Abril 25, 2022
A medida que se dispara el gasto en contenidos de streaming en la industria de los medios de comunicación y el entretenimiento, se necesita una nueva fórmula para impulsar un retorno de la inversión sostenible.
El aumento de la demanda de contenidos de vídeo en streaming por parte de los consumidores está dando lugar a ofertas muy exitosas y sorprendentes Al parecer, Netflix pagó 450 millones de dólares en la primavera pasada para las derechas a Knives Out 2 y Knives Out 3 , las secuelas del misterio de asesinato de 2019 que recaudó 312 millones de dólares en taquilla. El nuevo servicio de streaming de Universal Pictures y NBCUniversal, Peacock, en asociación con las productoras Blumhouse y Morgan Creek, habría firmado un acuerdo de más de 400 millones de dólares para adquirir los derechos mundiales de una nueva franquicia de El Exorcista, a pesar de que la película original, protagonizada por Ellen Burstyn como la madre de un niño poseído por el demonio, aterrorizó a los espectadores hace casi 50 años. ViacomCBS, por su parte, ha estado ocupada vendiendo 3.000 millones de dólares en acciones para alimentar el gasto en contenidos para su servicio de streaming Paramount+, un gasto que incluye la enorme suma de 900 millones de dólares para seis temporadas adicionales de South Park y 14 películas ambientadas en el universo ficticio de South Park universo. En un sector que, según las previsiones, gastará 230.000 millones de dólares en contenidos en todo el mundo en 2022, este tipo de mega-acuerdos se han convertido en salvas rutinarias en la lucha por los clientes de streaming. Algunos darán en el blanco, otros no. Esa ha sido siempre la naturaleza de la industria del entretenimiento y los medios de comunicación.
Pero este enfoque de cartera probado y verdadero no garantizará el éxito, ni siquiera la supervivencia, ya que las guerras de transmisión continúan hasta 2022 y más allá. No cabe duda de que el gasto mundial en servicios de streaming sigue creciendo (como muestra el gráfico siguiente), pero la competencia es cada vez mayor, a medida que proliferan los nuevos servicios.
Nota: 2020 son los últimos datos disponibles. 2021-2025 son previsiones.
Fuente: PwC, Global Entertainment & Media Outlook 2021-2025; Omdia, Bundesverband Audiovisuelle Medien, ANCOM.
Con los titulares de los derechos retirando sus contenidos de los servicios de streaming en masa para ofrecerlos por su cuenta, las reglas del ROI de los contenidos han cambiado drásticamente. Los días en los que las empresas podían contar con un flujo de ingresos durante las "ventanas" de las salas de cine -taquilla, DVD, cable premium y básico, sindicación de emisiones- están llegando a su fin. También lo son los cómodos acuerdos de licencia que permitían empaquetar los títulos de menor rendimiento con las superproducciones.
En este nuevo mundo, cada activo de contenido es importante. Un fallo puede significar un éxodo masivo de abonados. Por eso hemos creado una fórmula triple para la valoración de los contenidos que puede ayudar a impulsar un ROI significativo y sostenible. La fórmula es simple y consiste en tres variables: demanda, expansión y exclusividad.
Para valorar adecuadamente cualquier programa de televisión o película de terceros, hay que entender la demanda. No es tarea fácil en la era del streaming. La mayoría de las plataformas optan por no compartir los datos detallados de audiencia con el público. Sin embargo, algunas empresas independientes de datos y análisis, como Parrot Analytics , han creado sus propias métricas de demanda basadas en el nivel de piratería y las conversaciones en las redes sociales, y éstas pueden servir como un buen punto de partida. El siguiente paso es agregar todas las métricas basadas en los ingresos previstos y reales (como la venta de entradas y las visualizaciones totales) junto con las métricas de impacto social (como las impresiones en las redes sociales) y las métricas de calidad (como los premios o las calificaciones de Rotten Tomatoes). Eso le ayudará a crear su propia métrica de demanda para los contenidos actuales y futuros.
Los contenidos que pueden ampliarse en secuelas, contenido derivado y series de televisión tienden a ser más valiosos que los programas y películas "de una sola vez". Titanic fue un éxito histórico de taquilla, recaudando 2.200 millones de dólares en todo el mundo, pero la película no se presta fácilmente a la expansión. Después de todo, el barco se hundió al final y casi todos los personajes principales murieron. Titanic tampoco ha vendido mucha mercancía. En cambio, Harry Potter es un terreno fértil para la expansión Las ocho películas de Harry Potter recaudaron 7.700 millones de dólares en la taquilla mundial Pero gracias a los juguetes, los videojuegos, los disfraces de Halloween y los parques temáticos del Wizarding World of Harry Potter, la franquicia está valorada en más de 25.000 millones de dólares, lo que sugiere una base de fans activa y comprometida que siempre está ávida de más contenido.
