Vincular la remuneración ejecutiva con las metas de los factores ESG

El mundo corporativo está respondiendo a la creciente presión de aceptar el concepto de hacer el bien, haciéndolo bien (y las expectativas continúan aumentando). Los logros de sostenibilidad se reconocen ahora de manera habitual junto a los indicadores clave de desempeño (KPI por su acrónimo en inglés). Esto puede ser en parte para pulir las reputaciones, pero hay evidencia creciente en la literatura académica de que la sostenibilidad tiene un impacto positivo en el resultado final y el valor de los accionistas. Hoy, casi la mitad de las compañías del FTSE 100 establece objetivos medibles ambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) para sus CEOs, han empezado a introducir objetivos de los factores ESG en los paquetes de remuneración de ejecutivos. En una encuesta mundial reciente, realizada por Willis Towers Watson, más de tres cuartos de los miembros de las juntas directivas y ejecutivos sénior afirmaron que un desempeño sólido de los factores ESG es clave para el desempeño financiero.

Por ahora es seguro decir que para seguir siendo competitivo, relevante y respetado, a nivel externo e interno, una empresa pública, independientemente del sector, también debe establecer una agenda de factores ESG. A modo de ejemplo, la remuneración se ha convertido en una prueba de fuego para los reguladores financieros que evalúan si los bancos, los gestores de activos y los aseguradores están tomando suficientemente en serio el cambio climático.

Incluir métricas de los factores ESG en los paquetes de compensación de los ejecutivos es una forma tangible de cerrar la brecha entre lo que se dice y se hace desde una audiencia escéptica, pero no sin sus desafíos. Existe un riesgo de dar en el objetivo pero perder el punto. Un ejemplo puede ser un banco que se enfoca en reducir su propia huella de carbono cuando el mayor efecto que podría tener en la reducción de emisiones es mediante el cambio de su enfoque para financiar compañías que emiten carbono. Existe un riesgo de distorsionar los incentivos. La investigación muestra que incentivar las metas prosociales puede debilitar la motivación intrínseca, como se reportó en el Journal of Economic Perspectives. O enfocarse en un aspecto limitado de un problema de los factores ESG (e.g., diversidad de la junta directiva) puede ser una distracción del objetivo más amplio (una cultura inclusiva).

Y, finalmente, existe un riesgo en la calibración. Las compañías tienden a establecer objetivos estratégicos que alcanzarán, es por esta razón que cumplirlos paga de 10 a 15 puntos porcentuales más en promedio que cumplir métricas financieras más objetivas. Existe con frecuencia una idea de que se pueden utilizar los objetivos de los factores ESG en el pago para guiar a los CEOs a manejar actividades que beneficien a la sociedad y que no se realizarían sin el incentivo. Esto hace que se malinterprete cómo funciona el gobierno de la junta directiva. La remuneración ejecutiva sigue la estrategia; no impulsa la estrategia. Pero, una vez los factores ESG se integran en la estrategia, vincularlos a la remuneración puede ser el siguiente paso natural, particularmente como una herramienta para movilizar a la organización detrás de un nuevo conjunto de prioridades.

A continuación, observaremos las cuatro dimensiones clave que los comités de remuneración deben sopesar cuando deciden cómo ayudar: objetivos internos y externos, cómo registrar y medir el progreso hacia esas metas, qué plazos utilizar y cómo determinar el éxito. Pero primero, un poco de historia.
 

Algunas décadas atrás, las compañías empezaron a implementar iniciativas para impulsar ideales como la calidad y la seguridad, la salud y el bienestar, el reciclaje, la conservación de la energía y el servicio comunitario. Esto se transformó en responsabilidad social corporativa, o RSC, que agregó la sostenibilidad ambiental, la ética y la equidad (principalmente, equidad de género y metas de diversidad) en la definición de buena ciudadanía en los negocios. Los programas de RSC finalmente generaron ganancias demostrables en la fidelidad de los clientes, el compromiso de los empleados y el desempeño de las ganancias: hacer el bien demostró ser bueno para los negocios. Pero estas ganancias no estaban explícitamente vinculadas a la remuneración, quizá porque era muy difícil medirlas. 

