Resiliencia empresarial: los líderes de riesgo buscan innovación y colaboración

Los líderes de riesgo, con una visión clara de los peligros y las prioridades, enfrentan obstáculos. 

Los líderes de riesgo reconocen la necesidad urgente de adaptarse a los cambios. Según nuestra Encuesta Pulse, el 61 % de ellos advierte que el competidor promedio no sobrevivirá más de seis años si no transforma su modelo de negocios actual. Para gestionar de manera efectiva los riesgos en constante evolución, están priorizando el desarrollo de capacidades avanzadas, la coordinación entre las distintas líneas de defensa y una mayor implicación de los altos ejecutivos.

Sin embargo, se enfrentan a varios obstáculos. Las presiones financieras limitan la financiación para identificar riesgos emergentes (73 %), realizar un monitoreo avanzado de riesgos (75 %) y contratar servicios de terceros (71 %). Además, solo un tercio de los responsables de riesgos está involucrado en decisiones clave sobre resiliencia relacionadas con las operaciones, la tecnología y la gestión de TI.

¿Cómo pueden superar estos desafíos? Un primer paso es colaborar con otros miembros de la alta dirección para resaltar el valor estratégico y el retorno de la inversión de las prácticas y las inversiones en resiliencia. Enfocados en riesgos que otros pueden no comprender completamente, los líderes en riesgo deben demostrar cómo invertir en resiliencia no solo es rentable, sino que también puede prolongar la vida útil de la empresa.

La resiliencia frente a un panorama de riesgos en constante evolución exige nuevas herramientas y habilidades. Por ello, la mayoría de los líderes de riesgo están enfocándose en fortalecer sus capacidades y reinventar su rol. Más del 80 % de ellos está priorizando diversas iniciativas, que incluyen el desarrollo de capacidades avanzadas para enfrentar riesgos emergentes, cumplir con requisitos regulatorios, fomentar la colaboración entre las líneas de defensa y aumentar la influencia de los altos ejecutivos.

Los líderes en riesgo tienen una visión realista y calculada sobre las tendencias disruptivas y los riesgos que se avecinan. Las principales preocupaciones incluyen la disrupción tecnológica, que el 71 % considera un riesgo moderado o grave para su empresa, seguida por los ataques cibernéticos cada vez más frecuentes y amplios (67 %), el entorno regulatorio global (65 %) y la escasez de habilidades clave en la fuerza laboral (65 %). Es importante señalar que otros ejecutivos de alto nivel tienden a clasificar estos riesgos como moderados o graves con mayor frecuencia.

La buena noticia es que los líderes en riesgo son conscientes de estos desafíos y están priorizando las acciones necesarias para fortalecer la resiliencia. Sin embargo, para que la organización pase de la conciencia a la acción, será crucial ejecutar las prioridades estratégicas de gestión de riesgos. Esto requerirá una mejor alineación con la visión del gerente general. De hecho, entre los presidentes empresariales encuestados, solo el 52 % asegura que los líderes de riesgo de su empresa están plenamente alineados con su visión para el futuro.

¿Qué puedes hacer?

Las prioridades no financiadas no son realmente prioridades, sino simplemente una lista de deseos. Esta es la realidad que enfrentan muchos líderes de riesgo cuando buscan el respaldo organizacional para inversiones clave. Aunque otros ejecutivos de alto nivel puedan reconocer los mismos riesgos, la resiliencia a menudo se queda en segundo plano frente a otras prioridades empresariales cuando llega el momento de asignar recursos.

Un ejemplo claro es que el 75 % de los líderes en riesgo afirma que las presiones financieras están limitando su capacidad para invertir en tecnologías avanzadas que les permitan evaluar y monitorear los riesgos. Casi la misma proporción menciona que enfrentan dificultades similares para financiar la identificación y evaluación de riesgos emergentes, la contratación de proveedores externos para complementar habilidades, la prueba y racionalización de controles, y la reingeniería de procesos.

Sin embargo, esta actitud es miope y de corto plazo. Aunque retrasar las inversiones en resiliencia puede parecer una forma de ahorrar dinero ahora, a largo plazo puede resultar costoso para la organización, no solo en términos de disrupción y costos de remediación, sino también por la pérdida de oportunidades para innovar y aprovechar las perspectivas de riesgo.

Para conseguir el apoyo necesario, los líderes en riesgo deben cambiar su enfoque: de uno que resalta ganancias incrementales a uno que promueve una transformación a nivel de toda la empresa. Adoptando un enfoque integral del riesgo y el cumplimiento, las organizaciones pueden, en última instancia, reducir costos de manera significativa, mientras mejoran tanto el rendimiento como la resiliencia.

¿Qué puedes hacer?

Las inversiones de riesgo se ven limitadas por las presiones financieras

Los líderes en riesgo deben tener una mayor participación en la definición de la estrategia de resiliencia de su empresa. Aunque pueden implementarla o aportar ideas, la mayoría de ellos no tienen un lugar en la mesa cuando se trata de trazar la estrategia o evaluar escenarios hipotéticos. Solo un tercio de ellos participa en la definición de la estrategia de resiliencia relacionada con las operaciones, la tecnología y la gestión de TI. Un porcentaje ligeramente mayor está involucrado estratégicamente en áreas como la gestión de la fuerza laboral (35 %), la calidad de los datos (42 %) y la resiliencia financiera (45 %).

Paradójicamente, aquellos con el mayor conocimiento sobre los riesgos y la responsabilidad de mitigarlos suelen quedar excluidos de las decisiones estratégicas que les corresponden. Esta omisión puede dejar a las organizaciones innecesariamente vulnerables y obligar a los equipos de riesgo a realizar costosos y poco eficientes procesos de corrección. Además, puede fomentar un enfoque reactivo hacia los riesgos, en lugar de permitir que se aproveche la intuición y la experiencia para anticiparse a ellos de manera proactiva.

¿Qué puedes hacer?

La participación de los líderes de riesgo en la estrategia de resiliencia es limitada

Este artículo está basado en el artículo “CRO and risk management leaders Latest findings from PwC’s Pulse Survey” de PwC US. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.