Autores
Kim David Greenwood,
Kate Kennard,
Chris Mowry
Repensar el riesgo
Mayo 25, 2022
Nuestra Agenda de Acción de 10 puntos para ayudar a las organizaciones a repensar el riesgo
El riesgo es inevitable. Su capacidad para perturbar nuestra vida cotidiana y crear incertidumbre se ha puesto de manifiesto. La prioridad ahora es cambiar nuestro enfoque del riesgo para poder responder con confianza a los retos que nos esperan y descubrir oportunidades de crecimiento.
Esta Agenda para la Acción reúne las ideas de 12 meses de investigación de PwC en colaboración con líderes de diferentes sectores e industrias. Nuestras principales conclusiones son que debemos:
Ser previsores
Ser transparentes
Ser resistentes
Ser inclusivos
Hemos creado un plan de 10 puntos que se basa en estas conclusiones y que establece medidas prácticas para ayudar a las organizaciones a replantearse el riesgo. Destaca la importancia de dar una respuesta colaborativa y transparente a los retos sociales, como el cambio climático, el riesgo cibernético y la desigualdad económica, para que juntos podamos obtener resultados sostenidos que nos beneficien a todos.
"Mirando hacia adelante, a los riesgos emergentes y a los choques futuros -y habrá más-, es muy importante trabajar en cómo las organizaciones pueden beneficiarse de sus talentos y tecnologías".
Nuestro programa de acción de 10 puntos
Ser previsor
Los últimos acontecimientos han puesto de manifiesto la necesidad de que las organizaciones sean más proactivas a la hora de escudriñar el horizonte de los riesgos, desde las normativas del sector hasta las perturbaciones sistémicas mundiales. En la actualidad está surgiendo una serie de nuevas amenazas, muchas de las cuales no tienen precedentes, por lo que no podemos utilizar los acontecimientos pasados para saber lo que vendrá después. En su lugar, hay que pensar en lo que se ha aprendido en el pasado sobre la gestión de las grandes perturbaciones y utilizarlo para preparar una respuesta flexible a las futuras amenazas.
Para ser más previsor, hay que tener en cuenta una gama más amplia de amenazas potenciales, por muy descabelladas que parezcan, combinadas con los datos y la información adecuados para comprender cómo se están desarrollando los diferentes riesgos, su probabilidad, el impacto potencial y cómo debe responder su organización. Esto permitirá a su organización tomar decisiones con confianza mientras se prepara para responder al riesgo y descubrir oportunidades de crecimiento.
Acción 1:
Reevaluar los riesgos conocidos y los nuevos combinando las visiones a corto y largo plazo.
Los registros de riesgo estáticos, que se actualizan anualmente, no son adecuados. Es necesario mantener conversaciones continuas sobre el riesgo, aportando diferentes conjuntos de datos y perspectivas diversas para cuestionar el statu quo.
Requiere un enfoque conjunto de los problemas candentes que mantienen en vilo a quienes dirigen su organización, a sus empleados y a sus clientes, junto con una visión a largo plazo de las tendencias y riesgos sistémicos a los que su organización puede necesitar responder. Centrarse demasiado en uno o en otro significa que se corre el riesgo de quedar atrapado en la retaguardia, en lugar de adaptarse con confianza a las nuevas amenazas y oportunidades.
“Todos tendemos a sufrir un sesgo de proximidad. Los ejecutivos individuales estarán preocupados por los ingresos de este trimestre, las últimas quejas o por lo que les preocupa en su agenda para el día siguiente. Para mí, el gran cambio es que se dedica más tiempo a pensar en los años venideros, en el tipo de cosas que podrían realmente perjudicar o dañar un negocio o una franquicia en particular, que pueden ser muy diferentes a las cosas que están causando dolor a los ejecutivos hoy. Esto requiere nuevos informes que den una idea de la prioridad de los riesgos a corto y largo plazo.”
Acción 2:
Invertir en datos y conocimientos críticos para responder de forma proactiva a los riesgos cambiados, nuevos y emergentes.
La capacidad de navegar con confianza por el riesgo debe basarse en una visión sólida de los datos. Esto permite empezar a modelar y cuantificar el riesgo, de modo que las amenazas puedan priorizarse y medirse en términos financieros. Por ejemplo, nuestra propia investigación sobre las actitudes del público ante el riesgo muestra que la gente está preocupada por la recuperación económica del Reino Unido y espera tener menos ingresos disponibles en los próximos años. ¿Qué puede significar esto para los hábitos de gasto de los ciudadanos y el consiguiente impacto en la economía?
