Cómo puede ayudarle este estudio
Nuestros estudios sobre AI han ayudado a captar nuevas ideas, estimular el debate y desvelar nuevas oportunidades para que las funciones de AI evolucionen, añadan valor y sigan siendo relevantes. Las ideas compartidas en este informe pueden ayudar no sólo a los líderes de AI, sino también a aquellos que confían en los "superpoderes" de la AI para darles confianza y ayudarles a ver el riesgo de manera diferente.
Líderes de AI
- Actualizan o crean la estrategia de AI.
- Apoyan las iniciativas de inversión y cambio.
- Mantienen diferentes conversaciones con stakeholders sobre nuevos riesgos o temas.
- Identifican formas de conseguir un mejor rendimiento de la inversión (RoI) a partir de la tecnología.
- Forman al equipo de AI y planifican tu estrategia de talento.
Directorio y ejecutivos
- Generan ideas para maximizar el valor obtenido de la AI.
- Identifican los puntos ciegos o las áreas estratégicas en las que se podría necesitar aseguramiento.
- Aumentan la colaboración entre primera, segunda, y tercera línea para incrementar la eficiencia y la eficacia.
- Mantienen diferentes conversaciones con la AI sobre nuevos riesgos o temas.
Líderes de segunda línea (riesgo, cumplimiento, etc.)
- Cuestionan la cobertura de riesgos en función de las amenazas nuevas o emergentes.
- Determinan estrategias de colaboración con la AI.
- Consideran los datos y la tecnología que podrían compartirse o desarrollarse conjuntamente.
- Informan al equipo sobre nuevas tendencias en IA e identifican oportunidades de cooperación en modelos de talento.
Conclusiones clave
Nuestra encuesta puso de relieve cinco conclusiones convincentes. Cada una de ellas se analiza con más detalle en este informe, centrándose en por qué son importantes para AI y sus stakeholders, el valor para la organización y consejos prácticos para abordarlas.
1. Ciberseguridad está en el epicentro del riesgo
Las megatendencias están creando un multiverso de riesgos complejo e interconectado, en donde la ciberseguridad y la gestión de la información se ubican en el puesto número uno entre los riesgos que más se ha abordado en el plan de auditoría interna de las organizaciones en Chile.
2. La AI se alinea de manera insuficiente con las funciones de primera y segunda línea
La primera y la segunda línea han "nivelado" sus capacidades y su respuesta al riesgo. La AI puede ayudar a combinar los conocimientos de toda la organización para aprovechar el impulso y forjar juntos algo con más fuerza.
3. Foco de inversión: acelerar la competencia tecnológica
La tecnología se ha vuelto exponencialmente más sofisticada, proporcionando a las organizaciones acceso a más datos y oportunidades que nunca. Para los próximos años, la atención está pueda en las herramientas de análisis de datos y la formación de los equipos en tecnología.
4. Los “superpoderes” de la AI son más importantes que nunca para ser un "asesor de confianza"
Impulsados por una mayor complejidad y por lo que está en juego, los directivos de las empresas están abriendo la puerta a la AI para que les ayude a abordar ámbitos más estratégicos. La AI puede optar por comprometerse de forma diferente con sus stakeholders para aportar nuevos valores, o arriesgarse a convertirse en irrelevante.
5. La búsqueda y retención de talentos requerirá de enfoques más innovadores
El papel de la AI a la hora de ofrecer seguridad y confianza es el común denominador en cualquier nivel de madurez: es fundamental. La diferencia entre el éxito y el fracaso se reduce a la eficacia con la que AI puede entender lo que quieren sus stakeholders y derribar las barreras para atraer y retener el talento humano.
“Es fundamental que en un escenario cada vez más exigente y cambiante exista una alineación de los objetivos que persiguen las organizaciones con el objeto de todos contribuir en forma integral a su cumplimiento y no tener una mirada aislada o por silos. Ese quizás sea uno de los principales desafíos que vemos para los equipos de Auditoría Interna hacia los próximos años, agregar valor y anticiparse a la materialización de los riesgos. En tanto, las oportunidades para AI están en añadir valor a sus funciones y apoyarse con tecnología para seguir siendo un apoyo relevante en las organizaciones”.
