Mayo 12, 2022
Los líderes empresariales suelen tener la tentación de centrarse en la estrategia por encima de la cultura, pero las empresas más fuertes adoptan cuatro medidas clave que ofrecen lo mejor de ambas.
Ahmed Galal Ismail quedó impresionado por el nivel de compromiso de los empleados en Majid al Futtaim Properties, propietaria del Mall of the Emirates - un enorme complejo comercial en Dubái que incluso cuenta con una pista de esquí cubierta - cuando comenzó como director general a finales de 2018. Y tenía grandes planes. Ismail quería construir una empresa que ofreciera experiencias extraordinarias a los clientes utilizando sus propiedades físicas y plataformas digitales. Necesitaba personas que tuvieran la capacidad de anticiparse a las expectativas de los clientes, en lugar de sentarse a esperar a que estos participaran.
Trabajando en estrecha colaboración con el director de capital humano, se propuso desarrollar una cultura "formadora de mercado" - una organización percibida como impulsora de la evolución del sector - para estimular más la innovación y la orientación externa. En las reuniones con el personal, dijo que consideraba la cultura como un motor de transformación, y que el fortalecimiento de la cultura corporativa era una de sus cinco iniciativas de transformación del Día Uno, junto con el refuerzo de la actividad principal, el dominio de la eficiencia, la puesta a punto del motor de desarrollo inmobiliario y la aceleración de la transformación basada en los datos.
La pandemia de COVID-19 puso a prueba, pero no rompió, la fuerza de la conexión que Ismail estaba creando entre la estrategia y la cultura. Fue sencillo tomar las decisiones más urgentes, que eran preservar el efectivo y comunicarse más frecuentemente con los empleados y las partes interesadas. Las decisiones estratégicas requirieron más deliberación, dada su complejidad y materialidad, y considerando la incertidumbre de los efectos a largo plazo de la pandemia. Ismail también quería asegurarse de que los pasos que había dado para desarrollar una cultura que apoyara un ecosistema mutuamente beneficioso con sus inquilinos sobrevivieran. La congelación de los alquileres fue una decisión estratégica fundamental que puso de manifiesto este compromiso. Sus esfuerzos funcionaron, y el negocio del centro comercial se recuperó en 2021 para superar los niveles anteriores a la pandemia.
Al igual que Ismail, otros líderes se enfrentan actualmente a la toma de decisiones sobre dónde deciden jugar y cómo ganar (su estrategia corporativa), así como sobre cómo animar a sus empleados a hacer - y dar forma - a ese viaje con ellos (su cultura organizativa) en un momento de cambio considerable. Los clientes se han desplazado más en línea y las posiciones de los competidores han cambiado. Algunos, como las plataformas, se han fortalecido; otros se han debilitado o han desaparecido. Al mismo tiempo, las culturas organizativas deben evolucionar para permitir un nuevo híbrido de acuerdos de trabajo virtuales y físicos, y para reconocer las mayores expectativas de un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida privada.
En este contexto, puede resultar tentador centrarse en el desarrollo de la estrategia más que en el de la cultura, o viceversa, si se cree que "la cultura se come a la estrategia", una cita atribuida erróneamente a Peter Drucker (parece que en realidad la dijo el director general de un hospital). Centrarse exclusivamente en la estrategia o en la cultura sería un error. Una estrategia que describa una visión "global" sin especificar lo que requiere de la cultura de la organización está destinada al fracaso, especialmente si no se basa en los puntos fuertes existentes. Del mismo modo, la evolución de una cultura sin recurrir a una dirección estratégica clara y convincente corre el riesgo de malgastar esfuerzos, si no de provocar trastornos; la mejora del compromiso, el bienestar y la productividad sólo es útil si se atiende a las necesidades de los clientes actuales y futuros de una forma que otros no pueden o no quieren.
