Perspectivas del sector bancario y mercados de capital 2024: convertir la incertidumbre en oportunidad

El liderazgo se pone a prueba en tiempos de adversidad, y el entorno bancario actual no es la excepción. El desempeño de los bancos se ve afectado tanto por fuerzas externas como por la creciente complejidad interna, lo que agrava los desafíos. Hoy en día, es evidente que, para mejorar su desempeño financiero, aprovechar la tecnología y capitalizar las oportunidades de crecimiento, los bancos necesitan adoptar un modelo operativo diferente.

Para competir de manera efectiva por los clientes, es esencial optimizar el rendimiento financiero en tres áreas interrelacionadas: gestión del balance, tecnología y cumplimiento regulatorio. Los líderes deben ser más estratégicos al asignar capital y liquidez, priorizando inversiones que respondan a los desafíos tecnológicos y regulatorios. Con una visión integral que reconozca cómo la interacción entre estos factores crea tanto oportunidades como retos, los líderes bancarios pueden diseñar un modelo operativo más ágil y eficiente para alcanzar sus metas. Soluciones complejas o aisladas suelen resultar costosas, tanto en términos de agilidad como de gastos.

La reinvención del modelo operativo de un banco puede ser compleja y costosa, lo que requiere un enfoque integral para evaluar y optimizar varios aspectos: la combinación de negocios, la estrategia de balance, las estructuras legales, las oportunidades comerciales y alianzas, y una fuente de financiamiento que a menudo se subestima: la estrategia fiscal. Aprovechar disposiciones fiscales favorables, adaptadas a las circunstancias del banco, puede liberar el capital necesario para acelerar esta transformación.

Ante la adversidad, es fundamental enfocarse en lo que está bajo control: definir lo que distingue a la institución y buscar la simplificación operativa que respalde esa visión. Estos pasos constituyen la base para transformar la organización hacia un futuro más prometedor

Anticipar la acción regulatoria

Los ejecutivos pueden aprovechar la presión actual sobre los costos para eliminar sistemas de control y gobernanza, así como procesos manuales dispersos entre distintos departamentos. Al optimizar el ecosistema de datos y tecnología que respalda las decisiones de riesgo y control, no solo se reducen costos, sino que también se libera talento valioso para abordar tareas más complejas. Actualizar la infraestructura de cumplimiento puede, además, aumentar la confianza de los reguladores.

Un paso adicional es acelerar la modernización mediante la automatización con IA generativa. Por ejemplo, el tedioso trabajo de compilar inventarios regulatorios ya puede ser realizado por esta tecnología. Esto ha permitido reducir los costos asociados con la gestión de inventarios regulatorios, que abarcan miles de normas, leyes y regulaciones, junto con las acciones y controles de cumplimiento implementados, en un 50 % o más. Como resultado, los colaboradores capacitados pueden dedicar más tiempo a actividades de mayor valor.

Reducir costos, mejorar la gestión del cumplimiento y aumentar la productividad de los colaboradores es una situación en la que todos salen beneficiados. 

Entregar resultados financieros

• Tiempo de inactividad reducido

• Reducción de costes de TI

• Mayor escalabilidad y flexibilidad

• Siempre actualizado

• Menor riesgo de implementación y de costos

• Proceso simplificado de introducción de nuevos productos (NPI, por sus siglas en inglés)

• Tiempo de diseño acortado

• Aplicaciones conectadas

El tsunami de cambios del año pasado ha dejado un mensaje claro para los banqueros: es necesario identificar nuevas palancas de rentabilidad. En las condiciones actuales, marcadas por tipos de interés elevados, financiación limitada, incertidumbre económica y presión regulatoria, simplemente hacer ajustes menores y recortar costes no es suficiente.

Para mejorar la rentabilidad, será clave aplicar una mayor disciplina fiscal en todas las líneas de negocio, dando prioridad al resultado final sobre el crecimiento del balance. Esto implica identificar a los principales clientes y áreas de negocio, mientras se reducen las actividades que no generan valor. La reasignación de capital hacia las áreas estratégicas puede permitir inversiones en tecnología sostenible y en el desarrollo del talento, necesarios para crear experiencias digitales diferenciadas que atraigan nuevos clientes y fortalezcan las relaciones existentes.

Además, la búsqueda de nuevas palancas de rentabilidad debe basarse en un enfoque de datos que analice el desempeño financiero ajustado al riesgo. Esto podría incluir alianzas o relaciones con entidades no bancarias que optimicen los retornos y refuercen el argumento de "por qué operar con nosotros". Al mismo tiempo, es fundamental considerar el riesgo, las implicaciones regulatorias, la contabilidad y la estrategia fiscal, ya que son elementos críticos, y a menudo subestimados, del desempeño financiero y del valor de las transacciones.

