Siete imperativos para ir más allá de lo digital

En los aproximadamente 30 años transcurridos desde la creación del primer navegador de internet comercial “ser digital” se ha convertido en el mantra de la supervivencia empresarial. Los esfuerzos digitales han estado proliferando enormemente a medida que las compañías trabajan para ponerse al día con la innovación tecnológica, y el COVID-19 aceleró enormemente el ritmo. 

Sin embargo, a pesar de haber dedicado tanta energía e inversión a la digitalización, la mayoría de las compañías no han obtenido una ventaja competitiva. De hecho, la digitalización puede incluso haber empeorado las cosas a medida que las compañías dedican cada vez más dinero, tiempo y energía a ponerse al día con sus rivales. Ser digital, ya sea con un sofisticado motor de comercio electrónico o con un potente paquete de gestión de relaciones con los clientes (CRM), ya no es suficiente. No importa cuántas iniciativas digitales implementes, no se puede esperar construir una ventaja competitiva real,  y a largo plazo, siendo igual que tus competidores o haciendo lo que siempre has hecho, incluso si ahora lo haces un poco más rápido y eficiente que antes.

En cambio, las compañías necesitan ir más allá de lo digital. Las principales compañías hacen esto comenzando con un gran desafío y luego creando diferenciación (digitalmente) en las capacidades que poseen. Obtienen sus capacidades diferenciadas correctamente y, a continuación, el flujo de productos, servicios, soluciones y experiencias con tecnología digital sigue naturalmente. Piensa en la capacidad de diseño de Apple, que le ha permitido alterar todas las industrias a las que ha entrado. O considera la rápida innovación de sabor de Frito-Lay, que le permite producir rápidamente nuevos sabores cuando siente la demanda, por ejemplo, un sabor a macarrones con queso para Cheetos. La tecnología digital desempeña un papel importante en todas estas capacidades, pero estas capacidades implican mucho más que la tecnología. Requieren combinaciones dinámicas de una base de conocimientos, procesos, tecnologías, datos, habilidades, cultura y modelos organizativos que, en conjunto, permiten a las compañías crear valor de maneras que otras no pueden.

Entonces, ¿cuál es el mejor camino a seguir? Al escribir nuestro libro, Beyond Digital, llevamos más de dos años realizando un esfuerzo de investigación en una docena de compañías cuyas experiencias colectivas contrastan marcadamente con aquellas centradas simplemente en la digitalización. Aprender de los éxitos y fracasos de estas docenas de organizaciones, identificamos siete imperativos de liderazgo para ir más allá de lo digital y dar forma al futuro. Veamos cada uno.  

1. Reimaginar tu lugar en el mundo

Para tener éxito en este nuevo entorno, debes mirar más allá de tu portafolio actual de negocios y productos y determinar qué valor vas a crear y para quién. Tendrás que ser mucho más ambicioso de lo que podría haber imaginado hace sólo cinco a diez años, gracias en parte a la evolución de poderosas plataformas digitales y ecosistemas en los que ahora puedes participar. Sea cual sea la nueva propuesta de valor, asegúrate de haber identificado una posición significativa que sea única y que esté impulsada por tus capacidades.

Fundamentalmente, re concebir cómo crear valor combina el arte y la ciencia. Observar las tendencias de los datos y preguntar a los clientes qué quieren no es suficiente. Necesitas desarrollar tu propio punto de vista único sobre cómo se evaluará y creará el valor en el futuro y qué capacidades necesitará para cumplir esa propuesta de valor. Ten en claro cómo las decisiones tecnológicas respaldan tus capacidades en lugar de jugar al juego de la inversión en cada solución tecnológica.

Hace diez años, la multinacional Philips, con sede en Ámsterdam, contaba con un extenso portafolio de negocios que incluían electrónica de audio y vídeo, iluminación y equipos médicos. Sin embargo, no cumplía las expectativas del mercado. Bajo el nuevo CEO Frans van Houten, Philips decidió reimaginarse completamente. La compañía se reinventó como una compañía de tecnología de la salud, reuniendo las amplias informaciones y capacidades del consumidor de Philips, su profundidad en las tecnologías de dispositivos médicos y el poder de los datos y la inteligencia artificial (IA). Como explica Van Houten, “reconocí que las posibilidades de transformar simultáneamente la iluminación y la atención médica no eran tan altas. Y, por lo tanto, hicimos una elección”.