Carmen Gloria del Valle,socia de Consultoría y Asesoría Empresarial de PwC Chile1. Ciberseguridad está en el epicentro del riesgo
La AI ocupa una posición privilegiada para ayudar a la organización a afrontar el riesgo y el cambio.La AI ocupa una posición privilegiada para ayudar a la organización a afrontar el riesgo y el cambio.
Asesinos de empresas
Las megatendencias actuales están impulsando un rápido cambio global en áreas como la tecnología, la geopolítica, el clima, las cadenas de suministro, la regulación y la reforma del estilo de trabajo. Estos cambios no se producen de forma aislada, sino que están interconectados, entrelazados y "apilados" para crear riesgos complejos. En otras palabras, las organizaciones se enfrentan a una nueva realidad: un "multiverso de riesgos".
Esta complejidad se ve amplificada por la naturaleza globalizada de los mercados modernos, los flujos de información más rápidos y las expectativas más sofisticadas de los consumidores, los reguladores y los stakeholders, así como por las mayores consecuencias de no cumplir estas expectativas. Esto trae consigo más puntos ciegos y nuevos tipos de perturbaciones, o "asesinos de empresas".
Este año, la ciberseguridad destacó como el principal riesgo abordado en el plan de auditoría interna de las organizaciones, tanto en Chile como en el resto del mundo. Mientras que más de la mitad ya lo ha hecho, un 20% a nivel local planea hacerlo en los próximos 1 a 3 años. Lo anterior, marca una diferencia frente al resto del mundo, ya que un 4% afirma no tener planes de abordarlo.
Entre las prioridades a abordar en los próximos años, se encuentra la sostenibilidad y el cambio climático, con un 35% en Chile y un 42% global, seguido de cambios externos como reformas y cumplimiento de las normativas, con un 35% y 39%, cada uno.
2. La AI se alinea de manera insuficiente con las funciones de primera y segunda línea
La AI puede aprovechar y multiplicar los conocimientos de los demás en beneficio de todos.
Cuando se trata de riesgos, los líderes de segunda línea tienen un rol fundamental: cuestionar la cobertura en función de las amenazas nuevas o emergentes y entregar nuevas estrategias de colaboración con la AI.
En Chile, la gran mayoría de la segunda línea tiene funciones enfocadas en cumplimiento (87%) y ciberseguridad (85%), en línea con las prioridades vistas en la página anterior. Si bien esta última función es también la prioridad en otros países, el segundo puesto pertenece al control financiero (56%). Actualmente, la función con menor presencia es la de inspección, como salud y seguridad (35% en Chile y 34% en el mundo).
No obstante, mientras un 52% de los encuestados en Chile y el mundo cree que la AI se alinea fuertemente con las funciones de primera y segunda línea de sus empresas para abordar riesgos y resolver problemas, otro 46% en Chile y 44% en el mundo afirma tener algo de alineación en ciertos temas, pero de manera ad hoc e insuficiente.
Con más gravedad, un 2% de los encuestados a nivel global señala no tener ningún tipo de alineación. En Chile no se registraron casos de este tipo.
El refuerzo de la segunda línea representa una oportunidad para que la AI aproveche y maximice el poder de la combinación de diferentes capacidades; sin embargo, queda trabajo por hacer. Mientras que la segunda línea desafía y desempeña un papel crítico en su supervisión del riesgo, el cumplimiento y los controles internos, la AI está en condiciones de proporcionar una evaluación independiente y objetiva y elevar las cuestiones más allá de la gestión al Comité de Auditoría.
3. Foco de inversión: acelerar la competencia tecnológica
Se acaba el tiempo para que las AI adopten la próxima ola de innovación tecnológica
El avance de la Inteligencia Artificial (IA) en el último tiempo está redefiniendo lo que es posible para las organizaciones, las funciones empresariales y los individuos. Los directivos de Auditoría Interna llevan años debatiendo el valor potencial de la automatización y la IA, pero sólo un 20% en Chile afirma haber invertido en ella en el último año y un 37% dice que lo hará en 1 a 3 años.
A diferencia de aquello, más de la mitad de los encuestados ya ha invertido en la utilización de herramientas de GRC y aplicaciones ERP (54%) y en la formación de los miembros del equipo de AI en tecnología y datos (52%).
De cara al futuro, el foco de inversión está puesto en las herramientas y recursos de análisis de datos (54%) y, nuevamente, en la formación del equipo de AI (52%).
Las competencias tecnológicas seguirán siendo fundamentales para los equipos de Auditoría Interna, y si bien deben seguir evolucionando, también deben equilibrarse con el lado humano de la ecuación.
