La sostenibilidad y la digitalización son la clave del valor a largo plazo para los negocios familiares

No todos los negocios familiares comienzan con ambiciones de longevidad multigeneracional, pero ahí es donde aterrizan las más exitosas, aunque las probabilidades están en su contra: sólo uno de cada 10 negocios familiares pasa a la segunda generación. La pandemia de COVID-19 y la recesión global trajeron a casa el trabajo duro que se necesita para crear un legado y cuán importante es la agilidad. Y la respuesta de los negocios familiares ha sido impresionante.

Muchas organizaciones, como la división de productos de higiene de 1 mil millones de dólares del Grupo Nuqul, una compañía de tercera generación con sede en Jordania, lograron girar rápidamente. Dirigida por Ghassan Nuqul, la compañía diseñó y fabricó tapabocas de protección súper alta apenas ocho días después de que la Organización Mundial de la Salud nombrara oficialmente el nuevo coronavirus en febrero de 2020. Y en Portugal, Alfonso Líbano Daurella, también de tercera generación, se movió rápidamente para fortalecer su negocio familiar, Grupo COBEGA, que posee la franquicia Nespresso en España y en partes de África, negociando en internet. “En esencia, en menos de cuatro meses hemos pasado de ser un negocio minorista a ser un negocio de distribución por internet”, afirmó.

Según la encuesta PwC Family Business Survey 2021 de más de 2.800 líderes de negocios familiares, que se llevó a cabo en octubre y diciembre de 2020, la gran mayoría no tuvo que diluir sus participaciones familiares ni profundizar en la deuda para seguir adelante. Definimos un negocio familiar como uno en el cual la familia posee el 50 por ciento del negocio, si es privado, y el 30 por ciento de las acciones con derecho a voto si es público. Y aunque cerca de la mitad de los encuestados esperaban que las ventas disminuyeran en 2020, el 86 por ciento proyecta un crecimiento en 2022. Pero nuestra encuesta también mostró que los negocios familiares tienen dos puntos ciegos clave que podrían poner en peligro estas proyecciones rosadas y sus legados. En un mundo en el que las credenciales de los factores ambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) y las fuertes capacidades digitales se están convirtiendo en determinantes del éxito, los negocios familiares están rezagados en ambos casos.

Ponerse al día pondrá en tela de juicio las viejas formas de hacer negocios, pero los negocios familiares tienen un atributo clave que puede ayudarlos a impulsar un mejor rendimiento en esas áreas: los valores. 

El hecho de que sobrevivan y tengan éxito es importante no sólo para su propio legado, sino para la economía mundial. Los negocios familiares representan más de la mitad del PIB mundial (según algunas estimaciones) y dos tercios del empleo. Los 750 primeros negocios familiares, basados en los ingresos, han combinado ingresos anuales de $9 billones y emplean a más de 30 millones de personas. En algunas industrias, tales como la cerveza y las comunicaciones por cable en los Estados Unidos, poseen sectores enteros.

Así como los negocios familiares desempeñaron un papel central en ayudar al mundo a volver a ponerse en pie en 2010 después de la crisis financiera, su resiliencia como consecuencia del COVID-19 será crucial para la recuperación económica. Por lo tanto, es urgente que adopten los factores ESG y creen capacidades digitales. Los negocios familiares reconocen a estas últimas como una prioridad, a pesar de que su progreso es demasiado lento; los primeros, sin embargo, apenas están en su radar (consulta “La diversificación y la mejora de las capacidades digitales, no la sostenibilidad, son las principales prioridades de negocios familiares”).

Puntos ciegos

La importancia de los factores ESG ha crecido exponencialmente a medida que ha cambiado el contexto social, financiero y normativo en el que operan todas las compañías. La declaración de la Rueda de Negocios de 2019 sobre la importancia de los factores ESG para las partes interesadas se considera un acontecimiento histórico, pero sólo subrayó una tendencia que ya estaba por la vía rápida: en 2020, uno de cada tres dólares bajo administración profesional en los Estados Unidos, $17,1 billones, se gestionó de acuerdo con estrategias de inversión sostenibles, un 42 por ciento más en dos años.