La misión más allá de lo digital de Philips guió a la compañía a través de una serie de cambios importantes que revolucionaron su portafolio, modelo de negocio y cultura. Estos cambios incluyeron una salida de negocios que habían sido durante mucho tiempo parte de la identidad de la compañía (operaciones de TV, audio y video; la división de iluminación; y electrodomésticos). Hoy, el enfoque de Philips como actor de tecnología de la salud ha dado lugar a notables ganancias en rentabilidad y valor de los accionistas, el precio de las acciones han aumentado un 82% en los cinco años que terminan en 2020.

2. Abrazar y crear valor a través de los ecosistemas

Muchos de los problemas de hoy son tan enormes que ninguna entidad puede resolverlos por sí sola. Estos problemas sólo pueden ser abordados por redes de compañías e instituciones que trabajan juntas hacia un propósito común. Por ejemplo, piensa en la necesidad de movilidad de las personas, lo que requiere tratar con métodos de transporte públicos, compartidos y de propiedad privada; infraestructura; redes públicas 5G; suministro de energía; financiamiento; regulación; y muchos más factores. 

La única manera de que las compañías prosperen en esta época disruptiva es trabajar con ecosistemas y aprovechar las capacidades que otros han creado para entregar sus propias propuestas de valor y hacerlo a velocidad, a escala y con flexibilidad. 

Cuando en 2013 surgió una escasez de mano de obra en la industria de la construcción en Japón, Komatsu intentó abordar el problema introduciendo maquinaria de construcción TIC (tecnología de la información y las comunicaciones) que utilizaba GPS, mapas digitales, sensores y conexiones a internet de las cosas para mejorar la eficiencia. Pero, los líderes rápidamente vieron que las nuevas máquinas no estaban dando como resultado el aumento esperado en la productividad. ¿La razón? Cuellos de botella en los procesos en el lugar de construcción. Por ejemplo, en un sitio de construcción de carreteras, la máquina ICT de Komatsu podría eliminar y descargar un 50% más de suciedad que una máquina convencional, pero las compañías de construcción no pudieron programar y explicar el número necesario de volquetas para eliminar la suciedad del sitio. Además, las compañías constructoras no pudieron prever con precisión el volumen de suciedad que iban a eliminar. Así, en 2015, Komatsu creó una división para enfocarse en soluciones amplias, aprovechando las capacidades específicas de una serie de otras compañías y proporcionar una manera de conectar digitalmente a todas las personas y compañías implicadas en las tareas de construcción y producción. Con tanto ahora visible, las compañías en todo el ecosistema podrían colaborar para aumentar la eficiencia y la productividad.

A partir de 2017, Komatsu lanzó una plataforma abierta, Landlog, que tanto los proveedores como las compañías de construcción podrían conectarse para hacer que los sitios sean más inteligentes y seguros. Como resultado, por citar sólo un ejemplo, los drones pueden completar una encuesta de un sitio de construcción típico en cuatro a seis horas, en menos de dos semanas, y Landlog puede integrar los datos recopilados por los drones para programar excavadoras automatizadas. Los clientes informan que pueden completar el trabajo de construcción dos veces más rápido que con los enfoques tradicionales, ahorrando dinero y reduciendo la presión sobre los trabajadores de la construcción sobrecargados.

A finales de 2020, Komatsu había introducido su plataforma basada en el ecosistema en más de 10.000 obras de construcción en Japón, y ahora ha ampliado la propuesta a otros países, incluidos Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia y Dinamarca.

3. Crear un sistema de información privilegiada con tus clientes

Los clientes siempre han sido exigentes. Pero a medida que los mercados se han vuelto más diversos, dinámicos y complejos, las expectativas de servicio, coherencia y confianza han cambiado totalmente. Al mismo tiempo, han estallado las oportunidades de recolección, almacenamiento y análisis de datos. Y la única herramienta que las compañías han utilizado para conocer a sus clientes, la investigación de mercado, no está equipada para este nuevo mundo.

Como muestra el ecosistema de Komatsu, la creación de un sistema de conocimientos privilegiados, conocimientos que, de manera exclusiva, tienes sobre tus clientes, requiere mucho más que la investigación de mercado de compra. Exige que las compañías establezcan una base sólida de propósito y confianza. Después de todo, los clientes comparten su información más útil y privada, pero sólo si el valor que ofrece a cambio resuena con ellos y confían en que estás haciendo un buen uso de sus datos. Basándose en este fundamento, las compañías pueden enfocarse en resolver los problemas más importantes de sus clientes (por ejemplo, escuchando a los clientes en todo el espectro de sus interacciones). Puedes utilizar los conocimientos privilegiados que obtienes para reforzar sistemáticamente tus propuestas de valor, sistemas de capacidades y productos y servicios ofrecidos. 

