Conoce las cuatro fuerzas de la estrategia de personal

Si diriges, gestionas o planificas una plantilla, debes estar familiarizado con la disrupción, y últimamente debes haber visto muchos cambios vertiginosos, que han ocurrido a raíz de las crisis geopolíticas y sociales y la mayor emergencia de salud pública que se haya visto en la historia reciente. De igual forma, debes haber dedicado tiempo y energía a todo, desde el diseño de experiencias de trabajo remotas e híbridas, hasta la comprensión de la "gran renuncia", pasando por el simple hecho de intentar mantener a tu personal a salvo.

En este contexto, es necesario que no pierdas de vista los urgentes y rápidos desafíos a los que la fuerza de trabajo se está enfrentando, sin olvidar cómo se desarrollará el juego a largo plazo. Bajo este panorama, es necesario que inspires y apoyes a tu gente ahora, incluso ayudándoles a redefinir la naturaleza de sus trabajos y funciones, para que puedan prosperar en un futuro muy incierto. Sólo si consigues el equilibrio adecuado, podrás crear resultados sostenidos que beneficiarán a la empresa, a tu personal e incluso a la sociedad.

Un buen punto de partida, es comprender la dinámica en la que surge tu estrategia de fuerza laboral y de qué factores depende. En la actualidad, podemos diferenciar cuatro fuerzas subyacentes de trabajo, estas son: especialización, escasez, rivalidad y humanidad. Todas han dado forma a las plantillas de personal en momentos clave de la historia de la humanidad y están siendo muy relevantes en la actualidad. En conjunto, las fuerzas ofrecen un marco para ayudar a las empresas a entender la interacción entre la dinámica de la fuerza de trabajo, la estrategia empresarial, la cultura y la tecnología. Por ejemplo:

• Una empresa del sector de las telecomunicaciones, los medios de comunicación y la tecnología (TMT, por sus siglas en inglés) se dio cuenta de que su estrategia de fuerza laboral no estaba en consonancia con su estrategia ni con sus objetivos empresariales, después de que la empresa perdiera una importante oportunidad, en parte porque no previó la necesidad estratégica de expertos clave (especialización).

• Una gran empresa de servicios financieros se dio cuenta de que el amplio déficit de competencias de sus empleados (la escasez) estaba contribuyendo a los malos resultados de los clientes, y de hecho, que era un síntoma de un problema cultural mayor que la empresa necesitaba abordar urgentemente.

• Una gran empresa del sector servicios ralentizó su contratación especializada en las ciudades donde la competencia era más feroz, optando en su lugar por crear una fuerte presencia y una red de alimentación en ciudades más pequeñas con un importante potencial sin explotar (rivalidad).

• Una coalición de más de 250 empresas se unió para mejorar la diversidad de su nómina, al tiempo que impulsaba un conjunto mucho más amplio de prioridades colectivas que mejorarían la equidad racial en la comunidad local (humanidad).

Este artículo destaca cómo las empresas están navegando por la interacción de las cuatro fuerzas para crear un mercado de trabajo más preparado para el futuro. Adicionalmente, expondrá algunas medidas prácticas que los líderes deben tomar en su propia planificación de la fuerza de trabajo, para tener resultados exitosos que sean sostenibles en el tiempo. Es pertinente mencionar, que para muchos equipos de dirección, las conversaciones resultantes tendrán seguramente mayores implicaciones estratégicas y organizativas. Ante este panorama, las consideraciones sobre el personal están en el centro de todo lo que su empresa es y hace, y al basar tu pensamiento en las cuatro fuerzas, puedes mantener esa lección al frente de tu equipo de gestión.

Sin embargo, primero examinemos las fuerzas de trabajo.

Cuatro fuerzas han dado forma a las estrategias de fuerza de trabajo en momentos clave a lo largo de la historia de la humanidad, y en la actualidad, están volviendo a ser sumamente relevantes. Si comprendes cómo han actuado estas fuerzas en el pasado, podrás preparar mejor a tu personal para afrontar los retos del futuro.