Las compañías que cotizan en bolsa tienden a expresarse más acerca de su historial de los factores ESG, en parte porque la legislación las anima cada vez más a ser, pero también porque saben que su supervivencia a largo plazo y, tal vez más importante, su acceso al capital depende de él. Pero cuando miramos a los negocios familiares, la sostenibilidad está muy por debajo de la lista de prioridades, lo que tal vez sea contrario a la intuición, dado que los factores ESG no son nada sino que están liderados por los valores. Un modelo de negocio que abrace los factores ESG muestra el impacto de la compañía en el mundo, es apto para atraer a los mejores talentos y es probable que haga que el negocio sea más rentable y eficiente a medio y largo plazo. Por lo tanto, es sorprendente que los negocios familiares orientados a largo plazo no reconozcan actualmente estos beneficios. Hoy en día, los grandes negocios tienen departamentos enteros dedicados a estos temas, y la mayoría de las compañías que cotizan en bolsa tienen puntuaciones de los factores ESG que no sólo afectan al costo de capital, sino que también proporcionan una instantánea de sus prioridades. S&P Global, por ejemplo, reúne más de 10.000 puntuaciones de los factores ESG corporativos para inversionistas.

Los negocios familiares, la mayoría de los cuales son privados, pueden estar considerando instintivamente los principios de los factores ESG (más del 80 por ciento de los encuestados dijo que participó en alguna forma de actividades de responsabilidad social, y el 42 por ciento dijo haber retribuido directamente a través de la filantropía) pero no lo hacen parte de sus operaciones principales. Sólo el 37% tiene una estrategia de sostenibilidad articulada y, en general, menos de la mitad (49%) mencionó que la sostenibilidad estuviera en el núcleo de su trabajo. Hay diferencias regionales: en China, Japón y Taiwán, por ejemplo, el mensaje de los factores ESG parece haber resonado. Más del 75% de los negocios en estos países dice que la sostenibilidad es el núcleo de todo lo que hacen, en comparación con menos del 30% en el Reino Unido y los Estados Unidos.

¿Estos resultados indican una reticencia a hablar sobre lo que hacen o simplemente una falta de acción? Jakob Topsøe, presidente de la compañía de tecnología química danesa Haldor Topsøe Holding, piensa que es principalmente la primera. “La dinámica del negocio no es diferente para las compañías privadas y públicas”, dijo. “Todos vivimos en los mismos mercados. Sin embargo, las compañías que cotizan en bolsa tienen una mayor necesidad de comunicarse en torno a los factores ESG porque saben hacia dónde va esto y están más en el centro de atención. Siempre ha sido la naturaleza de los negocios familiares no comunicarse tanto. Eso tiene que cambiar”.

Incluso los negocios familiares con una fuerte trayectoria en los factores ESG, como el grupo de servicios de cadena de suministro multinacional indio TVS Supply Chain Solutions Limited, que pretende ser neutro en carbono para 2025 acepta que su enfoque fundamental necesita cambiar. El director general TVS, R. Dinesh, miembro de la familia de cuarta generación, dijo que la vacilación de la compañía para evidenciar los logros de sus factores ESG está arraigada: “En la manera en que nos criaron, me dijeron que nunca hablara de lo que la compañía haría [en términos de devolver a la sociedad] porque si se hace alarde de eso, perdería el beneficio de ello. Tenemos que cambiar esa mentalidad”.

Discutimos los resultados de la encuesta con tres paneles de propietarios y ejecutivos de negocios familiares, que representan una mezcla de negocios e industrias de todo el mundo. Estuvieron de acuerdo en que los negocios familiares no están traduciendo los valores básicos de la familia en acciones que demuestren públicamente su compromiso con los factores ESG, y que cerrar esa brecha es fundamental para su éxito a largo plazo. Sara Hughes, del conglomerado industrial brasileño Grupo Lwart, se encontraba entre quienes dijeron que el enfoque ya había cambiado: “En el pasado, los factores ESG eran algo que harían parte de una mejora continua, pero sin títulos ni enfoque. Ahora tenemos que estructurar las decisiones e incorporar los factores ESG en la forma en que tomamos las decisiones, desde la sostenibilidad hasta las cuestiones de gobierno”.

Voces jóvenes levantan la voz

Es un área en la que las generaciones familiares más jóvenes podrían mantener la llave. Los negocios de cuarta generación que probablemente tengan más miembros jóvenes de la familia entrando en el negocio que las firmas menos maduras, están algo más inclinados a integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones (60% en comparación con 55% de todos los encuestados) y tienen más probabilidades de tener una estrategia de sostenibilidad bien desarrollada (40% frente a 35%).

Hind Seddiqi es el director de marketing de tercera generación del negocio de su familia, Dubai Watch, un distribuidor de relojes y joyas de lujo con sede en los Emiratos Árabes Unidos. No está sola en creer que los miembros más jóvenes de la familia tienen la clave para un enfoque de los factores ESG más integrados. “En un panel de discusión reciente sobre la sostenibilidad en la industria de los relojes de lujo”, dijo, “era muy obvio que las compañías con directores ejecutivos más jóvenes estuvieran realmente preocupadas por la sostenibilidad y estuvieran tomando medidas dentro de sus compañías para abordarla, mientras que los que tenían una gerencia más vieja eran menos claros sobre qué hacer. Tenemos que compartir ideas, entre industrias y generaciones. Pequeños pasos, como tener paneles para sacar estos temas al descubierto, pueden hacer una gran diferencia. En algunas regiones, como los estados del Golfo, se necesitarán gobiernos para asegurar que estas cosas pasen”.

