Vincular la remuneración ejecutiva con las metas ESG (pt. 1)

El mundo corporativo está respondiendo a la creciente presión de aceptar el concepto de hacer el bien haciéndolo bien (y las expectativas continúan aumentando). Los logros de sostenibilidad se reconocen ahora de manera habitual junto a los indicadores clave de desempeño (KPI por su acrónimo en inglés). Esto puede ser en parte para pulir las reputaciones, pero hay evidencia creciente en la literatura académica de que la sostenibilidad tiene un impacto positivo en el resultado final y el valor de los accionistas. Hoy, casi la mitad de las compañías de FTSE 100 establece objetivos medibles ambientales, sociales y de gobierno (ESG) para sus CEOs, ha empezado a introducir objetivos ESG en los paquetes de remuneración de ejecutivos; en una encuesta mundial reciente realizada por Willis Towers Watson, más de tres cuartos de los miembros de las juntas directivas y ejecutivos sénior afirmaron que un desempeño sólido de los factores ESG es un factor clave para el desempeño financiero.

Por ahora es seguro decir que para seguir siendo competitivo, relevante y respetado, a nivel externo e interno, una empresa pública, independientemente del sector, también debe establecer una agenda de factores ESG. A modo de ejemplo, la remuneración se ha convertido en una prueba de fuego para los reguladores financieros que evalúan si los bancos, los gestores de activos y los aseguradores están tomando suficientemente en serio el cambio climático.

Incluir métricas de ESG en los paquetes de compensación de los ejecutivos es una forma tangible de cerrar la brecha entre lo que se dice y se hace desde una audiencia escéptica, pero no sin sus desafíos. Existe un riesgo de dar en el objetivo pero perder el punto. Un ejemplo puede ser un banco que se enfoca en reducir su propia huella de carbono cuando el mayor efecto que podría tener en la reducción de emisiones es mediante el cambio de su enfoque para financiar compañías que emiten carbono. Existe un riesgo de distorsionar los incentivos. La investigación muestra que incentivar las metas prosociales puede debilitar la motivación intrínseca, como se reportó en el Journal of Economic Perspectives. O enfocarse en un aspecto limitado de un problema ESG (e.g., diversidad de la junta directiva) puede ser una distracción del objetivo más amplio (una cultura inclusiva).

Y finalmente existe un riesgo en la calibración. Las compañías tienden a establecer objetivos estratégicos que alcanzarán, es por esta razón que cumplirlos paga de 10 a 15 puntos porcentuales más en promedio que cumplir métricas financieras más objetivas. Existe con frecuencia una idea de que se pueden utilizar los objetivos ESG en el pago para guiar a los CEOs a manejar actividades que beneficien a la sociedad y que no realizarían sin el incentivo. Esto hace que se malinterprete cómo funciona el gobierno de la junta directiva. La remuneración ejecutiva sigue la estrategia; no impulsa la estrategia. Pero una vez los factores ESG se integran en la estrategia, vincularlos a la remuneración puede ser el siguiente paso natural, particularmente como una herramienta para movilizar a la organización detrás de un nuevo conjunto de prioridades.

A continuación, observaremos las cuatro dimensiones clave que los comités de remuneración deben sopesar cuando deciden cómo ayudar: objetivos internos y externos, cómo registrar y medir el progreso hacia esas metas, qué plazos utilizar y cómo determinar el éxito. Primero, un poco de historia.

La evolución de los factores ESG