La mayoría de los datos que las empresas necesitan para empezar a modelar y predecir los riesgos futuros ya están disponibles, pero se necesita un pensamiento imaginativo junto con inversiones en las herramientas y habilidades adecuadas para encontrar ideas tangibles. Por ejemplo, una empresa manufacturera podría utilizar sus datos operativos para mitigar el riesgo ESG o de la cadena de suministro mediante la creación de prácticas de adquisición más responsables, o un banco podría utilizar los datos climáticos para modelar cómo debería alterar sus préstamos hipotecarios en determinadas regiones en preparación para eventos climáticos extremos.
Si invierte en estas herramientas, podrá combinar lo mejor del ingenio humano con los potentes conocimientos de los datos, lo que le permitirá responder con confianza a los nuevos riesgos y oportunidades.
"Utilizamos los datos para conocer los puntos débiles de los clientes, lo que es especialmente importante cuando pasamos de ser un minorista de grandes cajas fuera de la ciudad a tener más formatos nuevos, incluidos puntos de encuentro en el centro de la ciudad y un mayor enfoque en los canales digitales. Esto significa que, a medida que el mundo cambia, podemos percibir mejor lo que nuestros clientes necesitan de nosotros y asegurarnos de que nuestro modelo de negocio evoluciona para satisfacer esas necesidades".
Acción 3:
Invertir y compartir datos en toda la sociedad para descubrir los riesgos emergentes y desconocidos por el bien de todos.
Las soluciones de colaboración deben basarse en una comprensión equitativa de los conocimientos y los datos. Esto incluye compartir la experiencia entre las industrias, así como invertir en nuevas plataformas que puedan reunir diferentes fuentes de su ecosistema más amplio para generar nuevas perspectivas, proporcionar puntos de referencia y seguir el progreso contra diferentes riesgos.
Todos podemos aprender de cómo el NHS coordinó su respuesta a la pandemia. Enfrentado a una serie de retos sin precedentes, el servicio de salud del Reino Unido utilizó una nueva plataforma que reunía datos de toda la organización para seguir la propagación del COVID-19, modelar cursos de acción y mejorar los resultados. Sus cuadros de mando de datos se utilizaron para gestionar los suministros de oxígeno, asignar ventiladores y gestionar las existencias de EPI (equipos de protección individual). También se utilizó la plataforma para gestionar el despliegue de la vacuna, incluida la supervisión de la compleja cadena de suministro, el almacenamiento de la vacuna y la disponibilidad del EPI.
"La pandemia de COVID-19 fue una emergencia que evolucionaba rápidamente y que necesitaba un enfoque basado en datos para gestionar el riesgo. Cada día, el NHS tuvo que tomar decisiones sobre dónde asignar equipos, suministros y personas que salvan vidas a donde más se necesitan. El programa de vacunas presentaba otros retos, desde la logística de la cadena de suministro, muy compleja, hasta las operaciones en miles de centros, en las que había que equilibrar cuidadosamente los riesgos para vacunar a la gente lo más rápido posible. Trabajamos con el NHS para integrar y depurar datos de cientos de fuentes, proporcionando una única fuente de verdad a escala nacional en la que confían miles de empleados para resolver los retos a los que se enfrentan cada día. Los innovadores controles de seguridad garantizan que los datos sólo se utilicen para fines aprobados, al tiempo que permiten a los usuarios colaborar en situaciones que cambian rápidamente. Esto ha ayudado al NHS a hacer un mejor uso de sus datos, a gestionar el riesgo de forma eficaz en tiempo casi real y a salvar vidas".
Ser transparente
La pandemia ha puesto de relieve que se puede ganar o perder la confianza en función de cómo se responda a las amenazas y los retos a los que se enfrenta. Hay numerosos ejemplos de organizaciones que han establecido mejores relaciones con su personal y con las partes interesadas en general mediante enfoques auténticos y un comportamiento decidido, incluso contra viento y marea.
Debe examinar cómo puede integrarse en su organización una cultura que apoye la transparencia, especialmente cuando se trata de identificar y abordar los riesgos, y celebrar los beneficios que esto tiene para restablecer la confianza entre su gente y en la sociedad en general. Esto será crucial a medida que todos respondamos a grandes retos como el cambio climático y la incertidumbre económica, que necesitarán confianza y transparencia para crear responsabilidad e impulsar comportamientos positivos.