Argumentaríamos que si los negocios esperan la legislación, será demasiado tarde. Necesitan mostrar que ya han comenzado su viaje por los factores ESG. Eso significa desarrollar una estrategia de los factores ESG claramente articulada que podría definir un camino hacia el cero neto, los esfuerzos de diversidad e inclusión, la reducción de desechos o la búsqueda de cadenas de valor sostenibles, con hitos explícitos y una elaboración de informes transparente. Es posible medir el progreso de los factores ESG y los riesgos futuros y hacer que eso sea parte del negocio diario, no simplemente un componente de una declaración de misión.

Detrás de la curva de digitalización

La pandemia ha demolido todas las dudas persistentes sobre los beneficios de la transformación digital. Esos negocios con una presencia digital establecida generalmente les ha ido mejor; los que no tenían una, tuvieron dificultades y se quedaron más rezagados, especialmente en el sector minorista y de la hostelería, si no tenían una opción de venta en línea. Y la vida no volverá a la normalidad: por ejemplo, se espera que el mercado mundial del comercio electrónico alcance los $6,2 billones en 2022, frente a los $4,2 billones en 2020, dado el impulso que ha producido la pandemia y la relajación de las barreras para participar en el mundo en línea que algunos podrían haber sentido anteriormente. Pero no se trata sólo de venta al por menor. Las consecuencias de la disrupción digital ilustradas por el ascenso de compañías como Amazon, Uber, Airbnb, WeWork y numerosas tecnologías financieras ya han reformulado industrias enteras en la última década. Las compañías con fuertes capacidades digitales han demostrado ser más competitivas, ya que sus costos se han reducido y su flexibilidad ha aumentado.

Nuestra encuesta ha reportado durante muchos años que la digitalización es una prioridad declarada para la mayoría de los negocios familiares pero este año, una vez más, vemos que el progreso es lento. Aunque cuatro de cada cinco encuestados (80%) nombraron “digital, innovación, tecnología” como una de sus principales prioridades, sólo el 19% de los encuestados describió su viaje digital como completo; de hecho, el 62% describió sus capacidades digitales como “no fuertes”.

La encuesta se realizó sobre el terreno a finales de 2020 ya que la segunda ola de la pandemia se intensificaba en muchos lugares. El trabajo a distancia era por necesidad el modus operandi para la mayoría de nuestros encuestados, pero un asombroso 29%  todavía decía que aunque califican sus capacidades digitales como débiles, no se enfocan en mejorarlas. Este hallazgo contrasta intensamente con una encuesta global de directores financieros (principalmente en compañías públicas) en junio de 2020: sólo el 11 por ciento estaba considerando recortar el gasto en transformación digital, en comparación con el 82%  que esperaba reducir los gastos de capital y los costos de las instalaciones.

Un negocio familiar que no invierta en tecnología digital no recibirá un pase debido a su estructura de propiedad o a la dependencia de las viejas formas de trabajar. Aquellos que han invertido ya están cosechando recompensas y deben ser vistos como modelos a seguir. “Nuestra inversión en digital en los años anteriores a la pandemia realmente dio resultado, porque nuestros empleados podían simplemente irse a casa, conectarse y continuar”, dijo Nina Østergaard Borris, directora de operaciones de United Trading and Shipping Company (UTSC) de Dinamarca. (Es hija de Torben Østergaard-Nielsen, propietario y director general de Selfinvest, de la que UTSC es una subsidiaria). Con ingresos de $11 mil millones, UTSC opera en 95 países. Conectó rápidamente sus oficinas en todo el mundo y pudo llevar registros del bienestar de los empleados y ofrecer asistencia cuando fuera necesario.

No es sorprendente que los negocios familiares en los que la generación más joven está más involucrada dijeran que eran digitalmente fuertes. Después de todo, tienen nativos digitales con enlaces directos a la oficina de la esquina. En 2019, preguntamos a las “siguientes generaciones” cómo pensaban que podían contribuir mejor a sus negocios familiares: el 64% mencionó que tenía las habilidades necesarias para ayudar a desarrollar un negocio que se ajustara a la era digital. Østergaard Borris fue nombrado director de operaciones de UTSC en 2020 a la edad de 36 años. “Soy más consciente de la agenda en torno a [la digitalización] y los factores ESG, pero mi padre es bueno en escuchar y hacer las preguntas críticas. Como [la próxima generación], tiene que ser consciente de no tirar las cosas buenas por estar enfocado en algo nuevo. Mi padre tiene una experiencia valiosa; yo tengo una mentalidad más progresista”, dijo.