Desde los albores de la agricultura (sino antes), la especialización ha dado forma a la mano de obra. De hecho, el aumento del suministro de alimentos que proporcionó la agricultura, contribuyó a hacer sostenible la división del trabajo.

La tecnología también fomenta la especialización. Por ejemplo, la industrialización de finales del siglo XIX y principios del XX, ayudó a inspirar la teoría de la gestión científica de Frederick Winslow Taylor, la cual influyó en los enfoques de producción en masa, que se basaban en trabajos y máquinas especializadas.

Hoy en día, la digitalización promueve la especialización entre las organizaciones, facilitando la colaboración. A medida que las empresas se centran en lo que mejor saben hacer, pueden recurrir a especialistas externos o socios del ecosistema, para recibir asesoramiento o tercerizar procesos. Piensa en cómo los comerciantes confían en el motor de comercio electrónico de Amazon, para las tareas de venta y cumplimiento que antes tendrían que haber realizado internamente.

Mientras tanto, para los trabajadores individuales, los efectos de la tecnología son visibles en cualquier función o tarea altamente especializada (piensa en científicos de datos, especialistas en ciberriesgos o ingenieros de software) que tu empresa debe definir, aprovechar y anticipar. La parte de la anticipación es clave, por varias razones: si no predices qué tipo de expertos necesitará tu empresa, perderás oportunidades; si no anticipas cómo están cambiando los roles, lo que antes se denominaban como habilidades especializadas, pueden volverse menos valiosas o incluso obsoletas. Ambas situaciones pueden ocurrir en cualquier parte de tu organización.

Pensemos en una fuerza de ventas típica. Algunas de sus tareas tradicionales solían ser bastante especializadas (por ejemplo, la recopilación de información de mercado o el análisis de la opinión de los clientes). Hoy en día, se ven aumentadas significativamente por la tecnología. Por lo tanto, el valor que aporta el equipo de ventas, debe provenir cada vez más de nuevas áreas, por ejemplo, del desarrollo de relaciones más profundas y basadas en la confianza con los clientes. Del mismo modo, una radióloga altamente especializada podría verse presionada a pivotar hacia la investigación y el tratamiento del cáncer, a medida que las aplicaciones de IA aprenden a diagnosticar esta enfermedad.

Como líder, te enfrentas a cuestiones difíciles, al tratar con la creciente especialización. Pero ¿cómo desarrollar una visión sobre qué nuevas habilidades necesitas y cuándo?, y ¿dónde las conseguirás? Bajo este marco, tu acceso al talento especializado puede verse afectado por factores tan diversos como la propuesta de valor de tus empleados y el entorno normativo en el que operas.

Y si decides diseñar competencias especializadas, ¿cómo creas las vías de aprendizaje y desarrollo pertinentes?, ¿cómo identificas los candidatos para el perfeccionamiento (y se evitan las decisiones sesgadas)? ,y por último, ¿cómo organizas, estructuras e incentivas a un personal, cada vez más especializado para que se una y ofrezca mejores experiencias a los clientes, mayor productividad y otros resultados importantes?

Vivimos en un mundo en el que todo tipo de perturbaciones pueden alterar la mano de obra de forma imprevisible. Ya sean crisis geopolíticas, emergencias de salud pública u otras conmociones, los grandes cambios afectan a los trabajadores de manera importante. Por ejemplo, a mediados de la década de 1300, la peste bubónica que asoló Europa provocó la muerte de aproximadamente un tercio de la población. La precipitada reducción de la mano de obra aumentó el poder de negociación de los siervos y ayudó a romper el poder económico de los señores feudales.

La pandemia actual, además de su terrible coste humano, ha provocado un nuevo cambio en el equilibrio de poder en el lugar de trabajo. La demanda de mano de obra ha aumentado considerablemente en algunas industrias, ya que los trabajadores han abandonado sus posiciones, para buscar mejores oportunidades en nuevos campos (o incluso han creado sus propias empresas).

