Cómo impulsar la innovación y el cambio organizacional

En la primavera de 2020, una tecnológica con sede en Asia se vio sorprendida por la creciente demanda de pagos electrónicos. A medida que millones de clientes tomaron sus transacciones en línea al comienzo de la pandemia, muchas de ellas por primera vez, las funciones de incorporación, solución de problemas y otras funciones de servicio de la compañía tuvieron dificultades para seguir el paso. Al mismo tiempo, mi propio empleador, la escuela de negocios IMD, tuvo que migrar rápidamente sus programas de educación ejecutiva en línea. La creación de este nuevo modelo requirió una actualización de nuestras interfaces con los solicitantes y participantes del programa para garantizar una experiencia intuitiva pero de alta calidad.

Enfrentadas a desafíos imprevistos y apremiantes, ambas organizaciones respondieron alojando módulos de colaboración virtual de corto impulso. La tecnológica financiera reunió a 200 empleados para un programa en línea de cinco días de duración, el primero de su tipo. Los objetivos eran impulsar la innovación y estimular el cambio cultural pidiendo a los ingenieros que pensaran como gerentes de relaciones con los clientes y los productos. Mientras tanto, IMD reunió a un grupo de gerentes para un taller virtual patrocinado por el director de experiencia digital y cliente (CDXO). La idea era examinar qué aspectos de las interfaces digitales de la escuela eran anticuados y cómo podrían mejorarse de manera que se modernicen simultáneamente los procesos internos y se fomenten los tipos de colaboración interdepartamental que resultaron vitales durante el COVID-19. 

Como parte de estos experimentos, y esfuerzos similares iniciados por organizaciones alrededor del mundo durante la pandemia, los silos profesionales se cayeron y se imaginaron las jerarquías, las estructuras y los procedimientos tradicionales. La fuerza de trabajo prosperó bajo presión y salió energizada por nuevas posibilidades. Naturalmente, este éxito plantea cuestiones importantes: ¿pueden las organizaciones movilizarse para ejecutar módulos de colaboración virtual de corto impulso en circunstancias “normales” y no sólo durante el modo de crisis? ¿Y pueden sus esfuerzos lograr algo más que abordar un desafío único, sino servir como catalizador de una transformación organizativa más profunda? Mi investigación sugiere que las respuestas son sí, pero sólo si los líderes entienden cuáles son estos esfuerzos, cuáles no son y cómo diseñarlos para una eficiencia y creatividad óptimas.

Existen varias similitudes entre los módulos de colaboración virtual de corto impulso y los sprints ágiles. Ambos son procesos que prosperan en la experimentación. Ambos involucran a pequeños equipos interdisciplinarios, y proveen a estos equipos un sentido de autonomía. Sin embargo, los impulsos de los dos métodos son fundamentalmente diferentes. Los sprints ágiles, fieles a sus raíces en el desarrollo de software, están normalmente orientados a ofrecer mejoras incrementales de productos, visualizar cargas de trabajo y priorizar actividades ya en curso. Por lo tanto, trabajan mejor con tareas secuenciales, en un ambiente en el que la necesidad de innovación es continua y en el que se pueden asignar responsabilidades de extremo a extremo a los equipos. Como resultado, los sprints ágiles minimizan los problemas de interdependencia. Histórica y estructuralmente, han extraído gran parte de su energía de las interacciones cara a cara de los equipos ubicados en el mismo sitio.

Por el contrario, un módulo de colaboración virtual de corto impulso aborda las interdependencias de frente. En lugar de buscar mejoras incrementales, apunta a enfrentar problemas y desafíos disruptivos. En este enfoque, las plataformas de colaboración digital no son una solución alternativa, sino un instrumento de elección que combina un bajo coste con un alcance global. Crucialmente, la adopción de nuevas herramientas digitales, la disolución de silos (organizativos, tecnológicos, psicológicos) y la colocación de empleados, incluso aunque solo sea por unas pocas horas a la vez, a través de escenarios disruptivos en un espacio seguro que de otro modo conducirá a un efecto agregado. Estira el músculo de adaptación rápida de la organización; empodera a las personas al equiparlas para formar parte de la transformación; y permite a los individuos, equipos y la organización aprender a cambiar.