Acelerar las transiciones tecnológicas

La tecnología representa tanto una fuente de esperanza como de frustración. Las operaciones digitalizadas y la computación en la nube ofrecen un gran potencial para renovar y reinventar el modelo de negocio bancario. Sin embargo, la integración de nuevos sistemas con infraestructuras ya existentes sigue siendo un obstáculo para lograr una rentabilidad plena en las inversiones tecnológicas y retrasa la obtención de beneficios. Esto sin considerar aún el impacto de la IA generativa. 

En el contexto actual, decidir cuándo, cómo y qué sistemas actualizar es una decisión estratégica clave que probablemente requiera la participación de todos los directivos. Su implicación es esencial, ya que los planes de modernización pueden ajustarse según las nuevas palancas de rentabilidad, las regulaciones cambiantes y el aumento de los costos.

Aunque las distintas líneas de negocio puedan tener necesidades específicas, esto no implica que cada una deba contar con estructuras tecnológicas distintas. Cada vez más, la nube industrial para la banca asume tareas de extremo a extremo, incluyendo la ejecución de núcleos modernos en paralelo con sistemas heredados. Esto permite aprovechar los beneficios de la computación en la nube y los controles centralizados de cumplimiento normativo sin recurrir a costosos y arriesgados enfoques de reemplazo total.

Adoptar una IA generativa responsable

La adopción de la IA generativa en el sector bancario se está llevando a cabo de manera deliberada y cautelosa, por una razón válida. Al ser una industria altamente regulada y que maneja datos sensibles, los bancos deben añadir la gobernanza de esta tecnología en sus prácticas existentes de gobernanza de la IA, asegurarse de que los datos estén compartimentados y priorizar el cumplimiento normativo y la presentación de informes. Aunque estos pasos pueden implicar una inversión inicial, los ahorros en eficiencia a nivel empresarial pueden compensar con creces dichos costos.

Se estima que la estructura de costos de un banco podría mejorar entre un 20 % y un 30 % si la IA generativa automatizara aproximadamente el 20 % de la jornada laboral de los colaboradores. Además, la IA permite a los bancos fortalecer la interacción con los clientes existentes al mejorar su experiencia a través de la personalización masiva, lo que fomenta una mayor retención y abre oportunidades para ventas cruzadas y adicionales. Las estimaciones iniciales sugieren que estas oportunidades de ventas podrían aumentar entre 1,5 y 2 veces con el uso de esta tecnología. Para ayudar a capturar esas valiosas mejoras, los ejecutivos deben participar de cerca en el diseño de la gobernanza y los procesos de IA con el objetivo de guiar a la organización a través del cambio. Y para evitar que la IA quede aislada en un área de la empresa, es necesario vincular la tecnología con la estrategia y los esfuerzos de transformación más amplios de toda la empresa.

La aceleración de la transformación impulsada por la IA se facilita adoptando un enfoque progresivo que denominamos "gatear, caminar y correr". Centralizar la responsabilidad de esta adopción en un ejecutivo que reporte directamente al gerente general permite varios beneficios clave: primero, en la fase gatear, establecer una base sólida de seguridad y definir los casos de uso que puedan aplicarse a diversas áreas del negocio; luego, en la fase caminar, crear una "fábrica de IA" y poner en marcha una gobernanza operativa efectiva; y finalmente, en la fase correr, expandir esta fábrica de IA para desarrollar "casos de uso" más avanzados. 

A través de la centralización y el escalado de estas iniciativas, los bancos pueden posicionarse para liderar la adopción de IA y la IA generativa, obteniendo así el máximo beneficio. Es esencial que los ejecutivos utilicen sus facultades de supervisión para gestionar los riesgos regulatorios relacionados con la IA, como el sesgo en las decisiones crediticias, garantizando un uso ético y responsable de la tecnología.

Abordar la transición climática

Se ha trazado una nueva dirección: en la cumbre COP 28, decenas de países acordaron acelerar la adopción de energías renovables y reducir el uso de combustibles fósiles. Los bancos están en el centro de esta transición energética, movilizando billones de dólares para apoyar una amplia gama de objetivos y proyectos de finanzas sostenibles. El sistema bancario será un facilitador clave, impulsando tanto los esfuerzos nacionales para cumplir con los objetivos climáticos como el crecimiento económico.

Para capitalizar esta transición, los bancos deben integrar la sostenibilidad y el clima en su evaluación de riesgos y oportunidades para cada producto y servicio financiero. Esto requiere una hoja de ruta de sostenibilidad integrada, un plan de transición creíble y la elaboración de informes estratégicamente diseñados para inversores. Un plan de transición climática es una herramienta poderosa que permite priorizar acciones, informar decisiones y avanzar en los objetivos tanto comerciales como climáticos del banco.

Iniciar el proceso de planificación de la transición ahora permitirá fortalecer las capacidades de gestión del riesgo climático, posicionar mejor a la empresa para aprovechar oportunidades de mercado, y desarrollar una hoja de ruta sólida que destaque el papel de la institución en la creación de un futuro sostenible.

Este artículo está basado en el artículo “Next in banking and capital markets 2024: Turn uncertainty into opportunity” de PwC US.  Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.