¿Cómo pueden prepararse las empresas para un próximo desastre?

Bobbie Ramsden-Knowles: A lo largo de los años, he realizado muchos ejercicios de crisis con ejecutivos y a veces, te desafían cuando dicen esto: "Nunca sucederá". Creo que, desafortunadamente, como hemos visto, esos escenarios catastróficos pueden suceder ahora.

Craig Fugate: Esta tendencia, que todos piensan en las películas de desastres que, tendrías esta, ya sabes, figura de acción como Tommy Lee Jones en Volcano, donde una persona tiene todas las respuestas y toma todas las decisiones, resultó que en realidad complica las cosas.

Bobbie: Y en una crisis, descubrí que lo único que siempre se tiene en las salas de crisis es mucha comida, siempre mucha azúcar.

Ayesha Hazarika: Absolutamente, después de haber trabajado en muchas crisis políticas, estoy de acuerdo… y mucha pizza nocturna.

Lizzie O'Leary: De la publicación de  strategy&business de PwC, esto es Take on Tomorrow, el podcast que reúne a expertos de todo el mundo para descubrir qué podrían y deberían hacer las empresas para abordar algunos de los problemas más importantes que enfrenta el mundo. Soy Lizzie O'Leary, periodista en Nueva York.

Ayesha: Y soy Ayesha Hazarika, columnista y, en una vida anterior, asesora política principal en Londres. En este episodio, estamos hablando sobre desastres y cómo prepararse para ellos, aunque la mayoría de las veces no sabes para qué te estás preparando.

Lizzie: Hablamos con Craig Fugate, el hombre que arregló la respuesta a emergencias en el  Gobierno de EE. UU. después de un mal manejo del huracán Katrina en 2005.

Ayesha: Y a quién se le ocurrió una forma ingeniosa de medir el daño de una gran tormenta tomando como referencia si podía conseguir un waffle en un restaurante estadounidense.

Craig: Si hubiera algo que estuviera abierto durante o después de una tormenta, sería un Waffle House. Y como había tantos, se convirtió en una herramienta eficaz.

Lizzie: Fugate es la exdirectora de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, FEMA. Habla sobre la forma correcta de lidiar con los desastres, lo que las empresas pueden hacer para ayudar y las amenazas del cambio climático de las que no estamos hablando lo suficiente. Esa conversación va a surgir en breve.

Ayesha: Pero primero, también hoy  nos acompaña Bobbie Ramsden-Knowles. Bobbie es socio de Crisis y Resiliencia de PwC Reino Unido. Bobbie, estás aquí para hablar de desastres ¡Siempre divertido!

Bobbie: De hecho lo es. Gracias por  invitarme

Lizzie: Estoy muy interesada en hablar contigo, porque he cubierto muchos desastres en mi carrera: las secuelas de Katrina, el derrame de petróleo de BP, el huracán María en Puerto Rico y tengo mucha curiosidad por escuchar tu experiencia. Bobbie, me pregunto si podrías contarnos un poco sobre algunas de las situaciones que has manejado y cómo intervienes en una situación de crisis y comienzas a hablar con los líderes corporativos.

Bobbie: He trabajado en una variedad real de diferentes tipos de crisis a lo largo de los años, desde acciones de relaciones laborales hasta fugas de gas en alta mar, retiros del mercado de productos, incidentes de fabricación. Mi trabajo a menudo es entrar y trabajar con el líder de crisis para ayudarle a dar un paso atrás y considerar realmente: ¿cuáles son los problemas que enfrenta? ¿Cómo se desarrollará esto a largo plazo? ¿Y cómo pueden prepararse mejor ellos mismos y la organización para responder ante estas situaciones?

Ayesha: Obviamente, intervienes y apoyas a muchas organizaciones cuando sucede algo malo. Pero, ¿cómo puedes asesorar o hacer que una empresa o cliente entienda cómo tratar de mirar hacia el futuro, prever y planificar los desastres?

