Enero 13, 2022
Para construir una fuerza laboral para el futuro, los líderes deben comprender cómo están cambiando las prioridades para las nuevas generaciones de talento.
Este es el tercero de una serie de artículos que analizan los sentimientos entre los segmentos clave de la fuerza laboral, según la “Encuesta Global Workforce Hopes and Fears 2022”. Los artículos anteriores analizaron los datos sobre las mujeres trabajadoras.
Cuando los líderes empresariales miran hacia el futuro, necesitan considerar factores externos como las fuerzas del mercado que dan forma a su industria. Pero también deben observar de cerca un factor interno importante: los jóvenes que representan la fuerza laboral del futuro. Comprender los deseos y necesidades de los trabajadores más jóvenes puede dar a las empresas una clara ventaja de talento.
¿Qué quieren los trabajadores más jóvenes hoy? Según la “Encuesta Global Workforce Hopes and Fears 2022” de PwC, sus principales prioridades son la capacitación, el desarrollo, la flexibilidad, la autonomía y la transparencia en cuestiones sociales.
La encuesta se realizó en la primavera de 2022 y obtuvo respuestas de más de 52.000 trabajadores en 44 países, lo que la convierte en una de las encuestas de fuerza laboral más grandes que se han realizado. De ese grupo, los trabajadores de la generación Z (de 18 a 24 años), los cuales comprenden el 11% de la base de encuestados y los millennials (de 25 a 41 años) que constituyen el 46% respectivamente.
Una distinción clave entre los trabajadores más jóvenes es que son más expresivos en sus demandas que sus colegas mayores. Más específicamente, son:
Dos veces más propensos a pedir un aumento de sueldo en los próximos 12 meses (el 41% de la generación Z y los millennials dijeron que era extremadamente o muy probable que lo hicieran, en comparación con el 20% de los baby boomers).
Dos veces más probables de solicitar un ascenso en los próximos 12 meses (38% de la generación Z y 37% de los millennials, en comparación con el 16% de los boomers).
Tres veces más probables de cambiar a un nuevo empleador en los próximos 12 meses (27% de la generación Z y 23% de los millennials, en comparación con sólo el 9% de los boomers).
Estos números deberían ser alarmantes para los líderes empresariales, que ya enfrentan dificultades para retener el talento. Las generaciones más jóvenes constituyen el segmento más grande de la fuerza laboral y, a medida que los baby boomers se van jubilando, formarán una cohorte aún mayor en el futuro. Si no están contentos, si se les dice que simplemente sigan las órdenes dictadas desde la oficina de la esquina, dejarán la empresa o se quedarán y publicarán sus preocupaciones en las redes sociales, lo que provocará distracciones internas, pérdida de productividad y un ojo morado en la reputación de su empleador.
Por el contrario, los trabajadores más jóvenes pueden ser un gran recurso para proporcionar innovación, creatividad y energía. Las empresas que involucran al talento jóven de manera transparente, pueden lograr los objetivos comerciales de manera más efectiva, adaptarse a un entorno económico que cambia rápidamente y superar a la competencia.
Los trabajadores más jóvenes pueden ser un gran recurso en términos de innovación, creatividad y energía, siempre que las empresas los involucren de manera transparente.
La buena noticia es que al revelar las prioridades de los empleados más jóvenes, los datos señalan un camino a seguir. Las empresas que entienden esas necesidades y ajustan su estrategia de fuerza laboral, pueden atraer y retener al talento joven de manera más efectiva.
Un tema claro en los resultados de la encuesta es que los trabajadores más jóvenes están más preocupados que los colaboradores mayores, por tener las habilidades que necesitan para avanzar en su carrera. Una cuarta parte de los trabajadores de la generación Z y millennial dicen que “están extremadamente o muy preocupados” por no tener en cuenta las oportunidades de desarrollo, en comparación con solo el 11% de la cohorte correspondiente a los baby boomers. También están más nerviosos por ser reemplazados por la tecnología, con el 38% de la generación Z y el 34% de los millennials respectivamente (citando esta situación como uno de los principales problemas de su carrera), en comparación con el 19% de los boomers.
Quizás lo más sorprendente es que los trabajadores más jóvenes tienen muchas más probabilidades de preocuparse por los empleadores que no les enseñan las habilidades técnicas o digitales necesarias para avanzar en su carrera: el 44% de la generación Z y el 43% de los millennials mencionaron esto como una de sus tres principales preocupaciones, en comparación con el 29% de los boomers.
Algunas de estas diferencias pueden deberse a que las personas mayores ya tienen una trayectoria profesional establecida y posiblemente estén más cerca del final de su carrera que del comienzo. Además, es probable que la pandemia haya exacerbado algunas disparidades. Considera que los empleados de 20 años nunca han experimentado un entorno de trabajo "normal" en el que se presenten en una oficina cinco días a la semana. En esos entornos, era mucho más fácil obtener conocimiento de primera mano de personas más importantes y aprender de manera informal sobre lo que se requiere para ascender en una organización. De hecho, la falta de tiempo presencial en la oficina ha dejado atrás a muchos trabajadores jóvenes, en términos de habilidades profesionales, como la comunicación en persona, la resolución de problemas y los componentes sociales y emocionales del trabajo.
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Independientemente de las causas fundamentales, los trabajadores más jóvenes están enviando una señal clara a los líderes de que quieren más capacitación y desarrollo, particularmente en nuevas habilidades técnicas y digitales. Y dado el cambio (probablemente permanente) al trabajo híbrido, necesitarán más orientación profesional, entrenamiento y tutoría, todo lo cual requerirá que las empresas reconsideren cómo pueden apoyar a los trabajadores remotos e híbridos, a la vez que fomentan una cultura de aprendizaje sólida (tanto en canales presenciales como en virtuales). En particular, las habilidades técnicas son enseñables, pero las habilidades más blandas como la colaboración, la comunicación y la resolución de conflictos a menudo no lo son y la fuerza laboral más joven deberá aprenderlas de primera mano, a través de interacciones con colegas.