Esto está cambiando. El exceso de métricas alrededor de los factores ESG se está estandarizando, los inversionistas exigen más transparencia y los reguladores empiezan a actuar. El Foro Económico Mundial, en coordinación con las firmas contables Big Four, publicaron una guía sobre las métricas acordadas previamente a nivel internacional para registrar y revelar las metas y los objetivos de los factores ESG a corto y largo plazo. En 2019, los CEO de 181 empresas estadounidenses de propiedad pública firmaron la Declaración revisada sobre el propósito de una empresa de Business Roundtable, en la que se comprometen a entregar valor a todas las partes interesadas y no solo a los accionistas. Los firmantes juraron proteger el medio ambiente mediante la adopción de prácticas sustentables, promover la diversidad y la inclusión (D&I) entre los empleados y comprometerse con la transparencia y el compromiso efectivo con los accionistas. 

En abril de 2021, la Unión Europea formalizó los requerimientos para la presentación de informes de los factores ESG para gestores de activos y medianas a grandes empresas. La Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC por su acrónimo en inglés) ha observado el incremento en la demanda de inversionistas por las revelaciones de las compañías sobre riesgos relacionados con el clima, la diversidad de las juntas directivas y el liderazgo y las donaciones políticas. La SEC creó recientemente un Grupo de Trabajo sobre el Clima y los Factores ESG para identificar proactivamente la mala conducta relacionada con factores ESG. La Autoridad de Regulación Prudencial del Reino Unido (PRA por su acrónimo en inglés) escribió a los CEO para enfatizar en la importancia de incorporar el riesgo climático en todos sus modelos de negocios y gobierno. Para poner algo de esfuerzo ante ese consejo, el gobierno británico ha realizado los informes obligatorios detallados de riesgo climático para la mayoría de las compañías que cotizan en bolsa. 

Escoger medidas de los factores ESG para la remuneración, y calibrarlas apropiadamente, requiere que las juntas directivas reúnan opiniones de los equipos operacionales, la función de sostenibilidad, y finanzas, y observen el futuro mediante lentes no convencionales y algunas veces incómodos. Y requiere que la compañía entienda su propósito y los aspectos prácticos de agregar factores ESG a las métricas de remuneración. Muchas compañías se están poniendo en guardia para resolver esto.

Grandes compañías, incluyendo Apple, McDonald 's, Rio Tinto, Royal Dutch Shell, y Unilever, han anunciado la vinculación de los factores ESG a la remuneración ejecutiva. Apple introdujo un modificador a los pagos de los bonos de ejecutivos, ajustándolos hasta un 10% con base en el desempeño en relación con “Apple Values”, incluida la accesibilidad, la educación, el medio ambiente, D&I, la privacidad y la responsabilidad del proveedor. Shell, que en 2018 se convirtió en la primera gran petrolera en vincular los factores ESG a la remuneración, en 2021 aumentó la ponderación de los objetivos a largo plazo alrededor de la reducción de su huella de carbono neta de 20% a 10%. Rio Tinto, con sede en Melbourne, anunció recientemente los planes para alinear su plan de incentivos a corto plazo (STIP por su acrónimo en inglés) mediante la reducción del componente de desempeño individual de 30% a 15%, y la asignación del 15% resultante a los factores ESG. Junto al 20% ya asignado para seguridad, el 35% del STIP de la compañía que ahora cubre métricas de los factores ESG más amplias. Aumentar el número de inversionistas también está empujando la inclusión de objetivos de los factores ESG.

Aquí hay cuatro dimensiones clave de diseño que los líderes y sus comités de remuneración deben tener en mente cuando incluyan medidas de los factores ESG como parte del pago.

Objetivos internos y externos: Las medidas de aporte son objetivos internos que la compañía utiliza para compararse a sí misma (i.e., desarrollos en las iniciativas de diversidad o inversiones en tecnología verde). Se miden por actividades que conducen a un resultado de las partes interesadas, no por el resultado en sí. Las medidas de resultado son objetivos externos basados en las medidas de impacto de las partes interesadas (i.e., el monto total de emisiones producidas o los puntajes de compromiso de los empleados). Ambos tipos de medidas son válidos, pero ambos se deben alinear a las prioridades estratégicas de la compañía y la compañía necesita poder recopilar, analizar y comunicar los datos necesarios para apoyar la evaluación de si los objetivos se han cumplido. Dada la posible falta de objetividad con las medidas de aportes, vemos una creciente presión de los inversionistas para obtener beneficios enfocados en resultados.

Por ejemplo, el 20% del plan de incentivos a largo plazo (LTIP por su acrónimo en inglés) de Royal Dutch Shell es una medida de transición de energía que incluye metas de aporte y resultado. La medida de aporte se enfoca en reducir el carbono utilizado en el negocio, aumentando el uso de biocombustibles y desarrollando tecnología que capture el carbono. La medida de resultado evalúa un desempeño de tres años contra un objetivo neto de reducción de carbono.