La escasez también surge de los cambios tecnológicos. Por ejemplo, la automatización está creando despidos en algunos campos, mientras que la creciente necesidad de trabajadores en tecnologías avanzadas y emergentes está generando déficit en otros. Las tendencias demográficas también contribuyen a determinar la ausencia o el exceso de trabajadores, y tienen enormes implicaciones económicas y sociales.

Pero la escasez no sólo tiene que ver con el número de empleados o con los retos sin precedentes de la "gran dimisión", sino también con la abundancia de habilidades de su personal. Por ejemplo, es posible que su empresa cuente con muchos expertos, especialistas y trabajadores para desempeñar funciones vitales. Pero aún así, puede enfrentarse a un problema de escasez, si su plantilla carece de las habilidades de base amplia que se necesitan para tener éxito. Por ejemplo, la empresa puede tener un déficit de habilidades de liderazgo, de toma de decisiones, gestión de proyectos o incluso interpersonales. Las organizaciones suelen tratar de subsanar estos déficits mediante esfuerzos de capacitación y recualificación.

Por último, la escasez de competencias fuera de tu empresa también te afecta. Pensemos en cómo la adopción de los vehículos eléctricos (VE), podría verse frenada por la falta de personas capaces de reparar y mantenerlos. Para los fabricantes de vehículos eléctricos, la cuestión es cómo apoyar el desarrollo de capacidades fuera de la organización, que son vitales para su éxito.

La revolución de la producción, la distribución y el transporte en masa de finales del siglo XIX y principios del XX, creó un excedente económico que líderes inteligentes como Henry Ford compartieron con los empleados, para estabilizar la mano de obra y retener las habilidades críticas (de hecho, al duplicar los salarios de sus empleados en 1914, se suele atribuir a Ford el mérito de haber contribuido al lanzamiento de la clase media estadounidense.)

Estas acciones también provocaron el debate sobre el valor para los accionistas, frente al valor para las partes interesadas y, con el tiempo, intensificaron aún más la competencia por la mano de obra.

Avancemos hasta hoy, cuando la revolución digital ha creado nuevas formas de rivalidad laboral. Pensemos en cómo la digitalización ha difuminado los límites de los sectores tradicionales, o en cómo el paso generalizado al trabajo a distancia y al trabajo híbrido, ha permitido que las barreras geográficas sean mucho menos relevantes, o en cómo las empresas tecnológicas han impulsado la remuneración de competencias muy demandadas, de las que también dependen las empresas de otros sectores.

Como líder, por tanto, tu reto de rivalidad es a la vez perenne y nuevo. Como siempre, tú quieres que tu organización destaque como empleador, para poder reunir a las personas y los programas de talento adecuados para dar vida a tu modelo de negocio y a tu estrategia. Pero para competir en el futuro, tu estrategia depende de que seas capaz de atraer y retener, a una fuerza de trabajo, con un conjunto de habilidades muy diferentes a las que tiene hoy, para apoyar tu movimiento en los negocios adyacentes. Piensa en los cambios de competencias necesarios para que Apple pase del diseño de productos, a la venta de servicios de banca, salud y bienestar.

El Renacimiento que tuvo lugar en Europa entre los siglos XIV y XVII, y que surgió de ante las réplicas y las medidas producto de la Peste Negra, trajo consigo el renacimiento del Humanismo y el temprano florecimiento del Método Científico. Esto sentó las bases de la Ilustración y de un Contrato Social reimaginado entre los ciudadanos y el Estado.

Del mismo modo, las sacudidas de nuestro mundo contemporáneo están teniendo un gran efecto en la mano de obra. Considera cómo la actual pandemia empujó a decenas de millones de trabajadores a reevaluar lo que les importa en un empleador. O cómo la creciente brecha global entre los que tienen y los que no, las crecientes expectativas de la generación Z y la amenaza existencial del cambio climático, han creado nuevos imperativos para que los empleadores aporten significado, humanidad, impacto social e inclusión a su fuerza de trabajo.