Bobbie: Creo que es muy interesante porque, si pienso, a lo largo de los años, la pandemia ha estado en el registro de riesgos; la tensión geopolítica ha estado ahí y estos no son necesariamente los escenarios que hemos planeado o ensayado. Hace unos años, es posible que no sintiéramos que eran plausibles, pero lo que estamos viendo ahora es que esos eventos de alto impacto son absolutamente probables.

Ayesha: No saques nada de la mesa. Piensa en lo peor que podría pasar. Porque podría pasar, ¿no?

Bobbie: Exacto. A lo largo de los años, he realizado muchos ejercicios de crisis con ejecutivos y a veces, te desafían con esto: "Nunca sucederá". Creo que, desafortunadamente, lo que hemos visto es que esos escenarios severos pueden suceder ahora. Creo que uno de los grandes errores que a veces cometen las organizaciones es pensar que en realidad solo se trata de tener un plan de crisis: “Mientras tengamos el plan, estamos bien”.

Pero son las personas las que manejan las crisis, no son los documentos. Los documentos son geniales y son absolutamente necesarios, pero para mí, una de las lecciones más importantes del la pandemia es que fueron las personas quienes manejaron las crisis y necesitamos invertir más en su liderazgo y en que respondan a las presiones de la misma forma en que lo hacen cuando se construyen los planes.

Lizzie: Tengo una pregunta sobre el componente “personas” en todo esto, porque creo que esto es algo que hemos visto mucho en los últimos dos años. La gente está exhausta, sus nervios están desgastados, se rompen, están cansados, necesitan apoyo adicional, ¿Cómo es eso que te presentas ante un ejecutivo o ante un equipo de Recursos humanos y dices: "Mira, vas a tener que apoyar a tu gente"?

Bobbie: Sí, absolutamente. Creo esto viene de hacer revisiones posterior a la pandemia, para ver qué funcionó bien y qué podría mejorarse. Creo que una de las lecciones comunes fue que la gente se adaptó bien y respondió bien, en realidad. Pero estuvieron operando bajo estructuras y equipos de crisis durante un largo período de tiempo y esto  realmente ejerció presión sobre las personas.

Además, junto con lo anterior, se debe poder trabajar de nuevas formas y bajo presiones familiares. Cuando hablamos con ejecutivos y equipos de recursos humanos, se trata de resiliencia personal ¿Cómo ayudar a las personas responsables de liderar en una crisis a desarrollar su propia resiliencia personal?

Una de las cosas realmente interesantes que siempre he pensado es que en una crisis, en realidad, la gente a menudo no quiere irse, quieren hacerlo bien para la empresa y para aquellos que se ven afectados. Pero una de las mejores cosas que pueden hacer es asegurarse de que le están dando a la gente espacios para que se recuperen. Esa recuperación es aún más importante cuando se trabaja bajo presión.

Realizamos muchas capacitaciones con líderes de crisis, específicamente para ayudarlos a pensar cómo reaccionan bajo presión ¿Cómo cambia su comportamiento? ¿Y qué tan visible es ese comportamiento? Cuando estoy bajo presión, es muy obvio, mi comportamiento cambia, eso es muy claro. Mientras que hay algunas personas que no dejan notar su estrés, no dejan ver cómo les afecta la presión. En realidad, es muy difícil administrar y liderar a esas personas, porque no puedes adaptar tu estilo para administrar eso.

Lizzie: Hay  personas que no demuestran sus emociones y se lo guardan todo por dentro

Bobbie: Sí, y en realidad son increíbles, porque nunca ves el estrés, así que crees que están totalmente bien.

Ayesha: Mira, sería muy buena en una situación como esa porque simplemente comenzaría a actuar con pánico. Eso sería un indicador claro. Es por eso que yo sería un muy, muy…

Bobbie: Y en una crisis, lo único que siempre tienen las salas de crisis es mucha comida, siempre mucha azúcar, eso descubrí.

Ayesha: Habiendo trabajado en muchas crisis políticas, estoy de acuerdo… y mucha pizza nocturna.