Aunque formar equipos en línea puede parecer una segunda naturaleza casi dos años después de la pandemia, la planificación de un módulo de colaboración virtual de corto impulso requiere que los líderes sigan cinco pasos.

1. Definir el reto

El primer paso es comprender el desafío e identificar un problema claro que se debe resolver. Los problemas que se prestan mejor a este enfoque son normalmente nuevos y complejos, y exigen soluciones nuevas.

En este contexto, es útil pensar cuidadosamente no sólo sobre el desafío, sino también sobre sus causas, manifestaciones y efectos fundamentales; considerar los esfuerzos previos de la organización, si los hubiere, para resolver los problemas relacionados; e imaginar los resultados deseados. Los líderes deben realizar un taller de definición de problemas para concentrarse en un desafío organizacional específico o área de interrupción y dividirlo en componentes concretos. Asistido por los altos ejecutivos, y, en algunos casos, representantes de recursos humanos u otra función encargada del aprendizaje organizacional, este taller es un evento guiado durante el cual los facilitadores también ayudan a los asistentes a determinar exactamente lo que pedirán al equipo que realice durante el módulo.

Por ejemplo, los líderes de la tecnología financiera con sede en Asia sabían que tenían que resolver los puntos débiles de los clientes en medio de un aumento nunca visto de la demanda de pagos digitales. Dividieron el problema en áreas específicas que necesitaban soluciones tanto técnicas como conductuales, como identificar cuellos de botella, crear conciencia interna de las cambiantes prioridades de la compañía, conectar con metas a más largo plazo de construir agilidad organizacional y diseñar “momentos de verdad” y otras oportunidades para complacer al cliente.

Las intervenciones de IMD en 2020 reunieron a altos directivos, con el CDXO actuando como patrocinador principal. Declarar simplemente “Necesitamos estar más centrados en el cliente” habría sido demasiado amplio. El taller sintetiza esta meta en problemas factibles, como “¿Cómo podemos mejorar la experiencia en línea de los solicitantes de maneras que sean fáciles de usar y sofisticadas?”

2. Reunir  a diversos equipos

Las compañías que se aferran a las viejas formas y se enfocan en títulos, líneas de informes y descripciones de puestos de trabajo no podrán desplegar un breve impulso de rápida adaptabilidad. Este es un momento para ser pragmático y para compartir cualquier habilidad y experiencia que pueda representar una pieza del rompecabezas. Involucrar a los voluntarios y aprovechar su motivación intrínseca puede dar al proceso un impulso adicional.

Para ayudar a desenfocar los límites entre el lado de la ingeniería y el lado de la compañía orientado al cliente, la tecnología financiera reunió a gerentes de productos, diseñadores, ingenieros, especialistas de DevOps, expertos en preventas, redactores técnicos, analistas de negocio y productos, vendedores de productos y personal de soporte al cliente. La idea aquí era que esta combinación de experiencia permitiría al equipo reducir la brecha entre lo que se debía hacer (desde la perspectiva de un cliente y un producto) y lo que se podía hacer rápidamente (desde el punto de vista de la ingeniería de software).

En IMD, también apuntamos a una máxima diversidad de experiencias en innovación. Como resultado, el personal que se inscribió para participar en la colaboración virtual provenía de soluciones CRM, sistemas de TI, equipos de servicio al cliente, interfaz de usuario y diseño interactivo, calidad y análisis de datos, inteligencia empresarial, coordinación y capacitación de programas y seguridad de la información.

3. Preparar a los participantes para lo que pueden esperar

Pedir a los miembros del equipo que se involucren en un ambiente totalmente virtual, un proceso desconocido e interacciones con personas que no conocen es mucho. Al mismo tiempo, apuntar a una rápida adaptabilidad significa que el Primer Día del evento, el equipo debe empezar con un ritmo rápido y con entusiasmo. Eso no sucederá si algunos miembros del equipo no están completamente familiarizados con las herramientas digitales que van a utilizar o con la estructura y dinámica propuestas de su colaboración virtual.