Entre los atributos importantes que generalmente demuestran los departamentos de AI en Chile figuran: la comunicación con confianza e impacto con la empresa y stakeholders (78%); la entrega de información relevante para resolver problemas del negocio (70%); y el uso de datos y análisis para optimizar la realización de auditorías (65%).
En el lado contrario, lo que no se demuestra es: el uso de modelos de talento innovadores (43%); la generación de nuevas ideas empresariales (33%); y el liderazgo en debates sobre transformación digital (30%).
4. Los “superpoderes” de la AI son más importantes que nunca para ser un “asesor de confianza”
La AI debe desarrollar nuevas competencias tecnológicas manteniendo las capacidades humanas en su núcleo.
Evolución continua
Impulsados por una mayor complejidad y por lo que está en juego, los directivos de las empresas están abriendo la puerta a la AI para que les ayude a abordar ámbitos más estratégicos. La AI puede optar por comprometerse de forma diferente con sus stakeholders para aportar nuevos valores, o arriesgarse a convertirse en irrelevante
Al igual que el mundo que nos rodea, las competencias y capacidades de AI deben seguir evolucionando y adaptándose. Para ello es necesario centrarse continuamente en el crecimiento profesional y tener una mentalidad abierta. También puede significar cambiar la forma en que AI recluta, retiene y desarrolla el talento.
¿Cómo describe a su departamento de Auditoría Interna?
La madurez continua de la Auditoría Interna de PwC, introducido en estudios anteriores sobre AI, proporciona un modelo para ayudar a ésta y a sus stakeholders a determinar en qué punto de su camino hacia la madurez se encuentran y hacia dónde quieren evolucionar, en función de su mandato y visión.
Nuestra encuesta muestra que, si bien la mayoría de las organizaciones consideran que su AI es actualmente un “solucionador de problemas” (20% en Chile versus 30% global), o un “proveedor de garantías" (33% en Chile versus 30% global), cada vez son más las que desean que la AI se convierta en un "asesor de confianza" en los próximos tres años (74% en Chile versus 35% global).
Ello implicaría ofrecer un asesoramiento nuevo y proactivo sobre los riesgos y las iniciativas estratégicas para la organización, y tener confianza en el uso de la tecnología para ayudar a conseguirlo. El éxito de la AI dependerá de su capacidad para utilizar sus superpoderes para escuchar, interpretar, cuestionar y unir los puntos de vista de los distintos stakeholders.
5. La búsqueda y retención de talentos requerirá de enfoques más innovadores
La AI puede ser una fuerza unificadora
Toque humano
El papel de la AI a la hora de ofrecer seguridad y confianza es el común denominador en cualquier nivel de madurez: es fundamental. La diferencia entre el éxito y el fracaso se reduce a la eficacia con la que AI puede entender lo que quieren sus stakeholders y derribar las barreras para atraer y retener el talento humano.
Independientemente de que el talento provenga de dentro o fuera, la mayoría de los directivos de AI coinciden en que encontrarlo y mantenerlo es todo un reto. En Chile, uno de los mayores obstáculos es la imposibilidad de ofrecer compensaciones económicas e incentivos (43%), mientras que en el resto del mundo, es la escasez de personas con las competencias especializadas necesarias (40%).
Acciones a tener en cuenta:
Identificar las carencias de competencias
Establecer una estrategia de talento
Crear una estrategia de mejora de las competencias y de contratación. Considere la posibilidad de incluir a un auditor invitado, desarrollo del liderazgo y programas de rotación y adscripción (internos y externos), para crear diversidad y nuevas formas de pensar.
Considerar la sucesión
Planificar la sucesión y la transición de los talentos clave. Es necesario utilizarlo como medio para establecer vías de desarrollo y promover diferentes tipos de competencias y experiencia en consonancia con la AI, el talento y las estrategias empresariales.
Incentivar el aprendizaje autónomo
Crear itinerarios de aprendizaje para las distintas funciones y asegurar que haya suficiente reconocimiento e incentivos para la mejora de las competencias individuales, y celebrar los logros del equipo.
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Estudio global de auditoría interna de PwC: Comparación en tiempo real
Nuestra herramienta de evaluación comparativa le permite responder a un subconjunto de preguntas de la encuesta de este año y comparar sus respuestas con los datos globales (contenido en inglés).
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