considerar que:
- Más de un tercio de los trabajadores dicen que tienen habilidades que no son evidentes por sus calificaciones, historial laboral o título del trabajo.
- De los trabajadores que probablemente cambiarán de empleador, la mitad está de acuerdo al menos moderadamente en que tienen habilidades "ocultas", y muchos (76%) están de acuerdo en que sería fácil encontrar un nuevo trabajo que use sus habilidades.
- Los trabajadores con capacitación especializada parecen mucho más
sintonizados con cómo pueden cambiar las habilidades que requiere su trabajo
(48%) que los trabajadores sin ella (17%).
Dónde enfocarse: En conjunto, estas estadísticas muestran cuán crítico es para las empresas crear amplias oportunidades para que todos los empleados desarrollen habilidades en el trabajo y asegurarse de que los líderes proporcionen orientación y mentorazgo sobre qué tipos de habilidades los empleados necesitan desarrollar. También es importante crear una cultura de aprendizaje, donde crear tiempo para aprender en el trabajo sea parte del ADN de la organización.
Mientras tanto, no pases por alto el talento oculto a simple vista. Usa inventarios de habilidades para obtener una visión integral de las habilidades y la experiencia de tu fuerza laboral. Esto también puede ayudarte a adoptar un enfoque centrado en habilidades, lo cual ayuda a las empresas, trabajadores y la sociedad al eliminar barreras para la capacidad de las personas de aplicar sus habilidades y contribuir en el trabajo.
6. Priorizar la experiencia del empleado para mejorar el rendimiento.
¿Qué ayudaría a los empleados a ser más productivos y comprometidos? Es una pregunta atemporal de los líderes, y una respuesta es cerrar las brechas entre lo que los empleados dicen que es más importante y lo que realmente están experimentando en el trabajo. Nuestra encuesta encontró varias de estas brechas, incluyendo en remuneración, satisfacción y flexibilidad (ver gráfico a continuación).
No es sorprendente que el factor principal que los empleados dicen que les ayudaría a hacer mejor su trabajo sea una remuneración justa por su desempeño. Del 82% de los trabajadores que calificaron recibir un pago justo como muy importante o extremadamente importante, menos de tres quintas partes están moderada o fuertemente de acuerdo en que su trabajo actual lo proporciona.
Los empleados también calificaron la flexibilidad y el trabajo satisfactorio como altamente importantes. Al igual que con la remuneración, sin embargo, hay una brecha entre aquellos que dicen que esos factores son muy o extremadamente importantes y lo que realmente están experimentando.
Dónde enfocarse: Los empleados que sienten que no están obteniendo lo que necesitan probablemente estén menos comprometidos en el trabajo y menos dispuestos a aceptar el cambio. El salario, en particular, cuenta mucho y es fundamental que las empresas se esfuercen por garantizar que ofrecen un salario competitivo y digno. La investigación de PwC en EE. UU. muestra que el estrés económico afecta el bienestar físico y emocional de los empleados y perjudica su productividad y compromiso.
Factores como la flexibilidad y el trabajo satisfactorio también son aspectos muy valorados de la experiencia de los empleados.La flexibilidad ayuda a los empleados a mantener mejor el equilibrio entre su vida personal y laboral, lo que les ayuda a mantenerse motivados en el trabajo y les ayuda a tener la energía y la claridad mental para realizar bien su trabajo. Un trabajo satisfactorio les ayuda a encontrar un propósito en su trabajo diario. Los empleados ven el propósito como una forma de darle significado a su trabajo y comprender las contribuciones que están haciendo a la empresa, así como a la sociedad.
Una forma para que los líderes aligeren la carga de los empleados es mediante una mayor racionalización y alineación de la tecnología dentro de sus organizaciones. Eso podría implicar simplificar la configuración tecnológica general, por ejemplo, a través de sistemas centralizados que reemplacen herramientas dispares. Por ejemplo, las tecnologías integradas, como los asistentes digitales, pueden proporcionar una interfaz fácil de usar que ayude a los empleados a navegar y utilizar diversas tecnologías. Esto puede reducir la necesidad de una capacitación exhaustiva en múltiples plataformas y conducir a formas más eficientes de realizar las tareas, lo que podría ser especialmente útil en un momento en que los empleados experimentan mayores cargas de trabajo y se les pide que dediquen más tiempo a aprender nuevas tecnologías.
Conclusión
Lo más probable es que tengas una visión para el futuro de tu empresa. Pero lograr esa visión es poco probable a menos que los líderes y los trabajadores impulsen el cambio juntos. Eso comienza ayudando a los empleados a entender por qué el cambio es necesario y cómo pueden contribuir. A través de un liderazgo inspirador y transparente, los líderes empresariales pueden construir una fuerza laboral que esté emocionada y ansiosa por convertir esa visión en realidad.
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