Algunas empresas intentan diferenciarse cada vez más por su humanidad, por ejemplo, adoptando posturas éticas y responsables en cuestiones relacionadas con el cambio climático y la justicia social. Cuando estos esfuerzos tienen éxito, ayudan al mundo y a las empresas, a atraer y retener a los trabajadores. De hecho, el 75% de los encuestados en un estudio reciente de PwC dijeron que querían trabajar para una organización que hiciera una contribución positiva a la sociedad.

Del mismo modo, si haces que tu nómina sea más diversa e inclusiva, en todos los elementos de la experiencia humana y la identidad, ayudas a la sociedad al tiempo que contribuyes a abordar los retos de la especialización y la escasez. En Beyond Digital, nuestros colegas destacan el ejemplo de Titan Company Limited, una joyería con sede en la India, que invierte mucho en la creación de capacidades y en la mejora de las condiciones de trabajo de los artesanos locales. Esto ayuda a la comunidad al mismo tiempo que apoya una fuente saludable de trabajadores en la producción de joyas.

Por último, la humanidad requiere que se reflexione profundamente sobre la cultura de la empresa, con el fin de conectar (o reconectar) a las personas con el propósito de la organización y dejarles claro cómo pueden contribuir a él de forma tangible. Cuando el propósito de la empresa resuena en las personas y éstas ven claramente cómo lo promueven, no sólo es más probable que se queden (lo que podría ayudar con cualquiera de las otras tres fuerzas), sino que también tendrán a estar más comprometidas y a ser más productivas.

Dada la naturaleza altamente interrelacionada de las fuerzas, no hay una única manera de abordarlas. Tal vez una de las fuerzas represente una amenaza acuciante o una oportunidad interesante. Si es así, empieza por ahí, pero no te detengas. Las relaciones entre las fuerzas pueden ser, en sí mismas, un impulso útil para entablar conversaciones valiosas con tu equipo, diálogos que conducen a conocimientos en otras áreas, que van más allá de los RRHH o incluso de la estrategia de personal. Veamos cómo se desarrolla esto en la práctica.

El caso de la fuerza de ventas lenta

Una empresa del sector TMT se enfrentaba a una ralentización del crecimiento y a la maduración de su cartera de productos. La estrategia de la empresa siempre se había centrado en los costes: adquiría activos despreciables de otros actores y los gestionaba, para obtener la máxima eficiencia. Este enfoque se reflejaba en los incentivos del personal y, con el tiempo, se convirtió en una característica definitoria de la cultura de la organización. Sin embargo, lo que había sido un punto fuerte también creó un preocupante punto ciego, cuando el entorno empresarial cambió en función de los empleados.

Esto quedó claro para los ejecutivos de la empresa, a raíz de lo que resultó ser una oportunidad perdida: un acuerdo propuesto por un cliente clave, para asociarse en la mejora de uno de los productos de la empresa. Pero ¿por qué se perdió?, en parte porque los gestores de cuentas a los que el cliente se dirigió con la idea tenían un amplio déficit de competencias, del que los dirigentes de la empresa de TMT no eran plenamente conscientes (un problema de escasez). Carecían de las habilidades de gestión y de toma de decisiones que podrían haberles ayudado a relacionarse con el cliente de una forma nueva, más colaborativa, creativa y potencialmente muy rentable.

Del mismo modo, los altos ejecutivos de la empresa de TMT no habían considerado cómo los propios clientes podrían ser una fuente de innovación, y mucho menos, sobre cómo esto podría desafiar la estrategia de la empresa desde hace tiempo. En consecuencia, la empresa no había previsto la necesidad de los tipos de ingenieros que habría requerido para personalizar el producto (un problema de especialización). Por lo tanto, incluso si el equipo de ventas hubiera perseguido la asociación, la empresa habría tenido problemas para cumplir su parte.

Por último, todo esto se vio agravado por unos incentivos desajustados. Los gestores de cuentas eran los más cercanos a los clientes de la empresa y, por tanto, los mejor situados para detectar oportunidades de crecimiento e innovación, pero se les recompensaba por mantener los costes bajos. En otras palabras, no buscaban oportunidades de crecimiento porque la empresa les pagaba por no hacerlo.

