El nuevo y valiente mundo del trabajo

Decir que la forma de trabajar está cambiando es uno de los grandes eufemismos de nuestra época. No me refiero sólo a aprender a añadir fondos de Zoom geniales y a saber cuándo dejar de responder a los correos electrónicos (yo intento poner el límite a las 6 de la tarde).

La manera en que pensamos sobre el significado mismo del trabajo y cómo mantener el equilibrio, la salud y la energía mientras lo hacemos, es un tema de conversación candente, tanto en las oficinas como en las páginas de s+b. A veces, parece que es el único tema de conversación. Sin duda, la pandemia actual tiene mucho que ver con esto, pero también están involucradas las fuerzas como la tecnología, la globalización y la evolución de los hábitos de consumo.

En el trabajo, los trastornos y las innovaciones siempre han tendido a apilarse unos sobre otros (fax, correo electrónico, conferencias telefónicas, la web, el "teletrabajo"), y las personas se han adaptado sobre la marcha. Pero los contextos organizativos en los que operan los trabajadores, las formas de organización, las burocracias y los sistemas que establecemos para realizar el trabajo, tienden a evolucionar mucho más lentamente. Ayudar a cerrar la brecha entre lo que existe y lo que se necesita ha inspirado una poderosa discusión en artículos de s+b, durante las últimas semanas.

Nos corresponde como líderes y lectores, adelantarnos a los cambios sistémicos. En un artículo publicado el mes pasado, Bhushan Sethi, Blair Sheppard y Nicole Wakefield, de PwC, describen las cuatro fuerzas clave que configuran la estrategia de la mano de obra: especialización, escasez, rivalidad y humanidad. Adicionalmente, en el texto los autores ofrecen algunos consejos a los directivos sobre cómo aprovechar esas cuatro fuerzas para elaborar sus planes.

Los recientes trastornos en el lugar de trabajo físico han puesto de manifiesto la importancia de las conexiones humanas que las personas crean en el trabajo. En un extracto de su nuevo libro, "Redesigning Work", Lynda Gratton, de London Business School, se basa en una idea formulada hace casi 50 años por el sociólogo Mark Granovetter, quien se refirió a la diferencia entre lazos sociales "débiles" y "fuertes" y demostró que, a la hora de encontrar trabajo, los lazos débiles (los conocidos sueltos con los que se intercambia ocasionalmente un correo electrónico pero no se conoce bien) podían ser en realidad muy poderosos. Gratton aplica este pensamiento al modo en que se forman las redes en el trabajo y a cómo se organizan las personas para realizar sus labores, obtener nueva información o innovar. De este modo, la autora llega a la conclusión de que, especialmente en una época de trabajo remoto e híbrido, las empresas tienen que redoblar sus esfuerzos para garantizar que los empleados puedan establecer y aprovechar el poder de los vínculos débiles. Para ella, la capacidad de crear lazos es algo imprescindible.

De una forma similar, Earl Simpkins, Brandon Rapp y Varun Bhatnagar de Strategy&, la empresa de consultoría de PwC, abordan los elementos indispensables en el lugar de trabajo, en su más reciente artículo. Los autores señalan la necesidad, cada vez más urgente, de que las empresas se centren en los "no negociables", las facetas de la experiencia laboral que todos los empleados exigen. Aunque los aspectos indiscutibles pueden variar de una organización a otra, Simpkins, Rapp y Bhatnagar argumentan de forma convincente, que es útil que las empresas los desglosen en cuatro categorías principales: individuo, equipo, cliente y comunidad.

Cuando se está siempre en casa, como ha sido el caso de muchos trabajadores a distancia en los últimos dos años, puede ser difícil trazar la antes brillante línea entre el trabajo y la vida personal. Ahora más que nunca, las personas tienen que dedicarse a la tarea, a menudo difícil, de establecer los límites. En un artículo publicado en febrero, Liz Sweigart, antigua directora de PwC, y la psicóloga clínica Dana Gionta señalan la importancia de fijar límites psicológicos en el lugar de trabajo: "Aunque es una pieza fundamental del saber hacer interpersonal", escriben, "la habilidad de establecer límites rara vez se enseña en la escuela o en el trabajo".

Pero, ¿dónde está la oficina? Muchos de nosotros trabajamos en lo que la periodista y escritora Julia Hobsbawm denomina como la "oficina de ningún sitio". En un artículo que se inspira en su libro homónimo, Hobsbawm sostiene que las políticas de teletrabajo deberían centrarse menos en el lugar exacto en el que trabaja la gente, y más en quién lo hace y en qué etapa de su vida se encuentra. Los trabajadores que Hobsbawm denomina "aprendices", típicamente jóvenes recién graduados,  pueden considerar importante estar en una oficina física. Los "Leavers", trabajadores experimentados que tienden a trabajar como autónomos o contingentes, pueden conformarse con acudir a un lugar de reunión informal de vez en cuando. Sin embargo, en el caso de  los "líderes", ellos tienen que esforzarse más que nunca por entrar en contacto con las necesidades humanas de sus colegas y como dice Hobsbawm, "escuchar y aprender más, e imponer menos las obsoletas técnicas de control y evaluación basadas en algoritmos”.

Es un buen consejo, no importa dónde esté tu "oficina".