Apalancar la transformación a través de la generación de confianza

Debido a los cambios en la demografía global: la creciente conciencia de los problemas ambientales entre la población en general y entre los legisladores; la aceleración en los avances tecnológicos, los conceptos tradicionales de propiedad, los cambios en las preferencias del consumidor, la comunicación interpersonal e incluso, la relación hardware-software han cambiado drásticamente. Cuando se agrega a esta mezcla la necesidad de una mayor regulación, destinada a mitigar el impacto de estos cambios, el panorama resultante puede ser bastante pesimista: uno en el que las organizaciones se encuentran luchando para adaptarse y definiendo el curso correcto para garantizar la continuidad del negocio. Es en este contexto, los contratos de Servicios Administrados (Managed Service) pueden considerarse como una de las formas más efectivas en las que las organizaciones maduras pueden mejorar sus modelos operativos para satisfacer las demandas del futuro.

Los servicios administrados no son un fenómeno nuevo. Estos se han convertido recientemente en una palabra de moda, pero la industria de TI ha incursionado en esta área mucho antes de que se considerara factible en otras áreas de la empresa.

Las prácticas modernas han copiado el diseño de los servicios de TI gestionados a principios de la década de 2000, que a su vez han evolucionado a partir de los avances y la amplia oferta de  los proveedores de soporte y consultoría. Sin embargo, los beneficios clave de la administración de servicios están relacionados con el ahorro, la alta disponibilidad y la calidad, beneficios que son igualmente relevantes en áreas distintas a las de TI y que hacen que los servicios administrados sean atractivos no solo por lo anterior, sino también por su capacidad para responder a las necesidades fundamentales del negocio, al proporcionar los beneficios disponibles por las nuevas tecnologías, mientras se alinea fácilmente con el impulso moderno para la transformación estratégica del negocio.

Por lo tanto, las premisas fundamentales para saber cuándo se debe administrar todo un servicio comercial o parte él,  son la escasez de recursos y la falta de experiencia requerida para cumplir con las demandas regulatorias y comerciales.

A medida que aumenta la complejidad en los procesos comerciales, con un uso intensivo de los datos en lo que parece ser una tarea diaria, la tercerización se está convirtiendo en una opción cada vez más viable para las organizaciones que buscan transformar sus modelos comerciales, incluida la renovación de sus procesos internos centrales para mantenerse competitivos y en cumplimiento. 

Uno de los estudios recientes de PwC captura las opiniones de los presidentes de compañías de todo el mundo, quienes piensan que, pese a algunas interrupciones temporales debido al impacto de la pandemia, su sensación es similar en los últimos dos años: están preocupados por la condición de la economía global, preocupados por el impacto de la presión regulatoria y perplejos por encontrar oportunidades a través de la identificación de los riesgos. El año 2020 y su estela trajeron crisis de salud a la mezcla y lo colocaron en lo alto de esa lista de factores que hacen que la gestión de empresas sea cada vez más compleja.[1]

_{Figura 1. Principales amenazas para las organizaciones en 2021, 24.ª Encuesta anual mundial de directores ejecutivos de PwC}

En un nivel fundamental, la organización que busca reducir costos, aumentar la productividad o reposicionarse en el mercado necesita repensar su modelo de negocios a la luz del contexto en el que opera, ya sea que esté diseñado y ejecutado deliberadamente o que el negocio principal lo cumpla de manera innata. Los modelos de negocio son fundamentalmente, una composición de cuatro elementos:

_{Figura 2: Modelo de negocio a través de las interacciones y sinergias entre cuatro componentes principales}

Procesos clave: las actividades repetibles y escalables llevadas a cabo en los planos administrativo y operativo del negocio que generan valor para el cliente.

Recursos clave: la combinación de recursos humanos, físicos, tecnológicos e intelectuales que se combinan para generar valor para el cliente.

Propuesta de valor para el cliente: el producto/servicio ofrecido al cliente como una solución a su problema.

Estructura de costos y flujo de ingresos: un modelo que explica cómo el negocio genera valor para sí mismo producto de la actividad comercial principal

La excelencia en uno de estos pilares no es suficiente para garantizar el éxito de la organización. Los poderosos modelos de negocios combinan estos cuatro elementos para una configuración sinérgica y complementaria.