El episodio fue una motivación para los dirigentes de la empresa, que les impulsó a plantearse preguntas más importantes, empezando por cómo debería modificar la estrategia, para adaptarse al entorno cambiante. Los líderes también empezaron a hacer un examen de conciencia, sobre cómo la estrategia de personal podría alinearse mejor con los objetivos futuros de la empresa. Al plantear este tipo de preguntas, las cuatro fuerzas pasaron a formar parte de los debates de la dirección.

En última instancia, los debates sobre las fuerzas ayudaron a informar las decisiones de la empresa, incluyendo un movimiento, para aumentar la capacidad de aprendizaje y desarrollo de la empresa, con el objetivo de mejorar las habilidades de su personal en áreas específicas. El trabajo continúa, en forma de un nuevo programa de cambio, para ayudar a anticipar las necesidades de competencias de los trabajadores y adaptarlas a los distintos segmentos de la cartera de productos de la empresa.

Una empresa de servicios financieros conecta los puntos

Como sugiere el ejemplo de la empresa de TMT, las cuatro fuerzas pueden suscitar conversaciones incómodas, pero necesarias, en la dirección de la empresa. Esto ocurrió en una gran compañía de servicios financieros. Las habilidades especializadas no eran un problema en este caso; la empresa tenía formidables bolsas de talento cualificado. De hecho, durante años había estado comparando las habilidades tecnológicas especializadas y las métricas de experiencia de los empleados, con los principales actores de la industria tecnológica, y no sólo con sus competidores directos, para mantenerse a la vanguardia (una práctica inteligente que aprovechaba la rivalidad para abordar la especialización).

Sin embargo, los directivos de la empresa se dieron cuenta de que se enfrentaban a un problema de escasez de competencias. La organización ya no contaba con suficientes personas en los puestos adecuados con un profundo conocimiento del riesgo normativo, o con habilidades humanas más "blandas" en áreas como la colaboración y la resolución de problemas. Además, los directivos reconocieron que ellos también necesitaban ampliar ciertas habilidades, para asegurarse de que tenían la visión integral necesaria y un profundo sentido de la responsabilidad. Sin estas cosas, los ejecutivos se dieron cuenta de que la empresa continuaría teniendo dificultades, para vincular a sus especialistas de forma coherente en todas sus líneas de negocio y que los clientes seguirían sufriendo por ello.

En última instancia, el equipo directivo vio que la empresa tenía que cambiar su cultura para poner más énfasis en la atención y la diligencia, renovar el sentido de la organización y empezar a recompensar cómo se hacía el trabajo y no sólo qué (o cuánto) se ejecutaba. Sólo así, podrían estar seguros de atraer y retener a las personas adecuadas.

Estas constataciones provocaron una transformación que incluía la mejora de la diversidad y la inclusión de la nómina: con un enfoque en la humanidad, la resolución de los déficits de habilidades en el desarrollo del liderazgo, la planificación de la sucesión (escasez), la imposición de más valores en su cultura para atraer y retener mejor a las personas (rivalidad), y el aprovechamiento de las habilidades a través de una gama más amplia de ubicaciones geográficas, para ayudar a abordar tanto la escasez como la especialización.

Un proveedor de servicios se vuelve creativo

La rivalidad demostró ser la fuerza que desbloquea una estrategia de personal más inteligente, para una gran empresa del sector de servicios. Sus directivos habían iniciado el proceso de planificación de la plantilla pensando en la especialización, concretamente en la necesidad de contar con ingenieros cualificados.

Pero a medida que los dirigentes se fijaban más, algunos empezaron a cuestionar la idea de que la empresa tenía que seguir compitiendo con fuerza, en las principales ciudades con las mayores concentraciones de ingenieros. Al fin y al cabo, se trataba de las mismas ciudades en las que todo el mundo, incluidos los competidores de otros sectores, luchaban más por el talento (rivalidad).