Bueno, Bobbie, volveremos contigo y hablaremos un poco más en un minuto. Pero primero, Lizzie, vamos a escuchar la fascinante entrevista que le hiciste a Craig Fugate.

Lizzie: Sí, entonces, Craig Fugate fue el jefe de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias, FEMA, durante la administración de Obama. La misión principal de FEMA es apoyar a las personas y a los socorristas en el terreno antes, durante y después de los desastres. El liderazgo de Craig comenzó cuatro años después del huracán Katrina en el año 2005.

Cubrí las secuelas del huracán Katrina. Pasé mucho tiempo allí en los meses y años posteriores al desastre y puedo decirles que casi todos en Luisiana dirán que la respuesta de FEMA a Katrina fue lamentablemente inadecuada. Entonces, cuando Craig asumió el cargo en 2009, tenía mucho que resolver ¿Qué haces con una organización que, según su reputación, ha perdido la confianza del público? Antes de dirigir FEMA, estuvo a cargo de una institución estatal, la Agencia de Manejo de Emergencias de Florida.

Ayesha: ¿Así que esa institución es una versión estatal de FEMA?

Lizzie: Exactamente. Era un profesional de la gestión de emergencias y una de las cosas que se me ocurrió es lo que creo que es famoso en los círculos de respuesta a desastres, también en los círculos nerds, es algo llamado el Waffle House Index.

Ayesha: ¿Qué es una Waffle House? Suena como mi tipo de lugar!

Lizzie: Un Waffle House, para aquellos de ustedes que no están familiarizados, es una gran tienda en el sur de Estados Unidos, es básicamente un restaurante de desayuno. Aunque puedes comer tus waffles, panqueques y huevos en cualquier momento del día, también es conocido como un lugar que se abre muy rápido después de un desastre. Voy a dejar que Craig describa cómo inventó el Waffle House Index.

Craig: Bueno, el Waffle House Index salió por la temporada de huracanes de 2004. La primera tormenta que nos golpeó ese año fue el huracán Charlie, que era un huracán de categoría cuatro. Eso no fue muy grande, pero donde golpeó generó daños concentrados en todo el Estado. Básicamente estábamos trabajando días de 16 a 18 horas, así que el desayuno era la única comida que sabías que podías conseguir. Fue agradable tener una comida caliente y una taza de café antes de comenzar el día, empezábamos temprano, a las cinco de la mañana. Así, lo primero que encontramos abierto fue un Waffle House: entramos y desayunamos.

Si alguna vez has estado en un Waffle House, tienen estos menús laminados grandes y brillantes, con toda esta comida allí. Vamos a sentarnos, y la camarera nos pasa un papel que estaba mimeografiado, y dijimos: “¿Qué es esto?”. Ella dijo: “Bueno, nos quedamos sin electricidad, así que tuvimos que sacar todo del congelador, por esta razón, todo lo que tenemos es lo que hay ahí”. Así que desayunamos y tomamos nuestro café, salimos y continuamos con nuestro día.

Una de las cosas que estábamos tratando de hacer era obtener una respuesta más rápida y a lo largo de mi carrera, siempre me enseñaron que, ya sabes, los lugareños se ven afectados, evalúan, determinan lo que necesitan, hacen la solicitud al Estado. Siempre se nos dice, básicamente: estén preparados durante las primeras 72 horas para manejarlo ustedes mismos. Y yo dije: “¿Por qué?”.

Bueno, resulta que, en el momento de la evaluación, se necesitan alrededor de 72 horas antes de que pueda comenzar a moverse las cosas. Pensé, bueno, si sabemos que golpeó un fuerte huracán, ¿por qué no nos vamos? “no sabemos lo que van a necesitar". Esto es Florida, hemos pasado por bastantes huracanes. Podemos resolverlo bastante bien.