Consideremos la industria de Servicios Financieros, por ejemplo: debido al crecimiento de la economía digital, la velocidad de adquisición de clientes y los volúmenes de actividades transaccionales están aumentando en estas instituciones. Lo anterior hace que el riesgo de delitos financieros relacionado con el alcance de mercado (cada vez más global) y la creatividad implacable de los malos actores también se dispare. El Cumplimiento AML es un ejemplo de esto: la aplicación estricta de las leyes AML (conjunto de leyes que tienen como objetivo evitar que los delincuentes disfracen fondos y los conviertan en activos obtenidos de manera legal) produce una espiral ascendente de multas, y es muy probable que en 2023 se alcance una cantidad sin precedentes, más de USD $2.200 millones en multas emitidas por las autoridades reguladoras.[3]

Los bancos luchan por mantenerse al día, ya que los servicios AML están fragmentados, requieren mucha mano de obra y, a menudo, son ineficientes. La coordinación es difícil, la duplicación del trabajo es muy común y la capacidad de detectar oportunamente señales de alerta reales es limitada debido a procedimientos y sistemas ambiguos. Un primer paso que a menudo se toma para mejorar la eficacia de los procesos ALD internos ejecutados por partes es a través de la armonización: un ejercicio que tiene como objetivo definir una forma única de trabajar mediante la creación de procedimientos y procesos estandarizados y la movilización del personal responsable únicamente del servicio en cuestión.

Otro nivel de transformación es cuando dichos servicios uniformes se transfieren a una unidad interna centralizada y especializada dentro de la empresa, a través de una iniciativa de gestión del cambio. Además de mejorar las sinergias entre los procesos, que ahora los lleva a cabo la misma unidad, dicha estrategia de centralización aumenta la capacidad de reducir aún más los costos a través de una mejor asignación de recursos, capacidad planificación y soluciones tecnológicas alineadas. Sin embargo, lo que no cambia es el desafío de garantizar que esta unidad centralizada esté en línea con las demandas comerciales, se mejoren continuamente los procesos y se mantengan las soluciones tecnológicas para respaldar las operaciones. La institución financiera sigue siendo responsable de que todo funcione.

Para luchar contra esto, los bancos están recurriendo a la subcontratación (también a la deslocalización) para hacer frente a la carga regulatoria cada vez mayor. Por una tarifa específica, el proveedor se hace cargo de una parte específica de las operaciones de la entidad principal y ejecuta los procesos. La gestión del riesgo permanece en el banco, los costos se reducen, se mantiene un grado de flexibilidad mientras que la complejidad y la carga operativa se subcontrata protegidos por los acuerdos de nivel de servicio. Hasta cierto punto, este puede representar el futuro ideal, sin embargo, para una organización madura que busca obtener una ventaja competitiva o transformar su modelo de negocio puede encontrar una situación de subcontratación demasiado limitante.

_{Figura 3: Las tendencias actuales en la transformación organizacional en el marco del Crimen Financiero}

Aquí es donde realmente brilla la tercerización moderna. En una situación de servicios administrados, el proveedor se convierte en un asesor de confianza y adopta un enfoque holístico de todo el modelo de negocio, al evaluar qué tipo de cambios o dinámicas entre los cuatro elementos mencionados anteriormente se requieren en las perspectivas a corto y largo plazo. Esto difiere mucho de una situación de subcontratación en la que un subcontratista se vuelve responsable de un alcance de proceso estrechamente definido y tiene pocos incentivos para considerar mejoras más allá de cumplir con las restricciones mínimas del nivel de rendimiento del servicio establecidas en el acuerdo de subcontratación.

La tecnología también juega un papel importante, ya que el socio que administra el servicio, a menudo presenta soluciones propietarias y, al mismo tiempo, evalúa la arquitectura del sistema empresarial para encontrar formas en las que se puedan obtener eficiencias a través de la integración, la automatización y el soporte de desarrollo alineado (DevOps). Para reiterar, un servicio gestionado por tercetos puede considerarse como un servicio premium para organizaciones exigentes que han considerado y explorado otras opciones de modelos operativos y han llegado a la conclusión de que no satisfacen sus necesidades. Para hacer un esfuerzo adicional, la organización necesita seleccionar un proveedor experimentado que se involucre y colabore con los recursos internos para encontrar soluciones óptimas.

Referencias

_{[1] 24.ª Encuesta anual global de directores ejecutivos de PwC; PwC https://www.pwc.com/gx/en/ceo-agenda/ceosurvey/2021/report.html#people-productive}

_{[2] Análisis propiedad de PwC}

_{[3] Stephen Morris, Las multas contra el lavado de dinero aumentan a medida que los organismos de control imponen sanciones más duras , (Financial Times: agosto de 2021), https://www.ft.com/content/7144ff53-5a17-477b-ab75-4f4a88b94fd2}