¿Cómo generar valor desde el talento humano con People Analytics?
Desde hace muchos años se ha dicho que el talento humano requiere demostrar el valor que genera para posicionarse frente al equipo directivo. Ahora bien, ¿qué tanto crees que el área de talento de tu empresa ha logrado demostrar, con datos y hechos, el valor que está generando? En la encuesta Talent trends, realizada por PwC a presidentes de grandes compañías multinacionales, se encontró que sólo el 29% está satisfecho con la información que este departamento recibe.
Por su parte, las empresas colombianas requieren avanzar hacia una gestión más estratégica de la información de talento humano, que les permita tomar decisiones con base en datos y hechos y les suministre evidencias suficientes para demostrar el valor que le están generando al negocio. People Analytics, también llamado Workforce Analytics (información estratégica de talento humano) es el enfoque metodológico que le da al gerente de gestión de talento las herramientas necesarias para generar mayor valor a la organización y provee las evidencias del valor generado.
En este artículo se presentarán pasos claves para implementar el modelo de People Analytics en tu empresa de acuerdo con la curva de madurez establecida por PwC, así como algunos de los factores críticos de éxito para generar una ventaja competitiva.
Nivel 1. Indicadores y datos aislados
La mayoría de las empresas colombianas se encuentran en este nivel ya que cuentan con algunos indicadores típicos para evaluar el comportamiento del talento humano por ejemplo, rotación de personal y ausentismo (los cuales documentan en reportes de fin de año), pero la mayoría de las veces no realizan un análisis a profundidad para entender las tendencias de estos indicadores y comprender porqué aumentó o disminuyó y qué medidas adicionales hay que tomar al respecto. En este nivel, las empresas están respondiendo tan solo a la pregunta básica ¿qué pasó?, lo cual no aporta a una gestión estratégica del talento humano.
Nivel 2. Tableros de control de RH y Benchmarking
En el segundo nivel las empresas empiezan a avanzar hacia una gestión más estratégica de la información del talento humano. Por una parte, se establecen tableros de control de RRHH donde se incluyen los indicadores de talento humano más relevantes para su negocio. En segundo lugar, se recogen datos del mercado (benchmarking) para conocer si sus indicadores se encuentran dentro de lo esperado para su sector. En este nivel se busca responder a las preguntas: ¿cómo está nuestro desempeño?, ¿cuáles son nuestras fortalezas?, ¿en qué necesitamos tomar decisiones y actuar?
Tablero de control de RRHH
Busca proveer información del estado actual del talento humano para evaluar los resultados del periodo e identificar aspectos críticos en los que se requiere profundizar. Aunque muchas empresas colombianas cuentan con unos 3 o 4 indicadores de talento humano incluidos en el tablero de control general de la compañía, pocas cuentan con un tablero de control propio de RRHH que les permita evaluar de una manera holística los indicadores claves de la gestión del talento humano. Contar con un buen tablero de control de RH implica tener:
- Indicadores de RRHH atados a resultados del negocio.
- Foco en la toma de decisiones.
- Consolidación de las perspectivas relevantes.
- Solo indicadores claves.
- Presentación gráfica de impacto.
Benchmarking
El benchmarking le da la oportunidad a la organización de compararse con otras empresas de su sector y responder a la pregunta ¿es mi resultado bueno? El benchmark es un punto clave, referencia para que los gerentes de RRHH puedan demostrar al interior de su compañía la excelente gestión que están realizando o también puedan identificar aquellos aspectos en los que requieren mejorar. Cuando no hay punto de comparación se puede caer en el error de exigir demasiado o muy poco al área de Talento Humano.
Al realizar un benchmark estos son algunos puntos clave a tener en cuenta:
- Comparar con empresas relevantes: hay indicadores que son muy sensibles al tipo de industria, tales como la rotación o los ingresos por empleado de tiempo completo, por lo cual es importante que el estudio de benchmarking se realice con empresas del mismo sector.
- Comparar manzanas con manzanas: la mayoría de las empresas miden cada indicador de forma diferente, por ejemplo, la rotación puede tener en cuenta en su fórmula sólo las personas que se retiran o también incluir, además de las personas que se retiran, las que ingresaron.