Pero entonces eso plantea otra pregunta: los huracanes generalmente, no tienen características muy definidas, como un tornado. Estaría conduciendo y empezaría a ver daños como árboles caídos, vallas publicitarias caídas. Entonces, ¿dónde te detienes? Mientras conducíamos, la historia era que si llegas allí y hay un Waffle House abierto y con un menú completo, entonces no es tan malo, sigue adelante. Si el Waffle House está abierto y tiene un menú limitado, probablemente tenga más que ver con problemas puntuales, tal vez no tengan electricidad, tal vez no tengan agua, pero no es realmente donde los equipos de búsqueda y rescate deben ir a trabajar. Pero si un Waffle House está cerrado debido a la tormenta, comienza a trabajar, porque estás en el área más afectada.

Entonces, dos de los muchachos con los que estaba trabajando, un comandante de la Guardia Nacional de Florida, Tad Warfel, y nuestro meteorólogo estatal, Ben Nelson, estábamos haciendo diapositivas. Tuvimos un montón de condados afectados y solo estábamos tomando como referencia un semáforo (rojo, amarillo y verde) para indicar, ya sabes, cortes de energía, cortes de agua, búsqueda y rescate. Cada condado estaba clasificado como rojo, amarillo o verde para indicar su estado.

Así que se creó un indicador allí, y era: si el Waffle House estaba cerrado debido al desastre, esa área estaba en rojo. Si el Waffle House estaba abierto, pero tenía un menú limitado, se clasificaba como amarillo y si Waffle House estaba abierto y tenía un menú completo, era verde. Este es el Índice de Waffle House.

Creo que la observación más importante con la que salí fue que estábamos haciendo lo que yo llamo resolución de problemas centrada en el Gobierno. Siempre pensábamos en lo que iba a hacer el Gobierno y en realidad no pensábamos en el sector privado y en muchos casos, descubrí que el sector privado ya está haciendo cosas y debemos prestarles atención.

Lizzie: Entonces, quiero profundizar un poco en algunas de las cosas del sector privado y del sector público, pero primero, quiero preguntarte sobre FEMA, porque asumiste el control en 2009 y creo que es justo decir que FEMA había tenido años bastante malos antes de eso ¿Cómo entras en una agencia, una organización que ha pasado por algo así y le ha fallado a mucha gente, y darle la vuelta? ¿Qué le dices a la gente?

Craig: Bueno, acabo de decir que vamos a hacer nuestro trabajo. Deja de preocuparte por lo que la gente está pensando. No vamos a hacer relaciones públicas para tratar de arreglar nuestra imagen. Siempre le decía a la gente: “Mira, no voy a decir que FEMA es mejor, vamos a hacer nuestro trabajo. Si alguien puede decir que somos mejores, serán las personas a las que servimos y el Gobierno al que ayudamos”.

Lizzie: ¿Y qué implicaba eso? ¿Cuáles son las cosas que un Gobierno puede hacer inmediatamente después de un desastre? ¿Qué hicieron mal?

Craig: Bueno, pudimos haber actuado más rápido, esto pasó después del huracán Katrina. El Congreso tuvo las audiencias, hicieron el informe, aprobaron algunas actualizaciones de la legislación. Una de las cosas que aclararon fue que FEMA no tenía que esperar una solicitud formal de un gobernador para comenzar a responder.

Esta siempre fue la falla: hasta que un gobernador pidió y el Presidente aprobó los fondos para desastres, en muchos casos, la gente sintió que no podía usarlos. Recuerdo mucho el rechazo de la gente que decía: "Bueno, ya sabes, vamos a hacer que el GI venga aquí y diga que esto ha sido un desperdicio". Y yo digo, sí, no me voy a preocupar por el GI. “Bueno, habrá auditoría”.

Dije: “hay dos auditorías”. Si es un desastre grave, se harán auditorías, pase lo que pase. Así que hay dos audiencias a las que vas a entrar. Uno: no enviaste suficientes cosas, lo suficientemente rápido y te van a despedir. Segundo: la audiencia a la que enviaste demasiadas cosas y gastas demasiado dinero”. Añadí: “Esto nunca es exacto. La probabilidad de que seamos precisos no es muy alta”. Solo tienes que estar cerca  y cuanto más grande sea el evento, más necesitarás soportar.