KPIs individuales y cuadros de mando: Es importante registrar y medir el progreso hacia las metas de los factores ESG. Algunas veces una compañía tendrá uno o dos problemas de los factores ESG críticos que sobrepasan a los otros (e.g., un compromiso cero neto) con unos pocos KPI esenciales. Pero un enfoque multidimensional para los factores ESG que incluya diversidad e inclusión, bienestar para los empleados, problemas de la cadena de abastecimiento, impacto ambiental, etc. necesitará un cuadro de mando cuidadosamente construido y claramente revelado para registrar los puntos de referencia y los objetivos. Hay que encontrar un equilibrio entre que el cuadro de mando sea lo suficientemente integral para capturar el rango de prioridades de los factores ESG y se vuelva tan complejo que sea inmanejable. 

Un ejemplo de cómo funciona esto en la práctica es el plan de vida sostenible de Unilever, que encapsula un cuadro de mando de prioridades de sostenibilidad que han sido utilizadas por más de una década. Este cuadro de mando se pondera en el 25% del LTIP. 

LTIP y bono anual: ¿Serán más efectivos los plazos a corto o a largo plazo? Las metas ambientales están cómodas dentro del LTIP debido a su orientación a largo plazo. Pero algunos objetivos ESG, como metas de salud y seguridad e incluso objetivos de remuneración de género, se pueden calibrar sólidamente durante un año. Es mejor establecer objetivos ambiciosos bien calibrados de un año que indefinidos a largo plazo. Los detalles importan cuando se crea la narrativa remunerativa que va ante los accionistas y todas las partes interesadas. Nuestro estudio de las compañías del FTSE 100 encontró que el 55% de las medidas de los factores ESG relacionadas con la remuneración estuvo unido a los bonos y el 50% estuvo unido al LTIP.

Por ejemplo, BP utiliza medidas de los factores ESG en su bono anual y su LTIP. A partir de 2020, el bono tiene una ponderación del 15% en seguridad (que tiene métricas bien establecidas) y en medio ambiente, que se relaciona con objetivos de reducción de emisiones a corto plazo. El LTIP ahora tiene un ponderado del 40% para metas estratégicas, incluidas medidas de aporte alrededor de los energías renovables, la transición de energía y la electrificación vehicular. 

Fundamentos y objetivos de escala: Identificar cómo determinar el éxito será crítico. Algunas métricas se considerarán “asuntos básicos” y una puerta de acceso a los bonos más que un objetivo flexible. Las métricas de salud y seguridad en las compañías como minería y atención médica pueden ser un ejemplo. En esos casos, el incumplimiento de las normas esperadas puede causar reducciones de bonos en lugar de una ruta para acumular beneficios adicionales. Pero en otros casos, se tendrán que establecer escalas de desempeño para objetivos de los factores ESG. Esto es particularmente cierto para los objetivos transformacionales, como las reducciones de emisiones.

Por ejemplo, BT, la compañía de telecomunicaciones del Reino Unido, desarrolla un plan de acciones restringido con dos fundamentos, uno de ellos es que no deberían existir cuestiones de los factores ESG “que resulten en daño de reputación material”. Otro ejemplo es el gestor de activos Legal & General Investment Management, es uno de los varios accionistas que han expresado una preferencia específica por los fundamentos de los objetivos de los factores ESG mínimos.  

Las juntas directivas y los comités de remuneración necesitan familiarizarse con todas estas dimensiones y entender cómo la remuneración ejecutiva se alinea con el propósito acordado de la compañía, qué partes interesadas se beneficiarán y por qué. En este proceso, tendrán que aclarar las razones para vincular la remuneración a los objetivos de los factores ESG, incluidos los beneficios de alcanzar ciertas metas de los factores ESG y la ineficacia de incentivos existentes o alternativos. Y, al mismo tiempo, deben asegurar que se han considerado y mitigar los riesgos inherentes. 

El mundo corporativo se encuentra en una encrucijada, donde las compañías y los líderes están debatiendo sus responsabilidades fiduciarias, mientras la sociedad está exigiendo que las empresas rindan cuentas a un amplio electorado. Establecer y alcanzar las metas de los factores ESG agrega valor y con frecuencia es simplemente lo correcto. Conectar estas metas más estrechamente con la remuneración ejecutiva parece un siguiente paso obvio. Definitivamente veremos más de eso. Pero debe realizarse con cuidado y pensamiento, ya que es difícil hacerlo bien.