Por qué los jefes de recursos humanos deben cambiar a rol de CEO

El fuerte interés que se le ha dado a la agenda de las personas durante los dos últimos años, también ha puesto de relieve a quienes dirigen la función de recursos humanos en las grandes empresas. Durante la pandemia, muchos directores principales de recursos humanos (CHRO) fueron elogiados por asumir una responsabilidad administrativa más amplia, cuando la seguridad del personal y el trabajo remoto forzaron rápida y sorpresivamente a cambios en la estrategia y en las perspectivas.

Por lo tanto, no debería sorprender que esos líderes estén siendo impulsados a nuevas alturas. En diciembre, Leena Nair, CHRO de Unilever, fue nombrada como la siguiente líder de Chanel, intercambiando el jabón Dove y el helado Magnum por trajes clásicos, bolsos de lujo y aromas. Un mes más tarde, la cadena británica de sándwiches Greggs, de 2.000 empleados, anunció que Roisin Currie, quien durante muchos años fue la directora de recursos humanos, en mayo de 2022, se convertiría en la CEO de la empresa. Y antes de ellas dos, Anne Jessopp lideró el camino en 2018, cuando fue nombrada CEO en Royal Mint del Reino Unido, después de haberse unido como directora de recursos humanos en 2008 y luego de haber añadido responsabilidades de servicios empresariales a su hoja de vida.

Estos son ejemplos de una tendencia de liderazgo, que viene creciendo desde hace mucho tiempo. Las predicciones de que los CHRO (que alguna vez fueron simples directores de recursos humanos) podrían ser los CEO del futuro, comenzaron a aparecer cuando los ejecutivos de RR. HH. se hicieron cargo de más funciones dentro de las organizaciones. Por ejemplo, un estudio de 2014 realizado por Dave Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan, y Ellie Filler, cazatalentos de Korn Ferry, encontraron que los rasgos de los CEO eran más similares a los de CHRO, que a los rasgos de otros altos ejecutivos o directores (con la excepción del COO, cuya función y responsabilidades se comparten, a menudo, con las del CEO).

Pero en aquel entonces, los autores no preveían un camino hacia el cargo de CEO, para los responsables de RR. HH. Ellos pensaron que el éxito era mucho más probable para aquellos que tenían amplia experiencia gerencial. Esa era la forma en que solía ser, el mejor ejemplo de esta situación lo representa Mary Barra, quien se convirtió en CEO de General Motors en 2014. Como ingeniera de formación, trabajó en las operaciones de GM, antes de servir durante dos años como vicepresidenta de recursos humanos globales y después de ocupar cargos de alto nivel en el desarrollo de productos. Para ella, era más como una gira del deber, en el camino al liderazgo del fabricante de automóviles Chevrolet a Cadillac.

Hoy en día, a la luz de las altas tasas de rotación, a las que se enfrentan tantas organizaciones, los CEO necesitan experiencia en RR. HH. más que nunca. Antes de la pandemia, los CEO podían mirar al portal web de empleo “Glassdoor”, donde el personal franco comentaba sobre las acciones del jefe, para evaluar su desempeño. A menudo, estas tarjetas de informe no hacían ninguna diferencia. Pero con la alta demanda de trabajo flexible, la “gran resignación” y la lucha por el talento, el personal ha estado hablando dentro de sus organizaciones y ahora, espera ser tratado como clientes.

Los CEO necesitan escuchar. Las responsabilidades asignadas a los líderes están evolucionando. Las habilidades blandas asociadas con el departamento de recursos humanos, ahora deben fluir directamente a la cima, no sólo como una señal de los tiempos, sino porque también pueden impulsar la transformación. Los recursos humanos también han atraído a las mujeres a sus filas, y ahora, con iniciativas de diversidad e inclusión, que ocupan un lugar importante en las agendas corporativas, se ha dado lugar para que más mujeres comiencen a  desempeñar funciones de liderazgo. Las exigencias de la pandemia también han elevado la importancia del papel de RR. HH.

“Las habilidades blandas asociadas con el departamento de recursos humanos ahora deben fluir directamente a la cima, no sólo como una señal de los tiempos, sino porque también pueden impulsar la transformación.”

Este mayor enfoque a las personas, ha tenido lugar junto con los cambios en la función de los recursos humanos. Ya no se trata simplemente de un centro de costos, de una función de apoyo o de un primo pobre de las unidades generadoras de ingresos de una empresa.

