Mayo 31, 2022
El trabajo híbrido y a distancia está complicando muchos de los retos de colaboración que estaban presentes mucho antes de la llegada de la pandemia.
Últimamente hemos pensado mucho en los equipos. A medida que más empresas lanzan políticas formales en torno al trabajo híbrido y a distancia, los líderes nos dicen que el trabajo a distancia ha dificultado el trabajo conjunto, o en equipo, y que ha desvirtuado la cultura de sus organizaciones. Por supuesto, muchas empresas, incluida la nuestra, llevan mucho tiempo adoptando el trabajo a distancia, con gran éxito. Y si escuchamos atentamente los tipos de problemas que los líderes y los trabajadores dicen que están encontrando con el trabajo en equipo, la realidad es que la mayoría de estos problemas existían antes de la pandemia.
Muchos trabajadores, si no la mayoría, están frustrados con los grupos de personas con los que trabajan. Los líderes y los miembros luchan contra las largas horas, las formas ineficientes de trabajar, la falta de responsabilidad y las frustrantes dinámicas de grupo. La pandemia de COVID-19 no creó una crisis de equipo. Puso de manifiesto las deficiencias del modelo presencial al tiempo que introdujo una complejidad aún mayor.
En el transcurso de nuestro trabajo con nuestros clientes, hemos identificado varias cuestiones que contribuyen a esta frustración, pero el más básico es este: en muchos casos, las personas no están ni han estado nunca en equipos reales, ni deberían estarlo.
Los equipos no existen simplemente porque alguien ponga unos nombres en unas casillas en un organigrama y asigne un líder. Todo lo contrario. Los equipos existen por razones específicas y tienen estructuras de apoyo específicas. Nuestro colega Jon Katzenbach define un verdadero equipo como un pequeño grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito compartido, que tienen éxito o fracasan juntas, y que se responsabilizan mutuamente.
Si crees que a tu grupo le falta alguno de estos ingredientes, es posible que no formes parte de un verdadero equipo. Esto no es intrínsecamente malo, pero sí plantea la siguiente pregunta: ¿cómo debería llamar al grupo de personas con el que trabaja cada día?
Podemos dividir los grupos de colaboración en tres tipos:
Los grupos de trabajo son una cuestión de eficiencia. La mayoría de las personas pasan la mayor parte de su tiempo productivo en grupos de trabajo. Lo diremos de nuevo: no hay nada malo en estar en un grupo de trabajo. De hecho, los grupos de trabajo suelen ser los más adecuados para las tareas que se realizan. Los responsables de los grupos de trabajo se centran mucho en las técnicas para hacer más eficiente su colaboración. Los miembros asignan el trabajo, comparten la información y completan las tareas individualmente. La responsabilidad individual es alta; el compromiso emocional y el propósito compartido es relativamente bajo. Si ves a la gente ejecutar un disciplinado "stand-up de cinco minutos", están actuando como un grupo de trabajo.
Los equipos solo de nombre son grupos que dicen ser un equipo pero carecen de compromiso emocional y de propósito compartido. Son como grupos de trabajo, pero sin los procesos eficientes y la responsabilidad individual. El trabajo se hace, pero no siempre de la manera más eficiente o eficaz. Formar parte de un equipo solo de nombre no requiere ni disciplina ni compromiso, lo que suele convertirlo en el modo de trabajo por defecto. Si un equipo solo de nombre tiene un líder, éste suele tener una capacidad de liderazgo mínima. Los miembros de un equipo solo de nombre pasan mucho tiempo hablando de sus propias responsabilidades individuales, y las reuniones del equipo se convierten en una serie de conversaciones individuales entre los directivos y sus subordinados. Si no tiene conversaciones sobre su forma de trabajar, sus objetivos y sus compromisos con las personas con las que trabaja, es muy probable que esté funcionando como un equipo sólo de nombre. La reunión de cinco minutos que dura 90 minutos es una característica común de un equipo sólo de nombre.
Aunque a la mayoría de las personas se les dice que forman parte de un equipo, la realidad es que, la mayoría de las veces, son miembros de equipos sólo de nombre.
Piense en cómo habría resuelto un problema o trabajado en crisis tan recientemente como en febrero de 2020. El proceso probablemente habría empezado con un jefe diciendo: “Equipo, creo que va a ser una semana larga” y usted y sus compañeros de grupo habrían respondido de la misma manera. Se habrían arremangado, habrían encontrado un lugar que les sirviera de sala de guerra y habrían encontrado la manera de realizar la tarea. Puede que no hayan trabajado juntos de la manera más eficaz o satisfactoria, pero habrían trabajado duro y habrían obtenido un resultado.