Lizzie: Entonces, te estoy escuchando y tiene mucho sentido cuando piensas en una agencia gubernamental. Pero digamos que diriges una empresa. Estás escuchando esta conversación en este momento y hay una situación de tensión similar. Si soy Walmart y comercializo mis camiones donde veo que hay cierto riesgo de que suceda un huracán en la zona, la empresa desembolsó para eso una gran cantidad de dinero. Podría tener problemas con mis accionistas o los inversores podrían estar enojados conmigo. ¿Cómo deberían prever esto los ejecutivos? ¿Cómo deberían tratar de planificar en torno a un posible desastre natural?

Craig: Bueno, en realidad me dieron la respuesta. Porque me estaba preguntando: "¿Qué hay para ti?" Porque siempre es el retorno de la inversión. Dijeron: "No queremos ser la tienda que está cerrada cuando nuestro competidor está abierto". Y en realidad hubo una carrera armamentista.

Vi esto en Florida a principios de 2004 cuando no había electricidad. Por lo general, todas las tiendas de comestibles estarían cerradas. Las farmacias estarían cerradas. Al final de la temporada de huracanes de 2004, estaban instalando generadores en sus estacionamientos. Las personas podían acceder a farmacias portátiles que estaban instaladas en vehículos recreativos, que hacían uso de satélites para operar y comenzaban a recetar prescripciones.

Y esto es lo que me dijeron los del supermercado. Dijeron: "¿Sabes cuánto nos cuesta lograr regularmente, que un cliente venga a comprar a nuestra tienda?" La mayoría de la gente compra por patrón y hábito: vas generalmente a la misma tienda de comestibles. Pero si tu tienda está cerrada y hay competidores abiertos, y vas allí, una vez que comiences a comprar allí, no es probable que regreses a tu tienda original. Así que fue interesante escucharlos. Aprendieron que si no están abiertos y sirviendo a su comunidad, y sus competidores sí lo están, están perdiendo participación de mercado.

Lizzie: Bueno, hablemos un poco sobre el cambio climático. ¿Hasta qué punto los líderes empresariales deberían incluir en la planificación temas relacionados con el impacto del clima en los próximos dos, cinco o diez años?

Craig: Bueno, lo más inmediato que hay que entender es que el clima ya ha cambiado. Esto no es algo que se va a ver dentro de diez años y aunque se ha hecho mucho énfasis a nivel de inversionistas y líderes de compañías. acerca de la reducción de los gases de efecto invernadero, han habido suficientes cambios, y lo que estamos viendo ahora es que la mayoría de las empresas no han buscado adaptarse al entorno cambiante en el que se encuentran. Pero la pregunta es: ¿Cómo impacta el cambio en el resultado final?

Lizzie: Hablamos del cambio climático como un fenómeno internacional y global. Es el clima y, sin embargo, las comunidades lo experimentan de manera diferente. Como sabemos por la historia, las comunidades de bajos ingresos, a menudo minoritarias y marginadas, son las más afectadas. Me pregunto si hay una manera de hacer que las comunidades locales interactúen con los objetivos nacionales y una manera de hacer que las cosas sean un poco más equitativas.

Craig: Lo que describes es lo que yo llamo la brecha de resiliencia. Históricamente, FEMA ha proporcionado “dólares de mitigación”, generalmente después de los desastres, pero el Congreso, después de la temporada de huracanes de 2017, le dio a FEMA mucha más autoridad para gastar dinero antes del desastre para lograr  la reducción o mitigación del impacto. Crearon un programa llamado BRIC (Building Resilient Infrastructure and Communities): construyendo infraestructura y comunidades resilientes.

