¿Cómo reinventar el sector de las telecomunicaciones?

En todos los sectores, la presión para reinventar los modelos de negocio está aumentando. Sin embargo, las empresas de telecomunicaciones están particularmente afectadas. En la última década, el rendimiento promedio del capital invertido por las grandes empresas de este sector ha disminuido considerablemente, con pocas expectativas de una pronta recuperación. Según el informe Entertainment & Media Outlook 2023-2027 de PwC el sector entra en una fase de crecimiento de ingresos y oportunidades de optimización moderadas, donde recuperar el costo del capital se hace más difícil.

Los líderes del sector reconocen la magnitud del problema. Según la 27ª Encuesta Global Anual de presidentes PwC, el 52 % de los gerentes generales de telecomunicaciones expresaron preocupación de que su empresa podría volverse económicamente inviable en la próxima década si continúan con las prácticas actuales. Este porcentaje ha aumentado siete puntos en comparación con el año anterior y supera el promedio del 45 % entre presidentes empresariales de todos los sectores.

Entonces, ¿cuál es el camino a seguir? La reinvención del modelo de negocio implica transformar radicalmente cómo una empresa crea, entrega y captura valor, es decir, cambiar la forma de generar ingresos, atender a los clientes y ofrecer nuevos productos o servicios. En el sector de las telecomunicaciones, se observa una variedad de nuevos modelos de negocio emergentes a medida que los operadores tradicionales se reinventan y nuevos jugadores desafían el status quo.

Por ejemplo, están surgiendo operadores de "todo como servicio" (XaaS), que proporcionan una gama completa de servicios necesarios para lanzar franquicias de consumo fijos o móviles. También están los orquestadores de redes que ofrecen servicios a grandes empresas combinando la capacidad mayorista de varios operadores.

El punto en común de estos nuevos modelos es que son empresas muy enfocadas, a diferencia de los modelos integrales de las telecomunicaciones tradicionales. Para los operadores integrados, el camino hacia la reinvención comienza adoptando una mentalidad de enfoque único. Esto implica una evaluación cuidadosa del rendimiento y el valor de las diversas actividades que actualmente están integradas en sus operaciones.

En la actualidad, las empresas de telecomunicaciones integradas combinan diversas actividades que requieren diferentes capacidades de gestión, necesidades de capital específicas y operan con horizontes de planificación únicos. Desde finales de los noventa, los inversionistas privados reconocieron la oportunidad de crear valor al transferir componentes del modelo de negocio integrado a entidades más especializadas.

Este mismo enfoque ahora se aplica a la infraestructura digital activa, como las redes de fibra óptica y los centros de datos. Es importante destacar que abogar por un enfoque más especializado no implica necesariamente la disolución de los operadores integrados verticalmente, aunque algunos podrían optar por este camino. La recomendación es que las empresas de telecomunicaciones reorganicen sus unidades de negocio y estructuras funcionales para establecer una lógica organizacional más clara en torno a diferentes modelos.

Esto implica crear segregaciones definidas e interfaces claras entre las diversas unidades de negocio, revelando así la verdadera economía de cada una y su potencial para crear valor adicional. El objetivo es desarrollar una cartera coherente donde cada unidad esté claramente alineada con un propósito y una propuesta de valor definidos, respaldada por combinaciones estratégicas de activos, capacidades, relaciones con el ecosistema empresarial y liderazgo sólido.

¿Qué tipos de activos y capacidades pueden sostener un negocio de telecomunicaciones especializado? Prácticamente todos los componentes que las telecomunicaciones integradas manejan actualmente: la operación de redes digitales avanzadas, la venta de servicios de consumo y el soporte a empresas con software y servicios, podrían funcionar de manera independiente como negocios separados.

Dirigir una diversidad de negocios dentro de una sola empresa de telecomunicaciones presenta desafíos significativos de gestión. Estos negocios tienen necesidades muy distintas en términos de inversión, planificación financiera, rentabilidad a largo plazo, talento, tecnología, canales de venta e interacción con los clientes. 

Ante estos conflictos inherentes a la estructura integrada, una de las principales ventajas de los modelos especializados es la claridad que ofrecen en cuanto a los objetivos y el rendimiento de la gestión. Los directivos pueden concentrarse en un conjunto limitado y manejable de estrategias para impulsar el rendimiento y de indicadores clave de desempeño que aseguren que cada negocio sea evaluado en función de sus propios méritos y en comparación con competidores directos más relevantes.

Y lo más importante, pueden configurar las capacidades y recursos para respaldar esta estrategia de creación de valor con un propósito claro, al mismo tiempo que reducen los elementos que podrían desviar la atención de este enfoque mediante una gestión prudente del gasto para el crecimiento. Esta alineación entre estrategia, capacidades e inversión constituye la base de una ventaja competitiva sostenible.

Desde la perspectiva de los inversionistas, las empresas especializadas son más fáciles de ajustar a los objetivos de inversión específicos.

Se prevé que las empresas de telecomunicaciones del futuro adopten alguno de los cinco modelos principales. Estos modelos se presentan como un punto de partida para la reflexión, no como una solución definitiva. Cada empresa de telecomunicaciones deberá determinar cuál es la mejor forma de crear, entregar y capturar valor.

Independientemente del destino final, el primer paso es crucial: obtener una visión clara de la arquitectura y la economía del modelo de negocio que conforma la empresa integrada. Actualmente, pocas empresas de telecomunicaciones han logrado este objetivo. 

Para aclarar esta incertidumbre, es crucial definir y delimitar cada parte de la empresa con sus funciones específicas y los indicadores clave de rendimiento correspondientes. Esto debe estar respaldado por sólidas disciplinas internas de contabilidad, gestión del rendimiento y asignación de capital. De esta manera, los directivos podrán discernir qué componentes de la cartera generan valor y cuáles lo deterioran. Los líderes de cada negocio podrán ser evaluados más directamente por su desempeño, y las decisiones sobre la asignación de recursos podrán fundamentarse en el rendimiento real del capital invertido, lo que facilitará una medición más transparente.

Con una visión detallada de cómo cada parte del conjunto integrado contribuye al valor, los líderes pueden tomar decisiones estratégicas para mejorar la rentabilidad de los accionistas. Este conjunto de decisiones incluirá acciones orgánicas destinadas a impulsar un crecimiento rentable en unidades de negocio específicas, mediante enfoques de costes cero y estructuras de transformación de costes. Además, se considerarán acciones inorgánicas para cada negocio, como posibles alianzas con inversionistas estratégicos y una evaluación objetiva de si la empresa sigue siendo el mejor propietario.

Es crucial destacar que la disolución de la empresa de telecomunicaciones integrada no debe considerarse como el desenlace inevitable de este enfoque. Aunque los acuerdos entre partes afines pueden ser económicamente razonables, la experiencia indica que suelen ser complicados, costosos y potencialmente desordenados. Como mencionamos anteriormente, el camino hacia un futuro de servicios enfocados no seguirá una trayectoria lineal ni será idéntico en todos los mercados. Factores clave incluyen la combinación única de negocios y capacidades de cada actor, las tasas de crecimiento y la dinámica competitiva específica de cada mercado, así como la evolución de los enfoques regulatorios en diferentes jurisdicciones.

Este artículo está basado en el artículo “Reinventing the telco: Embracing a ‘puretone’ approach” de PwC Global Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.