Las empresas deberían centrarse en el impacto humano de su negocio, según la académica y consultora Alison Taylor.
¿Cuál es el papel adecuado de las empresas en la sociedad?
La respuesta a esta pregunta aparentemente abstracta es hoy más discutida que en cualquier otro momento de los últimos 50 años. En un mundo de cambio climático y colapso ecológico, cada vez menos clientes y colaboradores están satisfechos con la postura, resumida célebremente por el economista Milton Friedman, de que la única responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios, respetando la ley. A muchos les gustaría que las empresas fueran más allá, pero ¿hasta dónde? ¿Y en qué dirección?
Para analizar cómo los líderes empresariales pueden responder a estas preguntas y cultivar relaciones basadas en la confianza con las partes interesadas, Strategy + Business de PwC habló con Alison Taylor, profesora asociada en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. Su libro, “El terreno más alto: cómo las empresas pueden hacer lo correcto en un mundo turbulento”, se publicó a principios de 2024.
Frente a la disrupción tecnológica, el cambio climático y otras megatendencias globales, los líderes empresariales deben adaptarse para no quedar atrás.
A continuación, una versión editada de la conversación.
El debate sobre las responsabilidades ambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) de las empresas se ha vuelto muy intenso, especialmente en Estados Unidos. Por ejemplo, algunos políticos han atacado ESG como "capitalismo progresista". ¿Qué está pasando?
Definitivamente, hay una reacción negativa contra ESG, especialmente en Estados Unidos.
El problema, creo, es que el debate se ha polarizado. Ni el lado anti-ESG ni el lado pro-ESG están aportando nada particularmente útil si estás
tratando de dirigir una empresa.
El grupo anti-ESG dice: “Volvamos a Milton Friedman y centrémonos únicamente en el valor para los accionistas”. Bueno, buena suerte contratando a alguien
menor de 30 años si adoptas ese enfoque.
Las expectativas han cambiado.
En el lado pro-ESG, hay un argumento igualmente simplista que dice que para proteger la reputación corporativa es necesario abordar casi cualquier cuestión
sustancial que preocupe a las partes interesadas. El problema es que se termina con un conjunto interminable de obligaciones y con la expectativa de que la
empresa va a resolver problemas que simplemente no está preparada para resolver. Yo lo llamo el enfoque de “todo, en todas partes, de una sola vez”.
Si intentas dirigir una empresa, estás atrapado entre estas dos visiones, ambas sumamente imprácticas. Creo que muchos líderes empresariales se
sienten atrapados.
¿Existe un “camino intermedio” entre estos extremos? ¿Cómo pueden los líderes sortear este terreno cada vez más traicionero?
A nivel de empresa,
hay que empezar por ser más comedidos y realistas en cuanto a los problemas que dicen que pueden abordar.
En lugar de centrarse en la reputación y perseguir causas tangenciales, hay que hacer el máximo esfuerzo para no hacer daño, arreglar los desórdenes y
tratar a los seres humanos con dignidad y respeto. Y hay que ser mucho más claros en cuanto al papel de las empresas frente al del gobierno.
En mi docencia utilizo el ejemplo del trabajo infantil en el cultivo del cacao en África occidental. Según la mayoría de las teorías empresariales
responsables, se trata de un problema que deberíamos haber podido resolver. Los gobiernos de la región son en general comprensivos con el objetivo de acabar
con el trabajo infantil y hay un número relativamente limitado de grandes fabricantes y comerciantes de cacao. Sin embargo, se ha trabajado en este tema
durante 25 años sin grandes avances.
Resulta que muchos de los agricultores quieren que sus hijos estén con ellos en las granjas, porque los niños heredarán la tierra y tendrán que aprender a
cultivarla. Los agricultores también preguntan: “¿Qué quieres que haga con los niños en lugar de eso?”. Rápidamente se convierte en una conversación sobre
el sistema educativo. Si empiezas a intervenir allí como empresa, corres el riesgo de socavar el sistema político y crear dependencias.
¿Qué se puede hacer entonces?
La respuesta por defecto ha sido decir que no se comprará cacao de granjas que utilicen mano de obra infantil. Se gasta mucho dinero en establecer
mecanismos de transparencia y trazabilidad para contrarrestar las críticas de los medios de comunicación y permitir que los consumidores occidentales se
sientan mejor al comprar chocolate. Un punto de vista alternativo es que lo que realmente se debería hacer es apoyar a los empresarios locales para que
tengan una vía de escape de la pobreza y puedan elegir a qué escuela enviar a sus hijos.