La tecnología financiera pasó la semana anterior al evento entrenando y guiando a los participantes en los puntos débiles de los clientes, así como en los problemas más profundos de los clientes, sacando a los ingenieros de su mentalidad de codificación. En el período previo del evento de IMD, animamos a los participantes a ser táctiles con plataformas de colaboración digital como Miro. La idea era hacer sentir a la gente que la tecnología fue seleccionada, y la intervención específicamente diseñada, para empoderarla. El registro en línea fue otro gran punto de contacto, durante el cual los participantes recibieron orientación y materiales de instrucción como videos cortos y a pedido.

4. Ejecutar el evento de colaboración virtual

Gracias a su diseño modular, el evento puede adaptarse a las necesidades específicas de una compañía. Por ejemplo, un evento a gran escala, “mientras más, mejor”, puede extenderse de 24 a 48 horas de principio a fin. Otros eventos pueden tomar la forma de 18 horas de esfuerzos colaborativos y de co-creación distribuidos en tres días (por ejemplo, una tarde, un día completo y una mañana) o cinco tardes, dependiendo de las especificaciones y preferencias de la organización.

El evento se da a conocer en vueltas cortas de interacción virtual. En lugar de canalizar ideas y resultados a través de reuniones y protocolos, aquellos que participan disfrutan de la libertad de hacer preguntas abiertas, examinar, desafiar y eliminar los supuestos subyacentes. Inevitablemente, la resistencia y el dolor surgirán: algunos individuos serán reacios a compartir sus resultados, y algunos equipos querrán renunciar o aceptar estar en desacuerdo. Es importante atrapar actividades más extenuantes entre las informales, para calmar estas tensiones y dar a la gente una sensación de comodidad y facilidad. Esto puede venir en forma de juegos, sesiones de yoga o conciertos.

Tanto la tecnología financiera como IMD designaron un moderador y facilitadores experimentados para guiar a los miembros del equipo y alentar las discusiones y colaboraciones, utilizando herramientas y técnicas como el timeboxing (asignando una cantidad fija de tiempo a una actividad). Los facilitadores también observaron la dinámica de los diferentes equipos, asegurándose de que los miembros individuales del equipo no secuestraron ni dominaron la discusión y la búsqueda de soluciones prácticas.

5. Evaluar los resultados y reconocer el esfuerzo

Los entregables de la intervención, como soluciones o prototipos, se presentan a los altos ejecutivos o a un jurado seleccionado y se evalúan con base en criterios predefinidos. Por ejemplo: ¿Las recomendaciones del equipo nos hacen pensar de manera diferente? ¿La solución representa un enfoque innovador y viable del problema? ¿Cuáles son los tiempos de implementación? ¿Cuál es el potencial de la recomendación para impulsar la transformación organizacional?

Una vez finalizado el módulo, la alta gerencia de tecnología financiera optó por poner en funcionamiento el 90% de las ideas que sus empleados habían reunido durante su esfuerzo de cinco días de creación conjunta. Desde entonces, la compañía ha dado a conocer el servicio de atención al cliente en idiomas vernáculos, se ha ampliado a las ciudades de los niveles tres y cuatro y ha lanzado nuevos paquetes de productos en los segmentos de seguros de salud de pequeñas y medianas empresas. También ha atraído nuevas rondas de financiación de grandes actores mundiales.

El jurado de IMD deliberó durante dos semanas, seleccionando eventualmente uno de los prototipos para su nuevo rediseño de aplicaciones en línea. En 2021, IMD contrató a socios externos de TI para que comenzaran a implementar aspectos seleccionados de las recomendaciones. Sus páginas de programas en línea ahora permiten a los futuros solicitantes descargar información, hablar con asesores de programas y evaluar sus propios perfiles. Estas funciones se han presentado y optimizado, y se ha planificado la publicación de funciones adicionales y elementos de diseño.

Hoy en día, a medida que las compañías entran en nuevas fases de la pandemia, y eventualmente en el mundo post-pandémico, necesitan seguir evolucionando las formas en que desencadenan sus reservorios ocultos de adaptabilidad. El espacio digital, rápido, eficiente y de bajo costo, es el lugar de juego perfecto para tales experimentos.

Con el tiempo, ejecutando estos módulos de colaboración repetidamente, aplicándolos progresivamente a desafíos más grandes y audaces, y afinando su diseño, las organizaciones serán testigos de los efectos positivos que este enfoque tiene sobre las personas y el poder que aportan para la resolución de problemas.