Acción 4:
Ser transparentes en cuanto a los riesgos y las medidas adoptadas para afrontarlos, a fin de restablecer y fomentar la confianza.
La transparencia y la responsabilidad son fundamentales para que los ciudadanos se sientan implicados en las decisiones importantes. Y si entienden el razonamiento detrás de una acción o estrategia específica, es más probable que acepten los riesgos asociados.
Para las organizaciones, esto comienza con la apertura y la responsabilidad ante los empleados y las partes interesadas en general, asegurándose de tener un plan de comunicación que mantenga a las personas informadas y les pida sus opiniones. Este enfoque debe incluir también la forma de informar sobre las áreas en las que es necesario progresar -como la información sobre la brecha salarial- y la forma de interactuar con los reguladores, en particular con un enfoque más agudo sobre los riesgos como la privacidad de los datos y la información sobre el riesgo climático.
“Cuando miramos a la publicidad, muchas marcas aprecian ahora más la importancia de la confianza y la transparencia. Esto se ha producido, en parte, debido a la pandemia, pero también a la alteración del panorama de los medios de comunicación y al ascenso imparable de lo digital. Las marcas han tenido que reevaluar lo que representan, sus comportamientos, el valor de su trabajo y su negocio.”
Acción 5:
Establecer el apetito colectivo por el riesgo, las oportunidades que generarán esos riesgos y la innovación.
Nuestra 24ª Encuesta Anual de Directores Generales reveló que el 89% de las organizaciones estaban reevaluando su apetito de riesgo como resultado de la pandemia, mientras que otra encuesta reveló que un tercio del público británico (36%) se había vuelto más reacio al riesgo. Creemos que existe la oportunidad no sólo de replantear la tolerancia al riesgo, sino también la forma en que se define y se mide en relación con las oportunidades potenciales, así como la forma en que se comunica en toda la organización.
Esto significa considerar el riesgo en el contexto de los objetivos estratégicos de su organización y los diferentes retos u oportunidades. Por ejemplo, la junta directiva puede estar dispuesta a arriesgarse a sufrir una pérdida financiera en aras del crecimiento del negocio, pero no arriesgaría la salud y la seguridad de los empleados. Garantizar la articulación de estas compensaciones para que todos los miembros de la organización las entiendan ayudará a lograr una toma de decisiones coherente y segura.
“Nuestro consejo de administración tiene muy claro cuál es su apetito de riesgo y cuánto está dispuesto a asumir. Cada vez tenemos más claro el desarrollo de métricas que permitan a los responsables de la toma de decisiones entender cómo es eso. Así, obtenemos indicadores clave para ver qué tipo de riesgo es intolerante, dónde se puede querer intervenir, de modo que todos los miembros de la organización lo tengan en cuenta. Intentamos aportar algo de ciencia y coherencia a lo que, en última instancia, es un juicio.”
Ser resiliente
Muchos de los riesgos que enfrentan las organizaciones son inevitables. Esto no solo se aplica a la pandemia, sino también a otros problemas sistémicos como la interrupción de la cadena de suministro y las crisis cibernéticas. Por lo tanto, el enfoque debe estar en garantizar que pueda manejar la tormenta, adaptarse y emerger más fuerte.
Pero, ¿qué se necesita para ser resiliente? ¿Y cómo puede asegurarse de estar preparado para responder a los riesgos que se mueven rápida e impredeciblemente?
“La pandemia nos ha demostrado a todos que tenemos reservas de resiliencia que nunca hubiéramos creído posibles y que, cuando lo necesitamos, podemos resolver los problemas rápidamente. Podemos arriesgarnos, podemos actuar con rapidez y podemos mostrar compasión cuando las cosas no siempre salen como quisiéramos. Hemos demostrado que, como individuos, como organizaciones y como sociedad, podemos hacerlo cuando hay una necesidad urgente. Sólo tenemos que hacer lo mismo cuando la necesidad no es inmediata pero es fundamental."
Acción 6:
Integrar y elevar el riesgo como una prioridad estratégica fundamental.
Como parte del replanteamiento del riesgo, es necesario que se produzca un cambio cultural para que el riesgo se considere un elemento facilitador del negocio y una parte natural de la búsqueda de oportunidades. Esto comienza con la dirección, asegurándose de que el riesgo se incluya en las conversaciones a nivel del consejo de administración y que impulse las decisiones estratégicas, en lugar de ser tratado como un ejercicio de cumplimiento.