De hecho, obtener conocimientos privilegiados puede convertirse en una de tus capacidades más importantes. Cuanto mejor sean tus conocimientos, más podrás aumentar el valor para los clientes. Cuanto más mejores tus propuestas de valor, más confianza generarás al cumplir tus promesas y más clientes se involucrarán. Cuantos más clientes se involucren y confíen en ti, más te mantendrás conectado y relevante con ellos, sin importar los cambios que ocurran en el mundo que les rodea. 

En 2014, Adobe, la compañía de software con sede en San José, California, dejó de vender sus aplicaciones más utilizadas (como Photoshop, Illustrator e InDesign) como paquete de productos, principalmente como CD a través de vendedores externos, y comenzó a ofrecer aplicaciones como soluciones de software como servicio (SaaS) basadas en la nube mediante suscripción directa. Ese cambio fue sólo el comienzo. Adobe reconfiguró su modelo operativo alrededor de los nuevos datos disponibles y la información de los consumidores, y sobrealimentó su negocio. Antes del cambio, básicamente todo lo que Adobe sabía era cuando un cliente registraba un producto. El cambio al modelo SaaS permitió a la compañía ver cómo los clientes utilizaban sus aplicaciones en tiempo real.

Adobe luego reorientó gran parte de su modelo de creación de valor, y su estructura organizacional, como un siguiente paso lógico, alrededor de la información sobre los clientes. La compañía vio que algunas aplicaciones abandonadas estaban realmente impulsando un enorme valor para los clientes. Otra información llevó a los equipos a desviar recursos, ofrecer nuevas experiencias integradas y proporcionar ayuda instantánea. Adobe pudo detectar que, por ejemplo, un cliente de Photoshop se frustraba al editar una foto y sugerir un filtro, otra solución o un tutorial.

Los líderes de Adobe acreditan la mayor parte del crecimiento de los ingresos de la compañía, de USD 5.900 millones en 2016 a USD 12.900 millones en 2020, a su capacidad de información basada en datos. Y el éxito de Adobe a principios de 2019 le llevó a lanzar Adobe Experience Platform, que le permitió vender su sistema de información a otras empresas, abriendo un nuevo flujo de ingresos.

El imperativo de los datos y la tecnología

A medida que se vaya más allá de lo digital, tendrás que asegurarte de abordar los datos y la tecnología subyacentes necesarios para respaldar las capacidades de diferenciación, incluido el sistema de información privilegiada. Las capacidades diferenciadoras tendrán que estar alimentadas por conocimientos privilegiados, que a su vez tendrán que ser alimentados por datos, y que los datos tendrán que ser respaldados por la tecnología correcta para capturarlos y crear información. En resumen, lucharás por tener éxito con la diferenciación basada en capacidades sin una estrategia de datos y tecnología que la respalde. Demasiadas compañías sufren las inversiones de datos y tecnología que están aisladas por función o negocio y que no están claramente conectadas con la estrategia de creación de valor de la compañía. Para ir más allá de lo digital, tendrás que dar prioridad a tu estrategia de datos y tecnología y poder demostrar, de forma clara y tangible, cómo habilita directamente el lugar de tu compañía en el mundo y tu plan de creación y preservación de valor. 

La tecnología que ayuda a las compañías a capturar datos y convertirlos en información existe y continúa renovándose rápidamente. Abundan las soluciones de planificación de recursos empresariales (ERP) basadas en la nube, almacenamiento bajo demanda, sensores conectados, herramientas de IA y aprendizaje de máquinas, y muchas otras tecnologías diseñadas para recopilar, procesar y analizar datos de forma rápida, flexible y creativa. El desafío a menudo es tomar decisiones entre la abundancia de opciones, y secuenciar esas opciones de tal manera que se refuercen mutuamente y lleven a un impacto medible. 

A medida que consideres cómo dar forma a tu agenda de tecnología y datos, te ofrecemos algunas preguntas que pueden ayudarte a priorizar lo que es correcto para tu compañía:

• ¿La inversión en tecnología contribuye al núcleo de tus capacidades diferenciadoras o está apoyando otras necesidades?