Consideremos ahora la expansión en un contexto de streaming: The Mandalorian forma parte de la estrategia de expansión de la que quizá sea la franquicia de contenidos más exitosa de todos los tiempos: Guerras de las Galaxias Tras estrenarse en Disney+ en 2019, The Mandalorian tiene lugar cinco años después La guerra de las Galaxias: Episodio VI-Retorno del Jedi y 25 años antes del Episodio VII-El Despertar de la Fuerza. El proveedor de inteligencia de mercado Antenna descubrió que el 29% de los suscriptores de Disney+ que se registraron durante el lanzamiento de la segunda temporada de The Mandalorian se habían suscrito a Disney+ en el pasado. A saber: estos clientes volvían a unirse para ver un programa concreto que prometía más.
La exclusividad desempeña un papel importante para ayudar a las empresas a atraer clientes a sus plataformas de streaming. Piensa en enero de 2021, cuando la querida sitcom de la NBC The Office, de nueve temporadas y 201 episodios, se trasladó de Netflix a Peacock. Los fans de Michael Scott, Pam Beesly y Jim Halpert contribuyeron a que la plataforma de streaming de NBCUniversal obtuviera más inscripciones de pago en torno al debut de The Office que durante el lanzamiento nacional del servicio o cualquier otro evento de nueva programación, incluyendo el fútbol de la Premier League. Disney+, por su parte, ofrece una propuesta de valor similar con la tarifa de superhéroes de Marvel, que se trasladó desde Netflix tras el lanzamiento de Disney+ a finales de 2019. Desde entonces, los contenidos de Marvel, propiedad de Disney, han sido un gran motor de adquisición de clientes.
No hay una única forma correcta de aplicar nuestra fórmula de valoración de contenidos. Cada actor del ecosistema de streaming tiene su propia estrategia de contenidos y modelo de negocio e ingresos. Algunas empresas ofrecen contenidos gratuitos con el objetivo de aumentar la audiencia y las ventas de mercadotecnia. Otros sólo querrán aumentar los ingresos de los abonados. Cada ejecutivo de los medios de comunicación debe ver la fórmula a través de la lente de su propio negocio y de su futura estrategia de crecimiento. En nuestro análisis de la industria, surgieron cuatro arquetipos instructivos. Cada uno de ellos requiere una aplicación diferente de nuestra fórmula de valoración de contenidos.
Netflix, el rey del streaming, está en una categoría propia. La compañía tiene 222 millones de suscriptores de pago en su informe de resultados del cuarto trimestre de 2021. Comparado con los 175 millones de Amazon Prime Video, los casi 120 millones de Disney+ y los aproximadamente 54 millones de Peacock.
Se prevé que Netflix gaste más de 17.000 millones de dólares en contenidos en 2022, lo que supone un aumento del 25% respecto a 2021 y del 57% respecto a 2020, ya que la compañía debe reemplazar cientos de programas de televisión y películas que se han ido o están programados para irse a otras plataformas de streaming. Sin embargo, incluso con la desaparición de programas de éxito como Glee y The Office Netflix sigue teniendo la mayor y más sólida biblioteca de contenidos del mundo. Y su estrategia es seguir construyendo esa biblioteca con contenidos propios, en particular programas adaptados a los clientes internacionales, como Narcos: México y el thriller policíaco español La Casa de Papel.
Cómo debe utilizar la fórmula el rey reinante: A medida que Netflix madura en su segunda década de streaming, la ecuación varía en función del mercado geográfico. En mercados saturados como el norteamericano, donde Netflix ya tiene más de 75 millones de suscriptores, la expansión es la variable más importante: Netflix debe encontrar nuevas oportunidades de crecimiento más allá de las suscripciones mensuales. Por cada inversión en contenidos realizada, Netflix debe preguntarse: ¿Puede ampliarse este contenido para obtener todo su valor? ¿Puede impulsar un mayor promedio de ingreso por usuario (ARPU por sus siglas en inglés) a través de otras fuentes de ingresos como la mercadotecnia y las nuevas experiencias? Para reforzar sus dos principales fuentes de ingresos -el streaming y el alquiler de DVD-, Netflix ha lanzado recientemente una tienda en línea de artículos de marca como sudaderas de Stranger Things. Por otro lado, en los mercados emergentes, donde Netflix sigue intentando sumar abonados, las variables de demanda y exclusividad cobran mayor importancia.