No digo que estos problemas sean fáciles de resolver. Lo que quiero decir es que, en lugar de tener conversaciones serias sobre las causas fundamentales y
el impacto, terminamos concentrándonos en la debida diligencia y en informes que no necesariamente resultan como la gente espera.
¿Cuál es tu perspectiva sobre la Directiva de la Unión Europea sobre información corporativa en materia de sostenibilidad y otras leyes que exigen a las empresas medir e informar sobre sus impactos no financieros?
No creo que una mayor transparencia sea mala en sí misma, pero sí tenemos que preguntarnos a quién beneficiará toda esta información adicional. Lo que temo
es que estemos creando una sopa de letras de regulaciones que convertirán un ejercicio de marketing en un ejercicio de cumplimiento, cuando debería ser un
ejercicio de estrategia.
El trabajo más exitoso que he visto comienza con una planificación de escenarios a largo plazo, en la que se analizan los problemas materiales que
enfrenta la empresa.
En la mesa participan los altos ejecutivos junto con sus
equipos de riesgo,
sostenibilidad y cumplimiento normativo. Se hace hincapié en los problemas que son fundamentales para el modelo de negocio y sobre los que la empresa puede
hacer algo, utilizando la materialidad como guía.
Creo que lo que ha hecho
Unilever
es positivo, aunque algunos la acusaron de dar marcha atrás en cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza. Se ha vuelto a centrar en un número menor
de cuestiones que son importantes para el negocio: los plásticos,
la naturaleza,
los medios de vida y el clima. Está asumiendo compromisos concretos como, por ejemplo, el de un salario digno en la
cadena de suministro;
y está tomando medidas para alinear sus posiciones políticas con sus responsabilidades, que es algo que todas las empresas deberían hacer.
En mi opinión, parece ser una empresa que piensa de manera realista sobre dónde puede tener un impacto y sobre los mecanismos para generar cambios dentro de su esfera de influencia. Por supuesto, Unilever aún enfrentará desafíos para alcanzar estos objetivos. Muchos de nuestros modelos de negocios prevalecientes como sociedad son, de hecho, insostenibles.
Has afirmado que los marcos de derechos humanos de las Naciones Unidas pueden servir como una buena guía para que las empresas reflexionen sobre su impacto y sus prioridades. ¿Por qué son útiles?
Se trata de intentar ir más allá de la preocupación por la reputación corporativa como base de los compromisos éticos.
Pensar en los derechos humanos, básicamente, tratar a las personas con dignidad y respeto, es una base más sólida. Si bien no son perfectos,
los marcos de derechos humanos de las Naciones Unidas son la guía más sólida y práctica que tenemos sobre las responsabilidades de las empresas ante
la sociedad.
Los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre las Empresas y los Derechos Humanos (UNGPs, por sus siglas en inglpes) de 2011 son un buen punto de
partida. Una de las razones por las que me gusta el documento es que hace una distinción importante: el papel del gobierno es proteger los derechos humanos
mediante políticas, legislación y reglamentación; el papel de las empresas es respetar los derechos humanos, una responsabilidad que va más allá del
cumplimiento de las leyes y reglamentaciones.
Los Principios Rectores también dejan claro que los derechos humanos tienen que ver con la autonomía física, la dignidad y la autonomía individual, y no con
la imposición de valores a personas que tal vez no los compartan. En un mundo en el que los directores ejecutivos están bajo presión para hablar en nombre
de las partes interesadas sobre todos los temas posibles, incluidos algunos que generan mucha división, este es otro punto importante.
Esta distinción entre el papel del gobierno y el papel de las empresas es interesante. La mayoría de las grandes empresas tratan de influir en el gobierno a través de donaciones políticas y actividades de lobby. ¿Cómo deberían pensar los líderes empresariales sobre estas actividades?
Creo que las empresas deben aspirar a una mayor alineación entre sus posiciones públicas y su gasto político. De nada sirve defender a las pequeñas empresas
si entre bastidores te estás oponiendo a una legislación antimonopolio eficaz. De nada sirve hacer declaraciones en apoyo del acuerdo climático de París si
estás haciendo lobby en silencio a favor de objetivos opuestos.
