Ahora, más que nunca, los equipos están compuestos por talentos cada vez más diversos, ubicados en lugares cada vez más remotos. Administrar y coordinar entre diferentes zonas horarias y culturas puede ser un desafío, y eso es antes de considerar cómo motivar a los miembros del equipo y convertirlos en una unidad cohesiva, especialmente cuando pasan poco tiempo trabajando en proximidad física.
Estos desafíos son significativos por varias razones, sobre todo porque, al igual que en la vida, las cosas pueden salir mal en el mundo empresarial. En el libro "Unbreakable: Building and Leading Resilient Teams", escrito por Bradley Kirkman y Adam Stoverink, profesores de negocios de Carolina del Norte y la Universidad de Arkansas, respectivamente, se aborda el problema de cómo proteger a un equipo contra contratiempos que interrumpan las operaciones o causen situaciones peores.
Los equipos tienen grandes ventajas potenciales cuando se enfrentan a contratiempos. El talento, la energía y los recursos de un grupo siempre superarán a los de un individuo, y los miembros del equipo pueden apoyarse mutuamente en tiempos de crisis. Sin embargo, el objetivo de un equipo es enfrentar desafíos lo suficientemente desafiantes y complejos como para requerir el trabajo conjunto de varias personas. Esto implica coordinación, comunicación y, potencialmente, cierta fricción. Los equipos también necesitan equilibrar aspectos que a menudo están en tensión. Necesitan liderazgo, pero también necesitan que los miembros tomen la iniciativa para tomar decisiones cercanas a la acción. Además, los equipos deben encontrar el equilibrio adecuado entre la planificación y la improvisación.
Hacer todo esto es infinitamente más difícil cuando las cosas van mal. Los autores comienzan su libro con un impactante ejemplo, el trágico caso del incendio de Mann Gulch en 1949 en el Bosque Nacional Helena de Montana, que cobró la vida de 13 bomberos forestales y fue descrito en el famoso libro de Norman Maclean, "Young Men and Fire". Combatir incendios es una tarea en equipo, pero cuando el fuego se volvió contra el equipo que intentaba contenerlo, las deficiencias en la planificación, las fallas en las comunicaciones, la confianza y otros factores esenciales llevaron al desastre.
Afortunadamente, los negocios generalmente no implican riesgos tan extremos. Sin embargo, existen pasos que los gerentes pueden tomar para aumentar la resiliencia del equipo. "Durante las últimas dos décadas, trabajando con miles de equipos de cientos de empresas", escriben los autores, "hemos descubierto que cuando la adversidad golpea, los equipos resilientes hacen tres cosas específicas excepcionalmente bien. Son hábiles para dar sentido a las situaciones, se unen y persisten".
Gran parte del libro se dedica a las cuatro cualidades que los autores consideran necesarias para cultivar la resiliencia en los equipos.
La primera cualidad es la confianza en el equipo, es decir, la creencia de que el equipo puede enfrentar cualquier desafío que se le presente. La confianza del equipo, señalan los autores, no se basa únicamente en la suma de la confianza individual, ya que los egos inflados no benefician al equipo en su conjunto. El objetivo es generar confianza colectiva y mutua, evitando un exceso de confianza que podría socavar el éxito. "Una confianza moderadamente alta ofrece un equilibrio saludable entre confianza y precaución", afirman los autores.
Para generar confianza en el equipo, se insta a los gerentes a clarificar metas y procesos, capacitar al equipo alentando la participación de los miembros en la toma de decisiones, reconocer los éxitos y brindar comentarios constructivos durante los momentos difíciles.
La segunda cualidad es la capacidad de crear una hoja de ruta para el trabajo en equipo, es decir, un plan que refleje hasta qué punto todos los miembros del equipo conocen sus funciones y responsabilidades, y están de acuerdo con los roles y responsabilidades de los demás. Incluso los miembros del equipo deben comprender cómo desempeñar los roles de los demás para que, en cualquier momento, una persona pueda sustituir a otra.
A lo largo del libro, los autores enfatizan la importancia de la preparación para desarrollar la resiliencia. Por ejemplo, los equipos deben realizar prácticas breves para determinar cómo enfrentarán la ausencia de cada miembro y alcanzar sus objetivos. ¿Quién asumirá el liderazgo en ese caso? ¿Qué conocimientos necesitarán adquirir? Es necesario designar respaldos de antemano para que puedan intervenir según sea necesario.
La tercera cualidad es la capacidad de improvisar. Las recomendaciones incluyen asegurarse de que los miembros comprendan quién posee qué conocimiento para que puedan contactar a colegas con el conocimiento adecuado, formar equipos con un alto nivel de diversidad de pensamiento y asegurarse de que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus ideas.
La cuarta cualidad es valorar la seguridad psicológica del equipo. Los autores desean que los miembros del equipo se sientan libres de expresar sugerencias, hacer observaciones y plantear objeciones sin sentirse tímidos o intimidados. En ocasiones, sus preocupaciones en este aspecto pueden parecer excesivas. Las palabras "seguro" y "seguridad" aparecen en el libro unas 247 veces, según mi cuenta, como si los lectores estuvieran involucrados en actividades profesionales tan peligrosas como combatir incendios en lugar de simplemente reorganizar hojas de cálculo y participar en videollamadas.
Sin embargo, los autores comprenden la importancia de la psicología en el éxito del equipo. Destacan la importancia de la moral, de asegurarse de que el equipo comprenda el impacto que está teniendo y de elogiar los esfuerzos valiosos. Incluso se sugiere que los miembros del equipo visiten a otros equipos y clientes a través de videollamadas para explicar la importancia de su trabajo. Los gerentes son instados a preguntar a los miembros del equipo cómo les va y a realizar controles individuales. Una de las mejores sugerencias es tener una reunión diaria de 15 minutos, lo cual debería ser un alivio en comparación con las interminables reuniones que a menudo afectan el entorno de trabajo moderno.
Un equipo resiliente superará las dificultades para llevar a cabo su trabajo y, cuando tenga éxito frente a la adversidad, podrá capitalizar esa experiencia para desempeñarse aún mejor en el futuro. Para facilitar este proceso, los autores instan a los equipos a realizar sesiones informativas de seguimiento de los proyectos, donde todas las partes se reúnan para enumerar los aspectos positivos y negativos en una pizarra. Los aspectos negativos se abordan primero, ya que los aspectos positivos son más sencillos de manejar. Y todos esperan disfrutar de su dulce fragancia.
Este artículo está basado en el artículo "The four qualities of resilient teams” de Strategic+Business de PwC Global. La traducción del texto original (en inglés) es organizada y revisada por PwC Colombia.
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