• ¿La inversión te ayuda a construir para el mañana o a asegurar el hoy? ¿Qué impacto tendrá la inversión en el lugar de tu compañía en el mundo? 

• ¿Puedes medir y cuantificar clara y honestamente el impacto empresarial en términos de creación de valor o preservación de valor? ¿Se paga la inversión mensurablemente por sí misma o se basa en supuestos que sólo pueden validarse en el futuro? (Nota: Si la inversión no puede pagar por sí misma demostrablemente y se basa en supuestos que no puede validar hoy, es muy probable que no sea lo suficientemente granular y no esté lo suficientemente planificada como para aprobar).

• ¿Puedes adquirir y conservar el talento fundamental para desarrollar esa tecnología y hacerlo relevante para tu negocio? ¿Es esencial para tus capacidades diferenciadoras construir la base de talentos dentro de tu organización?

• ¿Existe ya la capacidad tecnológica que necesitas en algún lugar de tu ecosistema o en el mercado de proveedores más amplio? ¿Puedes acceder a la información al tiempo que proteges tus capacidades diferenciadoras y no poner en riesgo tu ventaja competitiva? 

• ¿Puedes crear asociaciones y relaciones fiables para ejecutar con un equilibrio de velocidad y eficiencia? 

• ¿Todas las partes interesadas que necesitan cambiar para darse cuenta del valor de tus inversiones en tecnología están comprometidas a hacerlo? ¿Pueden ser responsables? ¿Has implementado el modelo de gobierno para garantizar y hacer cumplir la responsabilidad individual y colaborativa?

• ¿Está tu organización y tu cultura listas para el cambio? ¿Puedes asegurarte de que tu personal pueda incorporar la tecnología que construye?

Esta es una lista inicial y ciertamente no exhaustiva. Sin embargo, trabajar con estas preguntas puede ayudarte a abordar los factores de éxito esenciales necesarios para dar forma a la estrategia de datos y tecnología que respaldará tu visión más allá de lo digital.

4. Hacer que tu organización esté orientada a los resultados

La creación de valor mediante la ampliación de algunas capacidades diferenciadoras requiere un nuevo modelo de trabajo y equipo, dado el enorme aumento que algunas de estas capacidades requerirán a medida que ofrezca una propuesta de valor más audaz. No puede escabullirse quitando a las personas de sus roles funcionales y pedirles que trabajen juntas entre el 10% y el 20% de su tiempo, o durante seis semanas o seis meses (en el famoso, pero normalmente frustrante, equipo multifuncional). En su lugar, tendrás que crear equipos más duraderos y orientados a los resultados que reúnan la experiencia, el conocimiento, la tecnología, los datos, los procesos necesarios, y comportamientos de toda la organización.

Este tipo de pensamiento te permitirá pasar de la antigua organización funcional y fija a un modelo de equipos orientados a resultados que trabajan a través de los límites organizacionales para entregar sus capacidades. Estos equipos coexistirán con las oficinas corporativas, unidades de negocio, funciones y servicios compartidos, pero se convertirán cada vez más en elementos más prominentes de la organización.

La división aeroespacial de Honeywell inició su visión de equipos orientados a resultados a finales de 1990, cuando los líderes comenzaron a pensar en cómo los progresos en digitalización, comunicaciones y conectividad podrían crear oportunidades. Sus negocios de aviación hicieron productos tales como motores, frenos, equipos de navegación y aviónica. También proporcionaron servicios tales como mantenimiento de aviones y software de información de vuelos. Las tecnologías subyacentes tardaron una década en ponerse al día con la visión de Honeywell, pero en 2010 Honeywell Aerospace estaba trazando cómo los productos y servicios podían reunirse como un negocio de “aviones conectados”. El negocio añadiría, significativamente, más valor al cliente que la suma de sus piezas, al ofrecer una mejor potencia y consumo de combustible, mantenimiento predictivo, planificación de vuelos más precisa e información meteorológica en tiempo real y de colaboración abierta. 

Honeywell se dio cuenta de que sería necesaria una mayor reorganización de su negocio de productos y servicios de aviación para reunir a las personas, habilidades y capacidades correctas. La compañía había construido aviones durante mucho tiempo de forma metódica, con funciones segregadas, pero ahora tenía que construir soluciones que cruzaban los límites entre los motores, la aviónica y la electrónica.