Esta es la quintaesencia de la experiencia de un equipo de sólo nombre, una receta para un resultado aceptable o incluso bueno, pero no necesariamente satisfactorio o genial. Si avanzamos hasta el presente, muchas organizaciones todavía no han decidido trabajar de forma más inteligente. Más bien, han redoblado la apuesta por esta versión de "no-equipo". He aquí dos formas en las que se manifiesta hoy el equipo de sólo nombre:
“El stand-up de cinco minutos que dura 90 minutos es una característica común de un equipo solo de nombre.”
Reunión de hinchazón. Cuando un líder evita tomar decisiones o no está claro quién debe estar en la sala, el enfoque por defecto es celebrar más reuniones o invitar a más personas. Pero, ¿qué ocurre cuando una reunión ya no se limita a un espacio físico? Las diez personas que solían ocupar el máximo de asientos disponibles en una pequeña sala de conferencias pueden convertirse rápidamente en 50 personas en una videollamada, la mayoría de las cuales no saben cuál es su función, por qué fueron invitadas o podrían haber rechazado la invitación.
Uso excesivo del correo electrónico y del chat. En un mundo prepandémico, los directivos y los colegas podían complementar estos modos de comunicación menos eficaces con el contacto en persona (ya fuera planificado o espontáneo). Ahora que las conexiones en persona no siempre están disponibles, hemos corregido en exceso con una solución tecnológica menos que ideal.
Ambas circunstancias han dificultado el trabajo y son el resultado directo de no haber deliberado sobre cómo trabajar como individuos y como colectivo. Entonces, ¿cuáles son algunas de las elecciones y decisiones que debes tomar para ser más eficaz en tu trabajo?
Pregunta si necesita funcionar como un grupo de trabajo o como un verdadero equipo. Reconozca que esas dos formas de trabajar juntas son muy diferentes. No es imposible pasar de una a otra. Pero es útil tener claro qué modo estás utilizando y por qué. ¿Los problemas que debe resolver este grupo son lo suficientemente complejos como para justificar el gasto de energía emocional que supone formar un verdadero equipo? ¿El resultado esperado es un esfuerzo colectivo que requiere la resolución activa de problemas? ¿O es suficiente un grupo de trabajo eficiente y de alto funcionamiento?
Reduce el tamaño de tu grupo. Hemos comprobado que el tamaño ideal de los equipos virtuales es, en realidad, de tres personas, potencialmente cuatro si el líder no es un miembro a tiempo completo del equipo. La participación de más personas requiere una facilitación significativa y normas sólidas para que el grupo sea eficaz. Analiza cualquier reunión que organices y pregúntate si realmente es necesario que participen todos. Los grupos de trabajo a menudo pueden soportar un tamaño mayor (de seis a ocho participantes), siempre que se entienda bien el propósito de la reunión (por ejemplo, compartir información frente a resolver problemas).
Hacer explícito lo implícito. A medida que tus equipos y grupos, añaden y pierden miembros, es necesario reforzar las normas. No confíes en los medios informales para reforzar los comportamientos del equipo. Discute deliberadamente cuestiones como el momento de la comunicación, la forma en que se llevarán a cabo las reuniones y las expectativas que los miembros del equipo tienen de los demás.
Estas sugerencias no son recetas mágicas, pero si tomas decisiones deliberadas sobre cómo colaborar, puedes evitar lo peor de ambos mundos: un equipo hinchado con expectativas vagas y poco claras. Después de identificar si tu trabajo requiere un equipo real o un grupo de trabajo, puedes empezar a aprovechar las ventajas del trabajo remoto e híbrido en lugar de lidiar constantemente con sus inconvenientes.
Perfiles de los Autores:
Benjamin Tarshis, trabaja con los clientes en cuestiones relacionadas con el lugar de trabajo como parte del equipo de Transformación de la Fuerza Laboral de PwC. Con sede en Boston, es un gerente senior de PwC US.
Jonathan Roberts, trabaja con los clientes en la organización como parte del equipo de transformación de la fuerza de trabajo de PwC. Con sede en Northampton, Massachusetts, es un gerente senior de PwC US