En su lugar, la dirección de la empresa dio un paso atrás y se puso creativa. ¿Su plan? seleccionar una región fuera de las grandes ciudades y convertirse en el empleador preferido allí, en parte forjando vínculos con las universidades locales, las comunidades y las autoridades gubernamentales (que incluso ofrecían incentivos a la inversión). Aunque la creación de una cantera de talentos llevaría tiempo, los dirigentes sabían que un enfoque a largo plazo, apoyaría en última instancia su estrategia de negocio de forma más eficaz, que la simple competencia directa en los puntos calientes de talento existentes contra rivales con bolsillos potencialmente más profundos.

Buscando una mayor humanidad a través de la asociación

Aunque los ejemplos anteriores se han centrado en las acciones de empresas individuales, algunos retos son lo suficientemente amplios o difíciles, o ambas cosas, como para beneficiarse de una respuesta colectiva. Lograr una mayor diversidad y equidad racial en el lugar de trabajo (en el fondo, un reto de la humanidad) es precisamente uno de esos problemas. Para abordarlo, más de 250 empresas de la ciudad estadounidense de Atlanta se han unido bajo los auspicios de la Cámara de Comercio para formar ATL, Action for Racial Equity.

Como parte del esfuerzo, que se puso en marcha en febrero de 2021, las organizaciones participantes priorizaron las acciones a partir de "Libros de Jugadas Compartidos”, que proporcionaron orientación y recursos para ayudar a impulsar el talento negro, promovieron el desarrollo económico inclusivo, ampliaron el acceso a la educación e invertirro en el desarrollo de la fuerza de trabajo.

La iniciativa anima a las empresas a informar de las estadísticas sobre la representación de los negros en sus negocios y cadenas de suministro (para mantener los pies en el fuego), y a promover una serie de iniciativas que, por ejemplo, mejoren el acceso al crédito, creen espacios seguros en las calles de las ciudades y trabajen para poner fin, a la caracterización racial de los jóvenes negros. También se anima a los participantes a revisar sus procesos de contratación y desarrollo, para alinear las prácticas de empleo y mejora de las competencias, con los objetivos de representación de la mano de obra. Aunque el programa está en sus inicios y queda mucho trabajo por hacer, los resultados hasta la fecha son alentadores. Por ejemplo, una encuesta reciente entre los participantes reveló que el 82% de las empresas hace un seguimiento de la representación de la mano de obra negra, y el 55% evalúa la igualdad salarial en función de la raza. Entre las empresas participantes de la lista Fortune 1000, el 80% tiene programas formales de diversidad de proveedores.

Como sugieren los ejemplos, cuando las empresas empiezan a examinar los retos y las oportunidades de la mano de obra, teniendo en cuenta las cuatro fuerzas, a menudo ven más de lo que esperan. Y esa es la cuestión: las consideraciones sobre el personal afectan directamente a todo lo demás, incluida la estrategia empresarial, el modelo organizativo y el enfoque operativo. Cualquier cosa que proporcione más información sobre estas relaciones y cómo mejorarlas merece tu tiempo y la atención de la dirección. Comienza con estas tres preguntas:

¿Cuál es nuestro punto de partida?

Es una buena idea documentar tu posición frente a cada una de las fuerzas. Pregúntate: ¿qué funciones corren el riesgo de automatizarse más rápidamente (especialización)?, ¿dónde están nuestros mayores excedentes y déficits de competencias y qué empleados corren más riesgo de marcharse (escasez)?, ¿cuál es nuestra propuesta de valor para los empleados y cómo podría reforzarse (rivalidad)?, ¿cuál es nuestro compromiso actual con un propósito organizativo, así como con las comunidades en las que operamos (humanidad)?

El objetivo de esta discusión es obtener una línea de base clara de las apuestas que ya has hecho y de las que podrías no ser consciente. Busca con atención cómo una fuerza puede estar afectando a otras de forma sutil.

¿Las fuerzas ayudan o dificultan nuestra estrategia?