La administración actual ha aumentado la inversión a más de mil millones de dólares en el último proyecto de ley de infraestructura,. Eso es dinero real. El problema es que, históricamente, hemos hecho mucho énfasis en evitar el riesgo midiendo en dólares, esto es algo clásico en los círculos de gestión de emergencias: por cada dólar que invertimos en mitigación, ahorraremos entre cuatro y nueve dólares en costos. Sin querer, esto comenzó a crear una brecha de resiliencia, donde las comunidades que tenían el personal de administración de ayudas y la capacidad de solicitar subsidios obtuvieron mejores resultados, y las propiedades en las que tendían a invertir eran las de mayor valor. 

Y así, el sesgo estaba impulsando la mitigación hacia las partes más prósperas de la comunidad, las propiedades más prósperas y, en muchos casos, la población que probablemente tenía los recursos financieros para sobrellevar mejor un desastre, lo estaba haciendo a expensas de los más vulnerables.

Entonces, FEMA ahora está tratando de ir más allá de un valor numérico de dólares para la  prevención de riesgos y realmente observar los impactos en la comunidad y en las personas.

Lizzie: Craig Fugate, muchas gracias por una entrevista y una conversación reflexiva.

Craig: Es un placer.

Ayesha: Así que él era Craig Fugate hablando con mi copresentadora, Lizzie O'Leary. Y ahora nos acompaña nuevamente Bobbie Ramsden-Knowles, socio de crisis y resiliencia de PwC UK. Bobbie, una de las cosas que realmente me impresionó de la entrevista de Craig fue el hecho de que el cambio climático está aquí y también representa un riesgo significativo para las organizaciones, las empresas y el Gobierno. ¿Cuánto tiempo crees que las empresas invierten en reflexionar sobre los riesgos del cambio climático?

Bobbie: Creo que está en lo más alto de las agendas de la mayoría de las organizaciones en este momento. Es absolutamente parte de su estrategia ESG, en la que la mayoría de las organizaciones está trabajando porque las partes interesadas externas esperan que lo hagan. Y creo que es un período de tiempo interesante en el que se han hecho muchos compromisos sobre cómo respondemos y gestionamos el riesgo climático a través de una estrategia ESG. Creo además, que habrá mucha presión sobre las organizaciones para poder cumplir con esos compromisos.

Lizzie: ¿Crees que las empresas están más dispuestas a tener conversaciones francas sobre el cambio climático que algunos líderes políticos porque lo que está en juego es diferente?

Bobbie: Creo que lo son, porque ven el papel fundamental que pueden desempeñar, los inversionistas ven eso también. Junto con eso, existe ese cambio en las expectativas sociales y también un cambio en el comportamiento del consumidor. Entonces, creo que todo eso realmente ha impulsado un cambio en la forma en que responde el negocio, y las organizaciones están desempeñando un papel realmente crítico en ello.

Lizzie: ¿Hay buenas prácticas entre las empresas que responden bien?

Bobbie: Creo que las organizaciones que responden bien son las que siempre piensan en las personas (los clientes, las víctimas que se ven afectadas) y las ponen en primer lugar. Tienen que ser la prioridad absoluta de la respuesta.

Creo que son las organizaciones las que tienen el coraje de disculparse y pedir perdón cuando deben hacerlo. Un aspecto realmente negativo para mí es que las empresas tal vez, se hayan visto impulsadas por su respuesta legal y se hayan negado a disculparse. Eso realmente ha afectado la reputación y la confianza de las partes interesadas.

Ayesha: Bobbie, cuando estás en una situación como esa, y tienes esta tensión entre el equipo legal, el equipo de comunicaciones y el liderazgo, ¿qué consejo les das? ¿Puedes darnos algunos ejemplos de dónde has tenido que ser bastante firme, como sugirió Lizzie?

Bobbie: Debo decir que tienen diferentes perspectivas por muy buenas razones, porque están ahí para hacer diferentes trabajos en la mesa ejecutiva. Por eso a veces ves la tensión.

