Vincular la remuneración ejecutiva con las metas ESG (pt. 2)

Las cuatro dimensiones de la remuneración según factores ESG

Escoger medidas ESG para la remuneración, y calibrarlas apropiadamente, requiere que las juntas directivas reúnan opiniones de los equipos operacionales, la función de sostenibilidad, y finanzas, y observen el futuro mediante lentes no convencionales y algunas veces incómodos. Y requiere que la compañía entienda su propósito y los aspectos prácticos de agregar factores ESG a las métricas de remuneración. Muchas compañías se están poniendo en guardia para resolver esto.

Grandes compañías, incluyendo Apple, McDonald 's, Rio Tinto, Royal Dutch Shell, y Unilever, han anunciado la vinculación de los factores ASG a la remuneración ejecutiva. Apple introdujo un modificador a los pagos de los bonos de ejecutivos, ajustándolos hasta un 10% con base en el desempeño en relación con “Apple Values”, incluida la accesibilidad, la educación, el medio ambiente, D&I, la privacidad y la responsabilidad del proveedor. Shell, que en 2018 se convirtió en la primera gran petrolera en vincular los factores ESG a la remuneración, en 2021 aumentó la ponderación de los objetivos a largo plazo alrededor de la reducción de su huella de carbono neta de 20% a 10%. Rio Tinto, con sede en Melbourne, anunció recientemente los planes para alinear su plan de incentivos a corto plazo (STIP por su acrónimo en inglés) mediante la reducción del componente de desempeño individual de 30% a 15%, y la asignación del 15% resultante a los factores ESG. Junto al 20% ya asignado para seguridad, el 35% del STIP de la compañía que ahora cubre métricas ESG más amplias. Aumentar el número de inversionistas también está empujando la inclusión de objetivos ESG.

Aquí hay cuatro dimensiones clave de diseño que los líderes y sus comités de remuneración deben tener en mente cuando incluyan medidas ESG como parte del pago.

Objetivos internos y externos

Las medidas de aporte son objetivos internos que la compañía utiliza para compararse a sí misma (i.e., desarrollos en las iniciativas de diversidad o inversiones en tecnología verde). Se miden por actividades que conducen a un resultado de las partes interesadas, no por el resultado en sí. Las medidas de resultado son objetivos externos basados en las medidas de impacto de las partes interesadas (i.e., el monto total de emisiones producidas o los puntajes de compromiso de los empleados). Ambos tipos de medidas son válidos, pero ambos se deben alinear a las prioridades estratégicas de la compañía y la compañía necesita poder recopilar, analizar y comunicar los datos necesarios para apoyar la evaluación de si los objetivos se han cumplido. Dada la posible falta de objetividad con las medidas de aportes, vemos una creciente presión de los inversionistas para obtener beneficios enfocados en resultados.

Por ejemplo, el 20% del plan de incentivos a largo plazo (LTIP por su acrónimo en inglés) de Royal Dutch Shell es una medida de transición de energía que incluye metas de aporte y resultado. La medida de aporte se enfoca en reducir el carbono utilizado en el negocio, aumentando el uso de biocombustibles y desarrollando tecnología que capture el carbono. La medida de resultado evalúa un desempeño de tres años contra un objetivo neto de reducción de carbono.

KPIs individuales y cuadros de mando

Es importante registrar y medir el progreso hacia las metas ESG. Algunas veces una compañía tendrá uno o dos problemas ESG críticos que sobrepasarán a los otros (e.g., un compromiso cero neto) con unos pocos KPI esenciales. Pero un enfoque multidimensional para los factores ESG que incluya diversidad e inclusión, bienestar para los empleados, problemas de la cadena de abastecimiento, impacto ambiental, etc. necesitará un cuadro de mando cuidadosamente construido y claramente revelado para registrar los puntos de referencia y los objetivos. Hay que encontrar un equilibrio entre que el cuadro de mando sea lo suficientemente integral para capturar el rango de prioridades ESG y se vuelva tan complejo que sea inmanejable.

Un ejemplo de cómo funciona esto en la práctica es el plan de vida sostenible de Unilever, que encapsula un cuadro de mando de prioridades de sostenibilidad que han sido utilizadas por más de una década. Este cuadro de mando se pondera en el 25% del LTIP.

LTIP y bono anual. ¿Serán más efectivos los plazos a corto o a largo plazo? Las metas ambientales están cómodas dentro del LTIP debido a su orientación a largo plazo. Pero algunos objetivos ESG, como metas de salud y seguridad e incluso objetivos de remuneración de género, se pueden calibrar sólidamente durante un año. Es mejor establecer objetivos ambiciosos bien calibrados de un año que indefinidos a largo plazo. Los detalles importan cuando se crea la narrativa remunerativa que va ante los accionistas y todas las partes interesadas. Nuestro estudio de las compañías de FTSE 100 encontró que el 55% de las medidas ESG relacionadas con la remuneración estuvo unido a los bonos y el 50% estuvo unido al LTIP.

Por ejemplo, BP utiliza medidas ESG en su bono anual y su LTIP. A partir de 2020, el bono tiene una ponderación del 15% en seguridad (que tiene métricas bien establecidas) y en medio ambiente, que se relaciona con objetivos de reducción de emisiones a corto plazo. El LTIP ahora tiene un ponderado del 40% para metas estratégicas, incluidas medidas de aporte alrededor de las energías renovables, la transición de energía y la electrificación vehicular.

Fundamentos y objetivos de escala. Identificar cómo determinar el éxito será crítico. Algunas métricas se considerarán “asuntos básicos” y una puerta de acceso a los bonos más que un objetivo flexible. Las métricas de salud y seguridad en las compañías como minería y atención médica pueden ser un ejemplo. En esos casos, el incumplimiento de las normas esperadas puede causar reducciones de bonos en lugar de una ruta para acumular beneficios adicionales. Pero en otros casos, se tendrán que establecer escalas de desempeño para objetivos ESG. Esto es particularmente cierto para los objetivos transformacionales, como las reducciones de emisiones.

Por ejemplo, BT, la compañía de telecomunicaciones del Reino Unido, desarrolla un plan de acciones restringido con dos fundamentos, uno de ellos es que no deberían existir cuestiones ASG “que resulten en daño de reputación material”. Otro ejemplo es el gestor de activos Legal & General Investment Management, es uno de los varios accionistas que han expresado una preferencia específica por los fundamentos de los objetivos ESG mínimos.

Las juntas directivas y los comités de remuneración necesitan familiarizarse con todas estas dimensiones y entender cómo la remuneración ejecutiva se alinea con el propósito acordado de la compañía, qué partes interesadas se beneficiarán y por qué. En este proceso, tendrán que aclarar las razones para vincular la remuneración a los objetivos ESG, incluidos los beneficios de alcanzar ciertas metas ESG y la ineficacia de incentivos existentes o alternativos. Y, al mismo tiempo, deben asegurar que se han considerado y mitigado los riesgos inherentes.

El mundo corporativo se encuentra en una encrucijada, donde las compañías y los líderes están debatiendo sus responsabilidades fiduciarias, mientras la sociedad está exigiendo que las empresas rindan cuentas a un amplio electorado. Establecer y alcanzar metas ESG agrega valor y con frecuencia es simplemente lo correcto. Conectar estas metas más estrechamente con la remuneración ejecutiva parece un siguiente paso obvio. Definitivamente veremos más de eso. Pero debe realizarse con cuidado y pensamiento, ya que es difícil hacerlo bien. 

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