Un cambio organizacional radical llevó a las personas de TI, análisis de datos e ingeniería de sus funciones domésticas a un solo equipo y le otorgó autoridad para la contratación extensiva de personas con nuevas habilidades necesarias. A medida que la transformación empezaba, se encargó a los nuevos equipos que reconsideraran cómo las ofertas heredadas que existían como productos independientes podían reimaginarse para funcionar en un entorno de red más amplio. 

Hoy en día, Honeywell Connected Aircraft es un negocio de $800 millones y muchos analistas consideran que es el líder del mercado en el espacio aéreo conectado. La plataforma de eficiencia de vuelo de Honeywell Forge fue adoptada por 128 aerolíneas y más de 10.000 aeronaves globalmente en su primer año en el mercado.

5. Invierte el enfoque del equipo de liderazgo

De la misma manera que tu compañía necesita un esfuerzo estratégico para crear las capacidades diferenciadoras correctas, tu equipo de liderazgo necesitará nuevas habilidades y mecanismos para pasar a esta nueva forma de creación de valor. Retrocede  y empieza a pensar desde una hoja en blanco: ¿tienes los roles correctos? ¿Tienes las personas correctas? ¿Te estás centrando en las cosas correctas? ¿Estás impulsando el cambio transformacional requerido o dedicando la mayor parte de tu tiempo a responder a las necesidades a corto plazo de la organización? ¿Están trabajando juntos de forma eficaz?

Construir capacidades diferenciadas digitalizadas y complejas requiere un pensamiento audaz, una toma de decisiones sólida y una enorme energía. Esto significa que tu equipo de liderazgo debe liderar de una manera diferente. No es suficiente que tu personal informe sobre lo que está haciendo y ofrezca sus opiniones sobre diversos temas con base en las necesidades urgentes del momento. El equipo de liderazgo debe establecer una agenda agresiva y trabajar juntos para lograr grandes cosas. 

Cuando Eli Lilly se encontró en problemas a finales de 2000, cuando la protección de patentes estaba a punto de caducar con cuatro medicamentos que representaban el 40% de los ingresos de la compañía, el CEO John Lechleiter insistió en que “vamos a innovar para salir de este problema”. Y lo hicieron, en gran medida invirtiendo el enfoque de la gestión.

Como parte de un cambio en el modelo operativo, Lechleiter instituyó cambios masivos en el equipo superior. Hasta 2009, el equipo superior se conocía como el Comité de Políticas, y nueve de los trece miembros representaban funciones, mientras que sólo tres tenían responsabilidades operativas. El desequilibrio parecía ser tanto un síntoma como una causa de deficiencias estratégicas y operativas. Lechleiter estableció un Comité Ejecutivo recientemente nombrado y agregó a los jefes de las cinco unidades de negocio al equipo, mientras que redujo el número de líderes con responsabilidades funcionales a cinco. En general, ocho de los trece miembros del Comité Ejecutivo eran nuevos en ese equipo, y dos habían sido contratados desde el exterior. La mezcla de antecedentes de los miembros superiores del equipo también cambió dramáticamente. 

“La dinámica se volteó completamente”, dice Stephen Fry, jefe de Recursos Humanos. “En el antiguo comité, la mayoría de la gente creía que su trabajo era el de los cheques y saldos para las personas que en realidad estaban liderando el negocio. El nuevo comité tenía una mayoría de personas que tenían “La dinámica se volteó completamente”, dice Stephen Fry, jefe de RR.HH. “En el antiguo comité, la mayoría de la gente creía que su trabajo era el de los controles y equilibrios para las personas que en realidad estaban liderando el negocio. El nuevo comité tenía una mayoría de personas que tenían responsabilidad operativa y de estados de resultados, y la discusión en la sala se volvió mucho más orientada a la ejecución empresarial”. 

En 2016, Lilly estaba firmemente de vuelta en un camino de crecimiento rentable. En los próximos cinco años, el precio de las acciones se triplicó.

6. Reinventar el contrato social con tu gente

Involucrar a los empleados en la ejecución de una transformación siempre ha sido importante, pero hoy está tomando un significado completamente nuevo. Dada la creciente dependencia de las capacidades que las personas ayudan a dar forma y el rápido ritmo del cambio, la única manera de tener éxito es adoptar un “enfoque liderado por los ciudadanos”, para tener empleados en las profundidades de la organización y el ecosistema que contribuyan e innoven continuamente. 