Durante los cierres de la pandemia, fueron los RR. HH. los que proporcionaron una línea vital de visión horizontal en toda la organización. Ayudada por una mayor digitalización, la función tiene una misión propia de crear valor para la empresa en general, impulsando de este modo, las habilidades y la cultura, y mirando fijamente el horizonte. Como se señala en un informe reciente de Strategy&, el negocio de consultoría estratégica de PwC, los gerentes de recursos humanos de hoy: “deben ser capaces de traducir la estrategia de negocio, en estrategia de capital humano y requisitos de talento, aprovechar los conocimientos basados en datos para asesorar a los líderes empresariales sobre cómo impulsar el rendimiento de la fuerza laboral y el negocio, y adaptar los enfoques de gestión de cambios y las estrategias de transformación a las necesidades de unidades de negocio específicas”.

Esto suena muy parecido a la descripción del trabajo de un CEO.

En 2018, Anne Jessopp, quien estudió Economía en el Politécnico de Leicester en Inglaterra (ahora llamado Universidad De Montfort), abrió nuevos caminos en Royal Mint. Se convirtió en la primera mujer CEO de esta organización, que tiene 1.100 años de antigüedad. (Y sí, fue en la segunda mitad del siglo IX, cuando la fabricación de monedas se centralizó). Curiosamente, Anne también había laborado en el área de recursos humanos de otras compañías. Sus trabajos anteriores incluían funciones con el personal, para el gigante de productos de consumo Procter & Gamble y ser brazo industrial de la firma británica de leasing de vehículos, Lex Autolease.

Jessopp piensa que en el pasado, los CHRO habían tenido  poco progreso para llegar al primer lugar en las organizaciones, porque los presidentes estaban acostumbrados a reemplazar lo mismo con lo mismo. 

Por otra parte, estudios recientes muestran que las Juntas Directivas están incorporando talento diverso a sus filas (alrededor del 30% de los puestos de la junta directiva tanto en la UE como en los EE.UU. ahora están siendo ocupados por mujeres). Este suceso, ha permitido una mayor apertura de mente, al mirar más allá de las funciones financieras y operativas para el próximo jefe. También se cree que la agilidad requerida por los líderes de hoy ha obligado a las juntas a considerar más opciones.

“Estoy exagerando al promover mi idea, pero las organizaciones hicieron lo mismo durante mucho tiempo: los mismos clientes, el mismo mercado, de la misma manera”, me dijo Jessopp. “El CEO podría ser más fácilmente experto [en un área]. Ahora el cambio es tan rápido y las organizaciones tienen que estar mirando nuevas oportunidades y amenazas constantemente. El CEO tiene que ser experto en permitir a otros”.

Esta habilidad exige una cercanía con la fuerza de trabajo y habla de la nueva agenda corporativa, en la que, el personal supera las prioridades anteriores de la gestión de marca o los ingresos, en el camino hacia el éxito. El capital humano se ha vuelto desproporcionadamente crucial para las empresas modernas, que no hacen nada tangible, dentro de las cuales la propiedad intelectual se crea a partir de las mejores ideas y próspera, de acuerdo con lo bien que sea promovida y distribuida por la fuerza de trabajo, y donde la transformación, ya sea digital o en un mundo híbrido de trabajo, es lo más importante.

Roisin Currie explicó la importancia del capital humano en la agenda de las compañías, para impulsar el cambio en una entrevista. En ese momento, Greggs estaba reparando los sistemas de TI heredados a través de una serie de adquisiciones, al tiempo que estos estaban siendo introducidos en nuevos mercados. La panadería de la calle principal, famosa por sus rollos de salchicha, se estaba transformando en un proveedor de comida para llevar. Currie fue fundamental en la gestión de la expansión de nuevas líneas, como al decidir servir café en competición con Starbucks y McDonald 's. Lo anterior requirió la capacitación del personal y el ajuste de las prácticas de trabajo.

“La tecnología es parte de esto, pero la gente es mucho más importante”, dijo Currie. “La adquisición de personal detrás de una forma de trabajar será absolutamente crítica”. Añadió: “Tenemos que asegurarnos de que nos involucramos con todos, en lo que significa este programa de cambio. La gente se resiste al cambio porque tiene miedo y no sabe el impacto que tendrá. Desde el primer día, hemos intentado ser lo más transparentes posible”. Desde 2019, Greggs ha vendido más café en el Reino Unido que Starbucks, y en 2020, compartió bonos por un valor de $20 millones de libras esterlinas (USD $26,8 millones) con el personal. A raíz de esta decisión, el precio de las acciones públicas casi se duplicó en el año calendario 2021.

Durante sus 24 años en Unilever, Leena, ahora trabajadora de Chanel, promovió la función de RR.HH. como una parte prospectiva para el negocio, en lugar de simplemente reaccionar ante las necesidades de otras áreas. “Creo apasionadamente que los RR. HH. necesitan definir el camino para el negocio, no simplemente llenar las grietas después de que el negocio haya avanzado”, dijo en una entrevista mientras todavía estaba en Unilever. “No podemos definir el camino, si no estamos ahí fuera, descubriendo lo que está sucediendo en la tecnología, lo que está sucediendo con la gente, lo que está sucediendo con los puestos de trabajo y el empleo”.