- El benchmark es un punto de referencia, no el objetivo: cada empresa, de acuerdo con su estrategia de negocio, debe definir cuál será su meta en cada indicador. Es un error tomar de forma automática como meta el benchmark sin extender el contexto general del modelo de negocio propio.
Nivel 3. Modelos de causalidad y estadística avanzada
En este nivel se empieza a generar inteligencia de negocio con los datos de talento humano. Se busca ir más allá de los indicadores y de la pregunta ¿cómo estamos? para responder los siguientes cuestionamientos: ¿por qué sucedió? y ¿cómo podemos mejorar?
Si desde talento humano queremos realmente demostrar el valor que le estamos generando al negocio requerimos empezar a utilizar modelos de causalidad para demostrar el impacto que generan los programas que desarrollamos:
- Relacionar encuestas de clima con resultados de negocio.
- Evaluar el impacto de los programas.
Nivel 4. Soluciones predictivas
Este es el mayor nivel de madurez en cuanto al uso estratégico de la información del talento humano porque se resuelve la siguiente pregunta: ¿qué es probable que suceda en el futuro y cómo me preparo?
Modelos predictivos
Implica utilizar herramientas estadísticas para modelar resultados futuros. Los modelos estadísticos recogen una gran cantidad de información de diferentes fuentes tales como: datos demográficos de los empleados, bonificación recibida, ubicación en la banda salarial o nivel de aumentos y cruzar esta información con resultados que se esperan de las personas para así poder predecir, por ejemplo, quiénes serán las personas de alto desempeño, los mejores jefes, los más propensos a mantenerse en la compañía y los que están en riesgo de retirarse para así poder tomar medidas al respecto.
Estos modelos aportan a los objetivos de talento humano de contratar a los mejores, disminuir la rotación de personal (especialmente la de empleados de alto desempeño), disminuir el ausentismo y aumentar la productividad, entre otros. Un modelo predictivo exitoso se caracteriza por:
- Responder cuestionamientos que impactan el negocio.
- Integrar a un experto en talento humano y a un experto en temas estadísticos.
- Información histórica.
Planeación del talento
Provee una metodología para comprender las necesidades futuras del talento de acuerdo con la estrategia de negocio y el crecimiento esperado. ¿Cuántas empresas colombianas podrías nombrar que cuenten con procesos para identificar sus necesidades futuras de talento y tomen medidas para anticiparse? Probablemente tu respuesta será ninguna o muy pocas. A continuación, te presentamos los puntos clave a tener en cuenta para realizar una buena planeación de talento:
- Brecha entre el talento actual y futuro.
- Proyección a largo plazo.
- Tendencias globales.
- Escenarios y estrategias.
- Análisis financiero.
En la descripción de cada uno de los niveles se evidencia que los resultados del negocio siempre tienen que estar en el centro de la discusión. La gerencia de talento humano requiere evaluarse periódicamente a través del tablero de control de RRHH y benchmarking para:
- Identificar si se están ejecutando de manera adecuada las acciones que impactan los resultados del negocio.
- Contar con modelos de causalidad para poder demostrar que las estrategias que se están implementando generan valor al negocio.
- Obtener soluciones predictivas para anticiparse a las necesidades de talento y tomar acciones que generarán mayor valor.
En el mercado se encuentran diversas soluciones tecnológicas que automatizan los tableros de control, modelos de causalidad y predictivos y la planeación de talento. Estos son útiles para facilitar el trabajo, pero es importante que sean gestionados por personas con experiencia en gestión del talento humano, que tengan el criterio para identificar qué es lo más relevante.
Con una inversión adecuada en People Analytics las compañías pueden convertir la información del talento humano en una ventaja competitiva. Pueden avanzar de una gerencia basada en buenas intuiciones a una gerencia basada en evidencia y precisión en el momento de tomar decisiones con respecto al talento humano. Implementar People Analytics puede darle a los gerentes de talento humano el conocimiento que necesitan para realmente darle fuerza a la afirmación: “Nuestro talento humano es nuestro recurso más valioso”
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