Es probable que las tendencias digitales que se aceleraron por el COVID-19 se queden aquí. Ochenta y tres por ciento de los directores generales encuestados esperaban aumentar su gasto en tecnología. Si los negocios familiares se quedan rezagados y no actúan según su propia prioridad declarada, amenazarán su legado. Y su legado, dijeron casi dos tercios (64%) de los encuestados, es su principal prioridad.

Los valores son buenos; los valores escritos son mejores

La buena noticia es que los negocios familiares estén bien situados para ponerse al día porque tienen lo que muchas compañías públicas que no son de propiedad familiar no hacen: valores básicos compartidos por sus propietarios que crean confianza tanto en sus empleados como en sus mercados. También tienen horizontes a largo plazo para las inversiones. En la investigación Edelman Trust Barometer de 2021, sólo los negocios lograron obtener puntuaciones positivas tanto en competencia como en confianza, en comparación con otras instituciones como el gobierno y las ONG. Y en 2019, cuando el barómetro de Edelman tomó una mirada específica a los negocios familiares, dio una puntuación más alta que los negocios en general.

Hace unos años, la familia detrás de la compañía de logística alemana Dachser pasó por el proceso de escribir los valores de la compañía junto con la gerencia. Cada ejecutivo que se une a la compañía, al igual que cualquier empleado, recibe un folleto especial que explica los valores. “Veo los valores escritos como un regalo”, dijo Burkhard Eling, director general no familiar. “Actúan como pegante entre la familia, el consejo ejecutivo, la junta directiva y todos los empleados. Proporcionan a todos los empleados una comprensión clara dónde la estrategia necesita dirigir la compañía de forma sostenible. Los valores deben ser el terreno común en el que se construye una compañía.

Es sorprendente, entonces, que tan pocos de los encuestados hayan seguido el modelo de la familia Dachser. Aunque el 70% mencionó que la familia tenía un conjunto de valores básicos que guiaban su negocio, sólo el 44% tenía esos valores en forma escrita, y menos de la mitad tenía mecanismos de gobierno simples establecidos, tales como acuerdos de accionistas (47%). Incluso menos (15%) tenían mecanismos formales de resolución de conflictos.

Sin embargo, como dijo Eling, los valores pueden ser una forma de establecer una estrategia y pueden ayudar a los negocios a definir su futuro y a poner por escrito, por ejemplo, sus compromisos con los factores ESG. Encontramos que los negocios que se comprometieron a cumplir su visión por escrito informaron mejor rendimiento; también dijeron que esperaban un mayor crecimiento en 2021: en comparación con los negocios sin declaraciones escritas de la misión, las cifras fueron del 58% y del 69%, respectivamente, contra 52% y el 61%. La lección aquí no es que las compañías deben cambiar sus valores principales sino que su codificación puede afectar resultados así como comportamientos.

Los resultados de nuestra encuesta nos abrieron los ojos ya que, en parte, eran contraintuitivos. Confirmaron el poder de los valores. Como sugiere la investigación Edelman Trust Barometer, la gente confía instintivamente en los negocios familiares: su reputación como buenos empleadores y ciudadanos comunitarios, la columna vertebral de las economías locales se ha ganado con el tiempo. Por lo tanto, se esperaría que lideraran, en lugar de quedarse rezagados, en cuanto a los factores ESG.

Todavía pueden. El presidente de Haldor Topsøe Holding, Jakob Haldor, mencionó: “Si no se integra la sostenibilidad en todo lo que se hace, estará fuera del negocio, sea cual sea el sector en el que se encuentre. Es sólo cuestión de cuándo”.

Actuar en función de sus ambiciones digitales también será clave. Los negocios familiares tienen la fuerza financiera para realizar estas inversiones (como se ha señalado, muchos de ellos han resistido las pruebas de 2020 sin capital adicional) y ahora necesitan poner en práctica sus estrategias de transformación digital. El mundo está cambiando rápidamente y se está redefiniendo el papel de los negocios. Los negocios no pueden esperar que su rendimiento anterior y sus formas de trabajar garanticen un legado. Esa seguridad será una cuestión de hacer coincidir las acciones con las palabras.

Autores:

Peter Englisch, líder empresarial privado y emprendedor de la región Europa, Oriente Medio y África y de negocios familiares a nivel global en PwC. Ubicado en Essen, es socio de PwC Alemania.

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La sostenibilidad y la digitalización son la clave del valor a largo plazo para los negocios familiares

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