El objetivo debe ser dominar la conectividad entre la estrategia y la cultura. Ambas deben estar ancladas en las capacidades: las "actividades clave en las que hay que invertir de forma desproporcionada y realizar de forma distintiva para apuntalar su teoría de la ventaja competitiva", según el autor y consejero delegado Roger Martin. La prioridad y la inversión en las capacidades clave deben estar respaldadas por sistemas de gestión y recursos. En otras palabras, la conexión entre la estrategia y la cultura tiene que estar integrada en el sistema de gestión y la asignación de recursos, porque juntos apoyan las decisiones de invertir en los pocos comportamientos críticos que impulsan desproporcionadamente el rendimiento. Algunos ejemplos de capacidades son la comprensión de los clientes (como en el caso de Majid al Futtaim), la asociación con los proveedores y la creación de marcas fuertes.
En el centro de este esfuerzo está la apreciación y la incorporación de las perspectivas, modos de pensar y los conjuntos de habilidades de los demás. Cada organización se enfrenta a un conjunto único de retos y contextos. Hay momentos estratégicos en la trayectoria de una organización que tienen un impacto desproporcionado en los resultados. Acertar en ellos crea un efecto multiplicador en otras actividades, ya que las personas aprenden nuevas formas de trabajar y aumentan su apoyo al programa de trabajo. Terence Mauri, fundador de Hack Future Lab, una red de líderes de la industria tecnológica, llama a estos momentos "imprimibles". Estos incluye:
Conseguir centrarse en cada uno de los momentos imprimibles individualmente no debería ser tan difícil. Centrarse en todos ellos de forma consistente y coherente es mucho más difícil, pero es fundamental si se quieren incorporar nuevas normas y comportamientos organizativos que apoyen la intención estratégica. A continuación se presentan cuatro acciones que los líderes deben llevar a cabo para ayudar a recorrer ese camino con éxito.
Fuente: rstrote@y/business.com/strategyQuiture
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Lo ideal es desarrollar la estrategia y la cultura organizativa conjuntamente en un enfoque conectado e integrado desde el principio. Se experimenta, se aprende y se repite a medida que se alinea la dirección estratégica con los comportamientos que ayudarán a conseguirlo. De hecho, en una reciente encuesta en línea que realicé con 300 ejecutivos, el 56% dijo que utilizaba este enfoque; el 30% dijo que la estrategia era lo primero.
A veces es necesario poner más énfasis en un aspecto antes de conectar los dos. Un lugar de trabajo tóxico, un problema ético o una mala relación con un proveedor pueden requerir que se preste atención inmediata a la cultura, especialmente si las partes interesadas importantes, como los inversores o los reguladores, expresan su preocupación. Esto requiere interrogar las causas, tomar medidas correctoras, tratar los impactos inmediatos y empezar a construir nuevas formas de pensar y trabajar. En este caso, el desarrollo de una nueva estrategia puede tener que esperar hasta que haya un progreso cultural suficiente.
En otras ocasiones, la fuerza de la actividad de los competidores (por ejemplo, en el lanzamiento de nuevos productos o servicios, o en la aplicación de políticas de precios agresivas) o la dinámica del comportamiento de los clientes pueden requerir que una empresa tome decisiones estratégicas antes de trabajar en la evolución de la cultura.
Si estás asumiendo un papel de liderazgo, hágase las siguientes preguntas sobre el contexto de tu organización:
El trabajo de desarrollo de la estrategia suele estar a cargo de personas cuyas funciones, antecedentes y estilos difieren de los de las personas que participan en la evolución de la cultura. Normalmente, el equipo de RRHH se encarga de la cultura, mientras que el equipo de estrategia o de marketing se encarga de la estrategia. Y los equipos trabajan independientemente unos de otros, lo que da lugar a una falta de coherencia, una pérdida de ideas y una reducción de la aceptación.