Mi consejo es siempre volver a lo que están tratando de lograr, establecer estos objetivos desde el principio y tener muy claro cuáles son las prioridades. Si la prioridad son las personas sobre las finanzas, los aspectos comerciales y legales, entonces esa prioridad de las personas debe guiar esa decisión, y eso podría tener algunas implicaciones legales y es posible que necesiten gestionarse. Pero, en última instancia, deben poner esa prioridad de las personas en primer lugar.

Lizzie: Es interesante escucharte hablar sobre decir: "Lo siento". Porque creo que tal vez hace diez o quince años, podría haber demasiado riesgo legal al decir que lo sentimos o al emitir una disculpa. Pero me pregunto si el tipo de escrutinio continuo que vemos ahora con un ciclo de noticias de 24 horas y con las redes sociales ha hecho que sea más importante disculparse.

Bobbie: Creo que sí. Nuevamente, no soy ingenuo sobre lo difícil que puede ser esa disculpa por razones legales. Nunca es fácil. Sin embargo, se remonta a lo que la gente espera de ti y si has generado confianza y capital social con las partes interesadas, querrás mantener eso durante una crisis, pero solo hay un límite de crédito del que puedes hacer uso.

Lizzie: ¿Hay algún ejemplo, en tu gran carrera al frente de la gestión de crisis, al que vuelvas y pienses como modelo?

Bobbie: Las veces en las que he visto que los equipos y los líderes lo hacen realmente bien son aquellas en las que tienen muy claro lo que están tratando de lograr. Así que no saltan para tratar de solucionar el problema de inmediato, dan un paso atrás y piensan cuáles son las prioridades.

Es muy difícil. De hecho, la mayoría de los ejercicios que realizamos, los equipos de crisis no lo hacen, y lo entiendo totalmente. Yo mismo he trabajado en la industria y he sido parte de equipos de crisis. Lo entiendo, pero es una de las cosas más importantes, porque las organizaciones que han ensayado, se han entrenado y han realizado capacitaciones, pueden saber cuando entran en una situación de crisis. Es posible que no lo hayan hecho para este escenario, pero saben, cada equipo que se ha movilizado conoce su cometido, saben cómo escalar, a quién escalar. Está claro dónde se toman las decisiones.

Finalmente, no solo se enfocan en lo inmediato, piensan en el largo plazo: Han designado un grupo separado de personas o un ejecutivo encargado. Además, miran la planificación de escenarios a largo plazo: ¿Cómo se desarrollará este escenario para nosotros a largo plazo? ¿Cuáles son los riesgos que vamos a tener que mitigar? Si no podemos mitigar esos riesgos, ¿cómo nos preparamos? ¿Cuál es nuestro objetivo a largo plazo aquí? Tener esa discusión nuevamente es muy difícil cuando estás en medio de ella, pero también es muy importante hacerlo.

Lizzie: Entonces, realmente cubrimos mucho terreno con Craig antes en mi entrevista y una de las grandes lecciones fue sobre la planificación previa. Bobbie, eso es algo que has resaltado. Me pregunto si puede decir cómo puede abrirse camino cuando una Junta o un líder dice: "Sí, sí, tenemos todos nuestros planes de respuesta en su lugar" ¿Cómo entras y les dices que eso no es suficiente?

Bobbie: Lo que realmente cambió la planificación de crisis es el ransomware de riesgo cibernético. He estado trabajando en gestión de crisis durante aproximadamente 18 años, y mi consejo para el ejecutivo siempre es tener un marco de crisis para toda la empresa que pueda activar en el momento de cualquier tipo de crisis. Es posible que tenga algunos libros de jugadas específicas de alto nivel para un escenario determinado, pero realmente depende de ese marco.

Hasta cierto punto, creo que eso ha sido cuestionado por el ransomware. Porque el ransomware a menudo se presenta de la misma manera para muchas organizaciones, en términos de los impactos que probablemente generará. Pero los impactos pueden ser muy severos.