Este es un ámbito en el que sería útil una mayor transparencia. No es casualidad que algunas de las reflexiones más profundas sobre la pertenencia a
asociaciones comerciales hayan surgido de empresas del sector del petróleo y el gas y la minería, que están bajo el escrutinio más estricto.
Como mínimo, debería haber una supervisión del gasto político por parte de los consejos de administración y una mayor transparencia para los accionistas.
Creo que es inevitable que tengamos más conversaciones sobre las actividades de las empresas como actores políticos (responsabilidad política corporativa),
aunque se trata de conversaciones que la mayoría de las empresas preferirían no tener.
Según tu experiencia, ¿cómo deberían organizarse internamente las empresas para maximizar sus posibilidades de tener un impacto positivo y, por lo tanto, generar y mantener la confianza?
Los problemas más interesantes a los que se enfrentan los líderes empresariales hoy en día no encajan perfectamente en un solo departamento. Si se trata la
responsabilidad empresarial sólo como un problema de reputación, o sólo como un problema de recursos humanos, o incluso sólo como un problema de
sostenibilidad, se dará una impresión de desarticulación y se fracasará. El desafío es aunar la marca, la cultura, la sostenibilidad, el riesgo y la ética
de una manera que no genere una falta crónica de claridad de funciones.
Es interesante ver cómo algunas empresas crean nuevos puestos de CxO. Novartis, por ejemplo, tiene un director de Ética, Riesgos y Cumplimiento, aunque no
creo que siempre sea la respuesta correcta.
Una de las grandes desventajas del enfoque tradicional es que trata la cultura organizacional como algo separado de la ética y el cumplimiento normativo. El
hecho es que es necesario que los colaboradores planteen dilemas, debatan cuestiones y reflexionen sobre principios éticos en su trabajo diario. Puede ser
una vía hacia una mejor cultura o hacia la innovación.
Como líder, lo difícil es que hay que fomentar esto sin dar a entender que la empresa es una democracia, que se va a cambiar de rumbo si un grupo de
colaboradores grita lo suficiente.
La voz y los derechos de los trabajadores son otro punto ciego para muchas empresas. Puedes tener el mejor programa de sostenibilidad del mundo y hacer
mucho ruido sobre las cosas maravillosas que estás haciendo por tu comunidad, pero esto se verá socavado si no tratas a los trabajadores de manera justa.
Una vez más, todo se reduce a la honestidad, la dignidad y el respeto.
¿Puedes decirnos algo más sobre la cultura organizacional? ¿Qué se necesita para crear y mantener una cultura ética en una organización?
En mi experiencia, es lo opuesto a esa famosa cita de León Tolstoi sobre las familias: las culturas éticas son todas diferentes, pero las culturas no éticas
tienden a ser muy similares. Hay una ausencia de adopción de perspectivas. Hay una ausencia de propósito prosocial, algo más elevado que “ganar a cualquier
precio”. Hay una ausencia de responsabilidad.
Otro rasgo común es la impunidad selectiva, la sensación de que hay un conjunto de reglas para el liderazgo y un conjunto de reglas diferente para todos los
demás. Hay declaraciones de valores y la retórica habitual sobre tolerancia cero, pero no parece aplicarse a los líderes superiores. Una vez más, todo se
reduce a la honestidad, la dignidad y el respeto.
¿Qué nos dice esto sobre las habilidades que necesitan los líderes para dirigir una empresa ética y exitosa?
Creo que hoy tenemos expectativas contradictorias sobre los líderes empresariales. Hay evidencia interesante de que las descripciones del puesto de director
ejecutivo han cambiado. En el papel, el rol ahora tiene mucho más que ver con construir redes, generar influencia y tener habilidades y experiencia en temas
como la sostenibilidad y la inclusión. Sin embargo, todavía valoramos a estos directores ejecutivos muy tradicionales con grandes egos que generan valor
para los accionistas.
Lo que les digo a mis estudiantes es que deben sentirse cómodos con todo lo necesario para dirigir una empresa responsable: trabajar a través de valores y
culturas, respetar los desacuerdos, negociar; y al mismo tiempo comprender que la presión para impulsar el rendimiento es muy real.
Este artículo está basado en el artículo “Do the right thing: Building trust in turbulent times” de Strategy+Business. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.
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