Nair también se esforzó por conectar a los RR. HH. con los resultados financieros y la eficacia de la empresa, un enfoque que incluía el uso de una herramienta predictiva de abandono, para pronosticar quién era más probable que renunciara a su trabajo.

“Si pronosticamos que un número de personas abandonarán el negocio, esto se traduce en un desperdicio de, digamos, $200 millones de euros ($253 millones de dólares)”, dijo. “Si podemos retener a cierto número de personas con conversaciones activas, habremos ahorrado 50 millones de euros ($58 millones de dólares) para el negocio. Nuestro objetivo es alentar a los equipos de RR. HH. a pensar de esa manera y a cuantificar lo que hacen”.

Nair se unió a Unilever como aprendiz de gestión en India, durante 1992, y progresó a través de una serie de funciones de personal. Primero dentro del país y luego en todo el sur de Asia. Se convirtió en CHRO y miembro del equipo ejecutivo de liderazgo del grupo, en 2016, lo que la expuso a una toma de decisiones más amplia. Nair también amplió su experiencia de otra manera, al unirse a BT Group, una multinacional de telecomunicaciones con sede en el Reino Unido, como directora no ejecutiva en 2019.

Por otra parte, Currie pasó la mayor parte de su vida laboral en funciones de RR. HH., pero también asumió nuevas responsabilidades como directora de comercio minorista y propiedad de Greggs en 2017. Estas responsabilidades incluían: el desarrollo de bienes de raíces físicos, las tiendas, además de un negocio de entrega, en colaboración con la aplicación Just Eat. Antes de unirse a Greggs en 2010, trabajó en Asda, donde ocupó cargos de directora de recursos humanos, para los sectores de distribución y comercio minorista de esta cadena de supermercados.

Desde otro punto de vista, a lo largo de su carrera, Jessopp ha estado acostumbrada a extender sus responsabilidades y a tratar de dominar nuevas habilidades. Antes de unirse a Royal Mint, había trabajado con un equipo de consultores externos, para desarrollar una nueva estrategia para su empleador. Así, cuando Jessopp llegó como directora de RR. HH. a Mint en 2008, rápidamente incorporó otras responsabilidades a su cargo, como temas en salud y seguridad, TI y un programa de cambio a su portafolio.

Mint era esencialmente un negocio de fabricación que estaba destinado a reducirse, a medida que el efectivo en circulación disminuía. La mayoría del personal tiene su sede en Llantrisant, en Gales del Sur, donde las ya deficientes relaciones laborales se tensionaron aún más, cuando el gobierno planteó la perspectiva de privatizar el negocio. Las metas de Jessopp, eran ayudar a establecer una nueva relación con el sindicato de Mint y encontrar maneras de preservar el empleo, a largo plazo, en la región; ella utilizó una combinación de habilidades blandas y duras. Sin duda alguna, este es el accionar de un CEO en espera.

En 2015, fue nombrada como directora gerente de consumo, supervisando la creación y comercialización de monedas que conmemoran todo, desde los principales eventos históricos hasta la banda de rock Queen. Hoy en día, Mint emplea a más de 1.000 personas y todavía está en manos del Estado. Su brazo monetario, que emitió más de 2 mil millones de monedas el año pasado, ha perdido dinero, pero otras actividades rentables, como la unidad de monedas conmemorativas, han mantenido a la organización viable. Su último emprendimiento es un servicio para extraer y reciclar oro y otros metales preciosos, de los residuos electrónicos contenidos en las placas de circuitos de portátiles y teléfonos móviles que ya no funcionan.

Ir más allá de los RR. HH. “me ayudó a practicar la gestión y la dirección de algo cuando no sabía cómo hacerlo”, dijo Jessopp. “Realmente me enseñó que la habilidad principal es administrar y dirigir a la gente”.

Ella espera que un enfoque renovado en la agenda del capital humano sirva como un recordatorio de que aquellos líderes con habilidades suaves, no tienen ninguna aprehensión en tomar decisiones difíciles. Como me dijo, “la verdadera diversidad e inclusión dice: ¿Quién es la mejor persona para hacer este trabajo? realmente no importa de dónde vengan”.

Perfil del autor:

James Ashton es escritor y conferencista de negocios con sede en el Reino Unido, con más de 20 años de experiencia, incluido el trabajo como editor para el Sunday Times de Londres. Su libro The Nine Types of Leader fue publicado por Kogan Page en 2021.