Para conseguir que las personas sean propietarias de dónde se dirige la compañía, asegúrales su importancia para dar forma al futuro de la compañía. Una vez que las personas entiendan su papel, involúcralas más significativamente. Conecta tu propósito con el propósito de la compañía; asegúrate de que pueden contribuir y formar parte de la solución; ofréceles un sentido de comunidad; ayúdales a desarrollar las habilidades y experiencias que necesitan; y dales el tiempo y los recursos necesarios para crear las capacidades diferenciadoras de la compañía. 

Un ejemplo bien conocido de este enfoque es el de FedEx. Desde su creación, FedEx ha puesto a los empleados en el centro de las innovaciones tecnológicas de la compañía y, para FedEx, ha habido muchas, incluida la primera tecnología de seguimiento en tiempo real y el primer sitio web que permite a los clientes realizar un seguimiento de los paquetes. Los ejecutivos de la compañía frecuentemente vinculan la innovación de FedEx con su filosofía People-Service-Profit (PSP) que data de 1970. La idea de que si la compañía crea un entorno de trabajo positivo para los empleados, los empleados a su vez proporcionarán una mejor calidad de servicio a los clientes, lo que hará que los clientes deseen utilizar los productos y servicios de FedEx, lo que dará lugar a la rentabilidad.

El elemento más fundamental de esta filosofía es la capacitación y el desarrollo del talento desde dentro. El programa GOLD de FedEx (Crecimiento, Oportunidad, Liderazgo y Desarrollo), por ejemplo, prepara a los empleados para una potencial sucesión en la gerencia e implica aprovechar la experiencia y la pericia de la alta dirección al permitirles ser mentores de empleados profesionales y de primera línea que desean pasar a la gerencia. La compañía también ofrece programas de capacitación en áreas como blockchain, realidad aumentada y virtual (RA/RV), y pensamiento de diseño a través del Instituto de Tecnología de FedEx. Más allá del aula, FedEx está utilizando tecnología como RV para capacitar nuevas contrataciones para el trabajo de campo, como trabajos de almacén, trabajos que pueden ser agotadores y peligrosos. 

Hace varios años, FedEx comenzó a explorar formas de basarse en la filosofía People Service-Profit para crear una cultura que abraza e impulsa el cambio, afirma Nik Puri, vicepresidente principal de TI internacional de FedEx. Este trabajo implicó enfatizar dos valores fundamentales: el aprendizaje y el cuidado. La meta era ayudar a los empleados a liderar y adaptarse a cualquier forma de transformación. “La transformación digital es la que más se beneficia”, el enfoque en el aprendizaje y el cuidado, dice Puri. 

FedEx también está conectando la filosofía PSP con otra filosofía de gestión: gestión orientada a la calidad (QDM), que se esfuerza por mejorar continuamente, pensar en el cliente, trabajar en equipo y eliminar los residuos. Con la innovación de características que une los dos programas, la compañía ha visto una “capacidad exponencial” de los equipos para adoptar el cambio digital, afirma Puri. 

El impacto positivo de estos movimientos se puede encontrar en la respuesta de FedEx durante la pandemia, en la que las inversiones en optimización y automatización, big data, vehículos sin conductor y drones se fusionaron en nuevas capacidades y soluciones internas que ayudaron a la compañía a satisfacer una demanda sin precedentes de entrega de paquetes. 

La naturaleza de la creación de valor en el mundo más allá de lo digital requiere capacidades diferenciadoras complejas y costosas, que dependen de las personas para crearlas y ofrecerlas. Detrás de las exitosas implementaciones tecnológicas de FedEx se encuentran las capacidades construidas y entregadas por los empleados de FedEx. No importa cuántas inversiones pueda realizar en nuevas tecnologías y negocios, si no puede conseguir que su gente las adopte y las construya en sus capacidades diferenciadas, sus inversiones corren el riesgo de desperdiciarse. De hecho, casi unánimemente, los líderes que entrevistamos durante nuestra investigación dijeron que no sólo aprendieron que necesitaban comprometerse con su gente para tener éxito con su transformación, sino que desearon haberlo hecho mucho antes. 