Para mejorar este patrón, conecte y combine a los especialistas en cultura y estrategia, ya sea en un equipo integrado o en flujos de trabajo coordinados. La gente de estrategia debe compartir las hipótesis, posibilidades y opciones emergentes, mientras que la gente de cultura señala los puntos fuertes, las limitaciones y los problemas de la cultura existente. Ambos deben complementarse con lo que Jon Katzenbach, del Centro Katzenbach de Strategy&, la empresa de consultoría estratégica de PwC, llama los auténticos líderes informales (AIL por sus siglas en inglés) que defienden la evolución de la cultura, desde su posición de influencia en toda la organización (véase "Estrategia y cultura", más adelante). Los AIL también se convierten en asesores de confianza en el proceso de estrategia, modelan los comportamientos futuros y defienden la estrategia.
Este es el enfoque que utilizó el Grupo Lindström, una empresa europea líder en el alquiler de textiles con sede en Finlandia, en el desarrollo de su estrategia para 2025. El equipo de estrategia, dirigido por Kati Järvi, trabajó con RRHH para que ambos equipos renovaran sus principios de liderazgo, que jugaban con los puntos fuertes de su cultura ("nos preocupamos") y sus aspiraciones para su desarrollo ("nos atrevemos") con el fin de apoyar la ejecución de su estrategia.
Conectar los equipos de estrategia y los de RRHH es un buen comienzo, pero no es suficiente. Es necesario crear un lenguaje común para que lo utilicen, como defienden Charles H. Kepner y Hirotsugu Iikubo en su libro Managing Beyond the Ordinary. Desarrollar un glosario de términos y conceptos que formen parte del enfoque. Empiece por lo básico de lo que entendemos por estrategia y cultura y pase a términos específicos, como valores, rasgos y comportamientos (en cultura), y ventaja, propuesta de valor, modelo de negocio y capacidades (en estrategia). Incluya términos que se apliquen a ambos, como señales débiles de cambio, un término acuñado por Rita McGrath, profesora de gestión de la Columbia Business School. Una señal débil de cambio es el primer indicador de un problema emergente que puede llegar a ser importante en el futuro, ya sea fuera de la organización (por ejemplo, comportamientos de los clientes, intervenciones normativas, desarrollos tecnológicos) o dentro (por ejemplo, el sentimiento de los empleados).
Si se está embarcando en un esfuerzo por vincular la estrategia y la cultura, pregúntese:
Como nos dice Jon Katzenbach, del Centro Katzenbach, la cultura es un conjunto multidimensional de comportamientos, rasgos, sentimientos y creencias autosostenibles -muchos de los cuales son informales y emocionales- que determinan cómo se realiza el trabajo. Si se capta bien, la cultura corporativa pinta una imagen de lo que una organización es capaz de hacer. Esto informa sobre el desarrollo de las posibilidades estratégicas, incluidas las consideraciones sobre dónde competir, qué vehículo utilizar (por ejemplo, desarrollo orgánico, asociaciones, ecosistemas o adquisiciones) y cuánto tiempo se necesitará (por ejemplo, para mejorar las competencias, adquirir talento o cambiar las prácticas de trabajo) para llegar a ese punto. También ayuda a determinar cómo debe concebirse y desarrollarse la estrategia dentro de la organización: cuál es la mejor manera de fomentar la participación, sacar a la luz nuevas ideas, desafiar la ortodoxia, probar las hipótesis emergentes y ejecutar el plan.
Del mismo modo, la estrategia es un conjunto de decisiones sobre lo que una organización debe hacer para ganar, satisfaciendo las necesidades de los clientes, los empleados y los inversores. Esto informa sobre el diseño de la cartera de negocios que hay que poseer y operar; las capacidades que necesitan construir; y los recursos, sistemas y cultura que apoyan estas actividades.