Planificar para ese escenario específico, realmente lo recomiendo ahora a las organizaciones. Va más allá del tipo de planificación que creo, se ha  hecho hasta ahora y realmente hace que una organización piense detenidamente: “Si nos atacara un ransomware y tuviéramos una pérdida total de TI, ¿cómo nos recuperaremos? ¿Cómo operaríamos como empresa? Ese es el tipo de crisis que realmente puede amenazar la viabilidad a largo plazo de una empresa.

Lizzie: En un ataque de ransomware, me imagino que hay varios frentes: la posible pérdida total de los sistemas informáticos y de TI, pero también la pregunta de ¿pagamos? ¿Intentamos negociar? ¿Tratamos de averiguar quién nos está atacando? ¿Tienes que desglosar esas cosas cuando hablas con una empresa y tienes ese plan de antemano? ¿O es algo con lo que trabajas en este momento?

Bobbie: Puedes trazar muchas de estas consideraciones como parte de tu libro de jugadas. Creo que el ransomware necesita un libro de jugadas para los ejecutivos encargados. Entonces, definitivamente creo que cuando vamos a ayudar a los clientes después de que han sido atacados por ransomware, a menudo estamos allí ayudándolos a pensar en todas las diferentes consideraciones, incluido cómo y cuándo se comunican con las partes interesadas, por ejemplo: ¿cuáles son los diferentes riesgos de reputación que enfrentan a partir de este tipo de crisis?

Ayesha: Bueno, ha sido muy interesante escuchar tus ideas, Bobbie, especialmente por haber estado en la sala en ese momento tan difícil. Quiero decir, Lizzie, tus reflexiones sobre lo que acabamos de escuchar y, por supuesto, tu gran entrevista con Craig.

Lizzie: Creo que las dos cosas que se me quedan grabadas: ¡una es que obviamente es muy importante tener azúcar!

Ayesha: Muy importante.

Lizzie: Pero otra cosa que me llamó la atención y esto parece aplicarse sin importar en qué parte del mundo te encuentres, o cómo estés pensando en manejar una crisis, o con qué Gobiernos estés interactuando. La idea de tomar un ritmo, respirar, no apresurarse inmediatamente a actuar, tomarse un momento para evaluar todo. Eso parece un consejo universal que se puede aplicar sin importar dónde te encuentres y qué tipo de crisis estés manejando. Me impresionó mucho escuchar a Bobbie decir eso.

Ayesha: Realmente estoy de acuerdo con eso y también, la comprensión de que una crisis no es algo único que sucede y luego desaparece. Estamos viviendo en una era de crisis casi perpetua y muchas cosas están fuera de control.

Ese punto que mencionaste antes, sobre cuando estás escaneando el horizonte y la idea de pensar en la cosa más loca que podría pasar, y probablemente sucederá. Todos tenemos que prepararnos y eso requiere de mucha planificación empresarial, pero también se necesita mucha planificación psicológica y planificación emocional, porque esto afecta el liderazgo, las personas y las sociedades. 

Lizzie: Sí, Bobbie, muchas gracias por aceptar nuestras preguntas y explorar todos estos problemas con nosotros. Ha sido un absoluto placer hablar contigo.

Bobbie: Gracias por recibirme.

Ayesha: Eso es todo por este episodio. Únase a nosotros la próxima semana cuando preguntaremos: ¿Blockchain, la tecnología que sustenta las criptomonedas, transformará el sistema financiero?

Lizzie: Take on Tomorrow es presentado por la strategy&business de PwC. PwC se refiere a la red de PwC y/o una o más de sus firmas miembro, cada una de las cuales es una entidad legal separada.

Este artículo y extracto del podcast está basado en el artículo "How can business prepare for the next disaster?" de PwC Global. La traducción del texto original y la transcripción del episodio (en inglés) publicado en www.pwc.com es organizada y revisada por PwC Colombia para ser adaptada a la región

Este contenido es solo para fines de información general y no debe utilizarse como sustituto de la consulta con asesores profesionales.