7. Interrumpir tu propio enfoque de liderazgo

A pesar de la singularidad de cada viaje, hemos observado un conjunto común de características entre los líderes que transformaron su compañía, tanto en nuestro trabajo con líderes alrededor del mundo como en nuestra investigación para este libro. Estas características también se alinean bien con las seis paradojas del liderazgo descritas en el reciente libro de nuestro colega de PwC, Blair Sheppard, Ten Years to Midnight. 

En resumen, los líderes modernos necesitan ser estrategas y ejecutores, tanto expertos en tecnología como profundamente humanos, expertos tanto en formar coaliciones como en hacer compromisos, mientras se guían por su integridad. Al mismo tiempo, necesitan ser humildes y comprender sus limitaciones. También necesitan impulsar constantemente la innovación mientras se basan en lo que son como compañía. Y deben tener una mentalidad global y estar profundamente arraigadas en sus comunidades locales.

Evaluación por parte de los líderes de la importancia de las seis paradojas sobre el liderazgo y del dominio que tienen de las mismas

Relevancia: porcentaje de encuestados que indican que ambas características de la paradoja son importantes o críticas para el éxito futuro de la empresa.

Habilidad: porcentaje de encuestados que indican que los líderes de su organización son buenos o los mejores de su clase en ambas características de la paradoja.

Aunque esas combinaciones pueden parecer una larga lista de paradojas, nos encontramos con muchas historias de ejecutivos que lograron reconciliarse. Por ejemplo, Howard Schultz a su regreso a Starbucks como CEO en 2008 mostró cómo es un ejecutor estratégico. Manteniendo su visión original de Starbucks como “tercer lugar” más allá de la oficina y el hogar, Schultz se enfocó en los detalles, finalizando al uso de bolsas de granos con sabor, de modo que los aromas del café llenarían de nuevo las tiendas mientras los baristas sacaban los granos de los contenedores y los molían; reubicar las grandes cafeteras espresso para que los clientes pudieran ver de nuevo a los baristas haciendo bebidas; retirar productos de todo el registro de caja que, al mismo tiempo que generaba ingresos, restó valor a lo que veía como la experiencia que distinguía a Starbucks de competidores como McDonald's y Dunkin’ Donuts. 

Estar sumamente consciente de las características necesarias le ayudará a reflexionar sobre su desarrollo y rodearse de personas que completarán su perfil de liderazgo.

Creación de un sistema de enclavamiento de cambio

El trabajo en los siete imperativos crea un verdadero sistema de enclavamiento que hará que tu empresa se ajuste a los desafíos que se avecinan a medida que el mundo va más allá de lo digital. Considera lo que sucederá si pasas por alto uno de ellos. Por ejemplo, cuando no estés seguro sobre cuál es el lugar de tu compañía en el mundo, no tendrás un propósito claro que esté arraigado en la forma en que crea valor para los clientes. 

Te faltará una estrella del norte para tomar decisiones sobre quién está en tu ecosistema y cómo debes asociarte con ellos. Cuando no crees un sistema de conocimientos privilegiados con los clientes, no entenderás cómo evolucionan sus deseos y necesidades, ni cómo debes evolucionar con ellos. Cuando no haces que tu organización esté orientada a los resultados, tu gente tendrá dificultades para trabajar en silos y tendrán dificultades para crear capacidades interfuncionales diferenciadas. 

Sin embargo, abrazar cualquiera de esos imperativos ayuda a tus esfuerzos en los demás. Trabajar en un ecosistema, por ejemplo, te permite obtener información más detallada sobre más clientes desde más ángulos. También puedes combinar fuerzas con socios de ecosistema, ofrecer un mayor valor a los clientes y ocupar un lugar más ambicioso en el mundo. Y fortalecer las capacidades de tu equipo de liderazgo dándoles la oportunidad de ver íntimamente cómo funcionan otras compañías. Con un espíritu similar, reinventar el contrato social con tu gente y hacerlos participar de forma significativa les permite contribuir a dar forma tanto a dónde se dirige tu compañía. 

Pero estos desafíos no deben utilizarse como excusa para seguir con los modelos de negocio actuales. Sin una transformación empresarial más fundamental, la digitalización es un camino que no llega a ninguna parte. Aunque es fácil digitalizar y ponerse al día con la competencia, tus partes interesadas (accionistas, clientes y empleados) exigen mucho más. Como dijo Peter Drucker, “La administración está haciendo las cosas bien; el liderazgo está haciendo las cosas correctas”. Ahora es el momento de que los equipos ejecutivos se levanten, se interrumpan y se conviertan en líderes en la era digital”.