Si desea impulsar la complementariedad entre la estrategia y la cultura, es importante desarrollar una comprensión profunda de lo que necesitan la una y la otra para hacer bien sus respectivos trabajos. Mientras desarrolla la estrategia, aprenda cómo funciona realmente la cultura. En el mejor de los casos, la cultura organizativa puede ser la fuente de diferenciación estratégica y un ingrediente clave de la propuesta de valor a los clientes; el 81% de los 3.200 encuestados de la Encuesta Global de Cultura de PwC 2021 estuvieron de acuerdo. Comprenda lo que la gente habla, critica, admira, recuerda y aprecia en su organización, y capte las historias, la tonalidad y el lenguaje mientras lo hace.
Bajo estos sentimientos se esconden las normas y los valores, a menudo no escritos, que caracterizan la cultura y los elementos más importantes que facilitan la ejecución satisfactoria de una estrategia, como el tono de la cúpula directiva, la tecnología y las herramientas, y los incentivos, la compensación y los beneficios, los tres principales elementos de este tipo, según la encuesta de PwC. Una alta ejecutiva con la que trabajé llevaba un diario de estos aspectos que utilizaba como estímulo antes de una reunión o presentación importante en los primeros días de su cargo.
Al mismo tiempo, explore cómo los puntos débiles de una cultura -en particular, las mentalidades, los supuestos y las prácticas- limitan la exploración de nuevas posibilidades y, en última instancia, un rendimiento superior y mayores niveles de crecimiento. Por ejemplo, una estrategia que implique la búsqueda de nuevas oportunidades geográficas o de mercado de productos puede ser un gran esfuerzo si la cultura es reacia al riesgo y está centrada en lo interno.
Al principio del proceso de desarrollo de su estrategia para 2025, el equipo de Lindström, compuesto por líderes estratégicos y de RRHH, reconoció el poder del énfasis de la empresa en la responsabilidad o la sostenibilidad en el ADN de la organización. También anticiparon grandes cambios en el clima y la ética que afectarían significativamente a su negocio y al de sus clientes. La conexión de estos dos equipos de liderazgo facilitó la formulación de sus opciones estratégicas; por ejemplo, permitir que sus empleados ayudarán a sus clientes a ser más sostenibles proporcionándoles materiales de origen sostenible.
Considere estas preguntas para ayudar a aclarar lo que significa la cultura para su empresa:
Si quiere hacer evolucionar la cultura y fomentar la participación, tendrá que entender la necesidad de una nueva estrategia, así como las expectativas que tienen los líderes sobre lo que aportará. Esto requiere una articulación clara de las oportunidades potenciales que hay que perseguir, así como de los problemas a los que se enfrenta la organización. Comunique la estrategia de forma que la gente la entienda y se relacione con ella, para que pueda intentar integrarla en sus acciones cotidianas. Comparta historias y anécdotas para visualizar cómo será la organización cuando aplique la estrategia. Utilice momentos de la historia que ilustren el valor, la resistencia y la capacidad de la organización para avanzar en nuevas direcciones. Esto crea un sentimiento de orgullo, aprovecha la "memoria muscular" e implica a la gente a un nivel más profundo, personal y emocional.
A la hora de desarrollar la estrategia, tenga en cuenta estas preguntas:
Las implicaciones de la pandemia -nuevas prácticas laborales híbridas y toma de decisiones estratégicas en entornos complejos e inciertos- representan una oportunidad, si no una exigencia, para dominar la conexión entre estrategia y cultura. También existe un mayor riesgo de fracaso si la cultura y la estrategia se desarrollan de forma desincronizada. Para abordar la oportunidad con eficacia, empiece por despertar su curiosidad sobre las interacciones entre ambas; cree un lenguaje común; conozca la mentalidad, el conjunto de habilidades y las prácticas de los aspectos con los que está menos familiarizado; y cree un conjunto de expectativas que todos entiendan.
David Lancefield es un estratega y entrenador que ha asesorado a más de 35 directores generales y ha dirigido 15 transformaciones digitales. Es editor colaborador de Strategy+business, y también presenta la serie de entrevistas Lancefield on the Line y publica el boletín Flashes+Sparks.