Si la mentalidad de riesgo se convierte en algo intrínseco a la cultura de la organización, los empleados y las partes interesadas se sentirán más cómodos haciendo parte de su propia toma de decisiones. Esto garantiza que el riesgo impulsa una estrategia empresarial proactiva y ayuda a su organización a alcanzar sus objetivos, en lugar de actuar como un freno al crecimiento.
“La pandemia ha puesto de manifiesto que no podemos gestionar los riesgos en silos, sino que los equipos multifuncionales dentro y fuera de las organizaciones han tenido que unirse como nunca antes. Es fundamental mantener y aprovechar esta situación: no puede tratarse de más orientaciones y normas, sino de cómo integramos la gestión de riesgos en la toma de decisiones. Tenemos que fomentar un pensamiento más interconectado, basado en la mejor información disponible, para tener confianza en la gestión de los riesgos y aprovechar las oportunidades.”
Acción 7:
Tenga claro el propósito de su organización y utilícelo para considerar y mitigar el riesgo.
La pandemia puso de relieve que tener un propósito definido y auténtico puede ayudar a una organización a ser más resistente, además de orientar sobre los riesgos que deben aceptarse o evitarse. Garantiza que todo el mundo entienda claramente el camino a seguir y genera confianza con el ecosistema en general. Por ejemplo, ¿su propósito llevaría a su organización por un camino determinado o le diría que diera marcha atrás?
“Históricamente, cuando se consideraba la gestión del riesgo, se gestionaba de alguna manera por referencia a los requisitos legales, de cumplimiento y reglamentarios,” dice Kim Morgan-Verlaque, Directora de Integridad Empresarial de Unilever. "La gestión del riesgo tiene que ser mucho más amplia que esto. Las empresas tienen que hacer el bien, además de cumplir con la letra de la ley. Por ejemplo, el reconocimiento de la importancia de la equidad, la diversidad y la inclusión, así como la expectativa de que las empresas sean más transparentes sobre la forma en que obtienen las materias primas y cómo funcionan sus cadenas de suministro.”
El primer paso es trabajar con el personal y las partes interesadas para establecer un propósito claro y auténtico. Así se crea la mentalidad adecuada que puede alimentar los marcos de riesgo y las métricas que ayudarán a crear resiliencia y obtener resultados sostenibles.
Un sentido claro de los objetivos también proporciona una plataforma para la colaboración cuando se enfrentan a riesgos complejos y sistémicos. La lucha contra la pandemia como un único propósito unificador se convirtió en la base de la colaboración intersectorial de manera que aceleró y multiplicó el impacto de cualquier organización por sí sola.
“Como parte de nuestro trabajo para reducir la obesidad infantil, colaboramos muy estrechamente con las empresas de comida rápida, que tienen un papel fundamental a la hora de abordar los grandes retos de la salud pública. Las personas con las que trabajamos comparten nuestros objetivos y todos tratamos de lograr el mismo resultado, y somos capaces de aunar diferentes herramientas y mandatos. Encontrar ese propósito común y la alineación cultural es realmente fundamental para conseguir que las empresas participen en la búsqueda de soluciones de colaboración para estos grandes problemas de salud pública.”
Acción 8:
Mantener la velocidad y el estilo pandémico de la toma de decisiones y la capacidad de respuesta para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
A medida que las organizaciones respondían a los desafíos volátiles y extremos de la pandemia, era necesario volverse más adaptable y tomar decisiones más rápidas. Para muchas organizaciones, esto representa ahora una oportunidad para un cambio más amplio hacia un modelo más ágil y descentralizado, eliminando la burocracia y la microgestión que hace que las decisiones basadas en el riesgo sean lentas y dificulten la capacidad de responder rápidamente a las nuevas oportunidades.
La rapidez de pensamiento y acción será crucial a medida que el foco de atención se desplace hacia los grandes retos que se avecinan. Por ejemplo, transformar una organización para que sea capaz de responder a las amenazas cibernéticas en evolución es difícil: la magnitud de la tarea puede llevar a la inercia a nivel directivo. Hay que recordar los resultados positivos que se lograron mediante una toma de decisiones ágil y receptiva, y aplicarlos a los riesgos futuros.
“Tener buenas personas a tu alrededor, que sean transparentes, que no se guarden nada, que den su punto de vista y su opinión de forma objetiva, que simplemente lo fomenten. La velocidad de respuesta no consiste necesariamente en actuar con rapidez, sino en pensar con rapidez, lo que significa dar tiempo a la gente para que dé forma a su punto de vista, en lugar de chasquear los dedos, porque tenemos que tomar algunas decisiones.”