Algunos de los últimos operadores de streaming, como Disney+, HBO Max y Peacock, han conseguido millones de nuevos clientes y siguen ganando terreno en el mercado. Un denominador común de su éxito: las superproducciones nostálgicas. Ya sea Disney+ con La guerra de las Galaxias, HBO Max con los Sopranos, o Peacock con The Office, la fórmula gira en torno a la comodidad segura y familiar de las series y películas de éxito. El atractivo nostálgico de estos contenidos es también multigeneracional: La Guerra de las Galaxias atrae a los espectadores más veteranos que recuerdan con cariño la película original de 1977 y, al mismo tiempo, engancha a los más jóvenes con The Mandalorian .
Cómo deben utilizar la fórmula los nostálgicos: Aunque la demanda y la exclusividad importan a los nostálgicos, la expansión es la variable más importante. Los éxitos probados han establecido universos de fans dispuestos a renunciar a su tiempo y dinero para los contenidos derivados, las secuelas y la mercancía. Algunos nostálgicos, como Disney y NBCUniversal, se dedican a desarrollar nuevo material, por lo que siguen dependiendo del éxito en taquilla de las nuevas propiedades de contenido para obtener ingresos.
Mientras que los nostálgicos ven los contenidos como el principal motor de valor, otros perciben los contenidos como un medio para alcanzar un fin. Las empresas de esta categoría no se preocupan tanto por la audiencia como por la forma en que ésta se traduce en otros resultados, como la interacción de los clientes en sus plataformas (Meta/Facebook), el uso de dispositivos móviles (Apple), la generación de datos (Google) y una mayor participación en un ecosistema transaccional (Amazon). Los técnicos del ecosistema se centran en una nueva fase de crecimiento del streaming, más centrada en la mejora de la experiencia del cliente, la creación de comunidades en torno a los universos de contenido y la retención y creación de valor a partir de sus inmensas bases de suscriptores y de su caudal de datos.
Cómo deben utilizar la fórmula los técnicos del ecosistema: La demanda es la variable más crítica. Más ojos se traducen en un mayor ecosistema. La expansión de cualquier contenido sería agradable pero no crucial. La exclusividad es incluso menos importante. Los técnicos del ecosistema están acostumbrados a catalizar la demanda de otros actores (por ejemplo, los nostálgicos y el rey reinante) para llevarse una parte de las transacciones.
Los creadores de la venta provocan guerras de ofertas con sus contenidos. Uno de los principales ejemplos de este arquetipo es Sony. En lugar de gastar miles de millones de dólares para desarrollar su propia plataforma de streaming de primera categoría, Sony decidió ofrecer su vasto catálogo de programas y películas -que incluye The Karate Kid, Los Cazafantasmas y Spiderman- al mejor postor. En virtud de un acuerdo firmado el año pasado, los nuevos estrenos de Sony se estrenarán primero en los cines y luego en Netflix. Una vez concluida esa primera ventana de televisión de pago en Netflix, esas películas se irán y ocuparán su lugar permanente en Disney+ o Hulu, de la que Disney es copropietaria.
Cómo deben utilizar la fórmula los Creadores de la Venta: La demanda y la expansión son fundamentales para los creadores del lado de la venta como Sony. Antes de vender cualquier contenido, debe prever la audiencia futura y las posibles secuelas y reinicios. La exclusividad se convierte en un ejercicio de venta al mejor postor.
La valoración adecuada de los contenidos representa una opción estratégica fundamental para el futuro. A medida que la competencia evoluciona con el auge del metaverso, los productos digitales como los NFT (tokens no fungibles - por sus siglas en inglés) y la narración digital inmersiva, las empresas deben tomar decisiones sólidas y basadas en datos sobre el contenido y maximizar el valor de cada activo. En última instancia, la clave no es ver esta fórmula como la respuesta en sí misma, sino como una herramienta de su arsenal estratégico. Cuando se utiliza eficazmente, la fórmula puede ayudar a dictar y enmarcar las consideraciones que se tienen en cuenta y las decisiones que se toman sobre la adquisición y el desarrollo de contenidos.
Kim David Greenwood se especializa en estrategias de crecimiento e innovación, transformación y gestión de riesgos para Strategy&, el negocio de consultoría estratégica de PwC. Con sede en San Francisco, es director de PwC US
Kate Kennard especializada en crecimiento e innovación, transformación y estrategia de clientes para Strategy&. Con sede en Nueva York, es gerente senior de PwC US.
Chris Mowry es director general en la práctica de acuerdos de PwC US, centrándose en la valoración. Trabaja con los sectores de telecomunicaciones, medios de comunicación y tecnología a nivel nacional, así como con la práctica de valoración en Dallas, donde tiene su sede.