El flujo de habilidades también puede moverse en otra dirección, a través de iniciativas de tutoría inversa que empoderan a los trabajadores más jóvenes para asociarse con ejecutivos y guiarlos en áreas como la tecnología o los problemas sociales. La tutoría inversa les da voz a los colaboradores más jóvenes, construye relaciones entre generaciones y envía una señal clara de que los empleados jóvenes tienen contribuciones valiosas que ofrecer.
La segunda categoría amplia de hallazgos se refiere a la autonomía de los empleados. Los trabajadores más jóvenes tienen expectativas más altas que los colaboradores mayores en casi todas las dimensiones de este asunto:
Con respecto a cuándo trabajan (días u horas), la generación Z tiene 10 puntos porcentuales más de probabilidad que los boomers, en decir que la elección es extremadamente importante (del 51% al 41%).
Con respecto a dónde trabajan (híbrido, totalmente remoto o en la oficina), la división es aún más amplia, con los trabajadores de la generación Z, 11 puntos más propensos que los boomers a decir que la elección es extremadamente importante.
En cuanto a cómo funcionan, la brecha crece a 17 puntos, con un 58% de la generación Z y un 63 % de los millennials, que dicen que es extremadamente importante poder elegir cómo hacen su trabajo de la manera que más les convenga, en comparación con el 51% de los boomers.
Como se señaló anteriormente, algunas de estas diferencias podrían reflejar en qué etapa de su carrera se encuentran los encuestados. Por ejemplo, los trabajadores mayores han pasado varias décadas en organizaciones que tenían estructuras jerárquicas y tradicionales; por esta razón, han tomado la dirección durante mucho más tiempo y simplemente están acostumbrados.
Pero creemos que los datos muestran cambios más profundos. Al igual que en otras áreas de sus vidas, es más probable que los trabajadores más jóvenes hagan preguntas, aporten información y busquen elegir sus propios caminos. Las empresas que deseen retener a los jóvenes talentos deberán adaptarse mediante la creación de nuevas normas de trabajo que empoderen a los empleados con más libertad y autonomía. Al elaborar políticas híbridas o de regreso a la oficina, las empresas deben involucrar a los trabajadores más jóvenes y solicitar su opinión (similar a cómo los sindicatos suelen tener voz en las decisiones de la empresa).
Las empresas también deben ser conscientes de que algunos trabajadores jóvenes están menos dispuestos a laborar muchas horas o a renunciar a sus noches o fines de semana por una carrera (sé testigo del fenómeno de “renuncia silenciosa”). En consecuencia, las empresas deben establecer límites claros con respecto a las horas de trabajo, los plazos de los proyectos y apoyar a las personas en la gestión de su carga laboral.
Nuestros hallazgos muestran que los problemas sociales son importantes para los trabajadores más jóvenes. Más de dos tercios de los trabajadores de la generación Z y millennial tienen conversaciones con colegas sobre asuntos como los derechos civiles, la injusticia racial y la igualdad de género, en comparación con el 55% de los boomers. Además, es más probable que esas conversaciones conduzcan a resultados positivos para los trabajadores más jóvenes, ayudándolos a procesar sus puntos de vista y haciéndolos más seguros para compartirlos.
Las generaciones más jóvenes también están más en sintonía con el cambio climático, con una mayor proporción de encuestados que dicen que la transparencia de la empresa sobre este tema es importante (54% para la generación Z, en comparación con 45% para los boomers). Lo mismo ocurre con la diversidad, la equidad y la inclusión, un tema en el que los trabajadores más jóvenes tienen más probabilidades de esperar transparencia de la empresa.
Esos hallazgos reflejan un cambio más amplio, uno que debería alentar a las organizaciones a tener en cuenta los problemas sociales en su negocio y tomar posiciones públicas sobre una gama más amplia de temas, con los empleados más jóvenes tomando el rol de partes interesadas clave. Si bien, las decisiones sobre temas sociales pueden ser complicadas a veces, a medida que crece la conciencia en estos temas, también lo hacen las demandas (particularmente de los trabajadores más jóvenes que esperan que sus organizaciones brinden soluciones reales ante estas problemáticas).
En suma, los jóvenes conforman la fuerza laboral del futuro en las empresas y tienen demandas, inquietudes y prioridades diferentes a las generaciones anteriores. Al comprender esos cambios y adaptarse, las compañías pueden crear la fuerza laboral que necesitan para tener éxito en el mañana, a partir de hoy.
Perfiles de los autores:
Bhushan Sethi es el líder global conjunto de la Práctica de Personas y Organizaciones de PwC. Con sede en Nueva York, es director de PwC US. Es profesor adjunto en la Escuela de Negocios Leonard N. Stern de la Universidad de Nueva York.
Peter Brown es el líder global conjunto de la Práctica de Personas y Organizaciones de PwC. Tiene más de 20 años de experiencia ayudando a grandes corporaciones multinacionales a redefinir la forma en que se realiza el trabajo y a crear ecosistemas de talento innovadores que generan fuerzas de trabajo capacitadas y ágiles. Con sede en Londres, es socio de PwC UK.
Yalin Zhao es gerente senior en la Práctica de Personas y Organizaciones de PwC. Con sede en Londres, es gerente senior de PwC Reino Unido y miembro del Foro Económico Mundial.