El profesor de la UCLA, Richard Rumelt, nos recuerda que la estrategia no es una aspiración, sino un plan. Y si tu estrategia es buena, diseñada a partir de un conjunto único de atributos o condiciones que te distinguen de tus rivales, las cuatro fuerzas son una gran y rápida prueba, para ver dónde es probable que las cosas vayan bien, o mal, en tu ejecución estratégica. ¿Vas a contratar realmente a los 10.000 investigadores de datos el año que viene para lograr tu estrategia? Una mirada clara a las cuatro fuerzas en relación con tu estrategia podría desencadenar algunas conversaciones incómodas, pero importantes.

¿Podemos traducir nuestra estrategia empresarial en una estrategia de fuerza laboral?

Las empresas ganadoras crean diferenciación. ¿Cuál es el valor único que crea tu empresa, y en qué debes ser especialmente bueno su personal para conseguirlo? Y, por el contrario, ¿en qué se emplean mejor sus esfuerzos para crear asociaciones y ecosistemas?

Ahora, con esto en mente, toma punto de partida en la primera pregunta y mira hacia adelante, digamos, cinco años: ¿Qué fuerza ha cambiado más o más rápido?, ¿dónde puedes estar más adelantado o atrasado?, ¿qué movimientos han hecho tus competidores para deshacer tus planes?

Para que estos debates sean rigurosos, utiliza un enfoque basado en escenarios, y prepárate para revisar y ajustar tus escenarios regularmente, para maximizar tu eficacia. En una reciente encuesta de PwC a líderes empresariales y de recursos humanos, los encuestados cuyas empresas utilizaban tanto la planificación basada en escenarios, como la planeación dinámica (para revisar las estrategias y reasignar los fondos según sea necesario) tenían casi el doble de probabilidades, de decir que su empresa había cumplido o superado sus objetivos financieros y de otro tipo. Esto coincide con nuestra experiencia, que sugiere que las empresas con más éxito, encuentran formas de mantener una visión a largo plazo, incluso cuando abordan sus retos de personal más urgentes .

Una empresa mundial de servicios financieros se tomó muy en serio esta lección, a la hora de enfrentarse a un reto urgente de rivalidad. Aunque la empresa perdía constantemente personal, a manos de sus competidores, sus líderes reconocieron que su mejor esperanza sería dedicar tiempo a invertir en un compromiso plurianual, para fortalecer elementos de la humanidad de la empresa. La organización aumentó drásticamente sus esfuerzos para ayudar a las comunidades locales, asumió compromisos significativos en materia medioambiental, social y de gobernanza (ESG), y redobló sus esfuerzos (y siguió sus compromisos con acciones). Esta compañía trasladó su espíritu a sus esfuerzos de recualificación, llegando a convertir el aprendizaje y el desarrollo en una parte distintiva de la propuesta de valor para los empleados. Al mostrar a su personal que los líderes se comprometían a ayudarles a aprender y crecer, la empresa ha mejorado con el tiempo su relación con los clientes y ha reforzado el compromiso, la retención y la productividad de su personal. Los problemas de rivalidad de esta compañía han quedado atrás, y ahora es ella la que atrae al personal de sus rivales.

Bhushan Sethi es el líder global conjunto de la práctica de personas y organizaciones de PwC. Es director de PwC US y profesor adjunto de la Stern School of Business de la NYU. Tiene sede en Nueva York.

Blair Sheppard es el líder global de estrategia y liderazgo de la red PwC. Dirige un equipo que es responsable de articular la estrategia global de PwC en 158 países y del desarrollo de los líderes actuales y de la próxima generación de PwC. Es profesor y decano emérito de la Fuqua School of Business de la Universidad de Duke y tiene su sede en Durham, N.C.

Nicole Wakefield es la líder de asesoramiento global en servicios financieros de PwC. Es asesora senior de clientes y forma parte de la práctica global de personas y organizaciones. Es socia de PwC Singapur.

Los autores agradecen a Justine Brown, Ingrid Carlson, Nadia Kubis y Victoria Robinson sus aportaciones para este artículo.