Ser inclusivo
La escala y la interconexión de los riesgos a los que se enfrentan las organizaciones y la sociedad exigen una respuesta colaborativa. Esta se presenta de muchas formas: desde la apertura como líder a nuevas ideas y la búsqueda de perspectivas de diferentes personas hasta la cooperación entre industrias y sectores. No podemos superar los retos sistémicos sin estar dispuestos a pedir ayuda y trabajar juntos en soluciones compartidas.
Acción 9:
Crear un espacio seguro para identificar y compartir los riesgos y las oportunidades.
Las organizaciones deben estar dispuestas a escuchar diferentes voces que puedan cuestionar hábitos y puntos de vista arraigados. Los líderes deben pedir activamente comentarios y opiniones, y defender la diversidad cognitiva dentro de los equipos para que se beneficien de diferentes perspectivas, experiencias y formas de pensar, lo que conduce a una mejor resolución de problemas.
Para obtener todos los beneficios de un equipo diverso, hay que crear una cultura en la que la gente se sienta incluida y capaz de hablar y compartir sus opiniones. Si las personas tienen seguridad psicológica, son libres de ser más innovadoras, ya que es menos probable que les preocupen las consecuencias de cometer un error. Esto empieza en la cima: si los líderes son abiertos con respecto a sus propios fracasos y asumen riesgos medidos, esto anima a los demás a hablar también.
“Sé un modelo de cómo asumir tus fracasos con tanta convicción como tu éxito. Demuestra que puedes afrontar esos problemas, esas cosas que van mal y que puedes seguir adelante: fracasa rápido y aprende rápido. A veces la gente no hace suficientes preguntas porque le preocupa parecer tonta. Pero nadie tiene todas las respuestas, así que es importante hacer preguntas, de lo contrario nunca avanzaremos.”
Acción 10:
Mantener el espíritu de colaboración y el sentido de propósito común de la pandemia.
Muchos de los problemas a los que se enfrentó la sociedad durante la pandemia -como la necesidad de crear y distribuir rápidamente una vacuna o establecer los hospitales Nightingale- se superaron gracias a la colaboración. Debemos conservar este sentido compartido y la capacidad de encontrar un terreno común si queremos encontrar soluciones a los riesgos que se avecinan, como el cambio climático y la necesidad de llegar al Net Cero.
Para ello será necesario crear nuevos ecosistemas que permitan la cooperación entre diferentes industrias y organismos gubernamentales, con el sector público, privado y sin ánimo de lucro trabajando juntos para alcanzar objetivos comunes. También necesitamos una forma más sofisticada de medir el éxito que vaya más allá del PIB y que incluya la salud, el bienestar y las cuestiones medioambientales. El Índice de Buen Crecimiento de las Ciudades de Demos-PwC constituye un ejemplo útil, ya que mide los resultados económicos a través de la lente de las prioridades de los ciudadanos.
“Si miramos a los riesgos emergentes y a las futuras perturbaciones -y habrá más-, es muy importante que las organizaciones sepan cómo aprovechar sus talentos y tecnologías. El poder de las organizaciones que colaboran para garantizar la solidez de las cadenas de suministro está ahora más claro que nunca. Esta colaboración también puede crear los entornos y las tecnologías para que se desarrollen y prosperen las habilidades y los talentos adecuados, generando como resultado beneficios económicos más amplios. Si somos capaces de aprovechar ese poder, conseguiremos el éxito.”
Repensar el riesgo
Para tener éxito, tenemos que aplicar las lecciones recogidas en nuestra Agenda de Acción a algunos de los retos más importantes a los que nos enfrentamos colectivamente.
“A medida que nos adentramos en una nueva era de riesgos, con cambios acelerados que exigen a las organizaciones una mayor resistencia y agilidad que nunca, debemos trabajar juntos para superar con éxito la multitud de incertidumbres a las que se enfrentan ahora nuestras organizaciones; no podemos hacerlo solos.”
¿Qué significa esta Agenda de Acción para usted personalmente? ¿Cómo puede influir la toma de decisiones de su consejo de administración en el funcionamiento de su equipo o en la organización en general? ¿Con quién y cómo se va a asociar para ayudarle a superar los retos a los que nos enfrentamos? ¿Cómo utilizará estos riesgos para tomar mejores decisiones organizativas y empresariales?
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