Transformar para generar confianza en las empresas de familia

Según los hallazgos del Estudio de Empresas de Familia 2023 de PwC Colombia, aplicado en 82 países en la que participaron 2.043 directivos de este tipo de empresas, se evidencia que, a pesar de la confianza existente entre los miembros familiares, la implementación de estructuras de gobernanza más efectivas y una comunicación sólida podrían conducir a resultados aún más favorables.

Cuando la confianza familiar se rompe, la empresa familiar inevitablemente se ve afectada. La historia está llena de ejemplos de este tipo de conflictos, que han tenido consecuencias significativas. Por lo tanto, no sorprende que el 85 % de los encuestados consideran la confianza entre los miembros de la familia como un elemento esencial. La buena noticia es que el 74 % de los encuestados confían plenamente en sus familiares. Sin embargo, persisten notables diferencias en los niveles de confianza.

Las relaciones entre los miembros de la familia, ya sean aquellos que participan activamente en la empresa o los que no lo hacen, pueden tener un impacto en la gestión de la misma de maneras que no se presentan en las empresas no familiares. La planificación de la sucesión, por ejemplo, puede ser especialmente complicada si no se aborda con total transparencia. Comunicar a un hijo o hija que su desempeño no es adecuado, resulta un desafío. Por lo tanto, no es sorprendente que una parte significativa, aproximadamente uno de cada cuatro encuestados, señale la existencia de una brecha de confianza entre la generación actual y la próxima. Además, se observa una brecha de confianza similar entre los miembros familiares que están involucrados en la empresa y aquellos que no lo están.

Cuando la confianza es escasa, surgen los conflictos. Según la encuesta, el 30 % de los participantes indicó que de vez en cuando surgen desacuerdos, mientras que uno de cada diez afirmó que estos desacuerdos ocurren con regularidad. Estos conflictos repercuten en la confianza de toda la empresa: el 22 % de los encuestados, y el 24 % entre las empresas de segunda generación, afirmó que los desacuerdos familiares son el mayor reto a la hora de generar confianza entre todas las partes interesadas.

La falta de claridad y una comunicación deficiente pueden generar conflictos. Sin embargo, implementar estructuras de gobernanza más formales desempeña un papel fundamental en la creación y la consolidación de niveles elevados de confianza entre los miembros de la familia, al mismo tiempo que permite a los líderes cumplir con los tres aspectos fundamentales de una empresa familiar: la gestión de la familia, el negocio y la riqueza.

A menudo, las empresas familiares señalan que disfrutan de la ventaja de no estar sujetas a los requisitos de información y presiones a corto plazo que afectan a las empresas convencionales. Esta flexibilidad les permite adoptar una visión a largo plazo sin la constante presión de inversionistas externos. Sin embargo, para prosperar y minimizar los conflictos, tendrán que parecerse más a empresas no familiares, en lo que respecta a estrategia y comunicaciones. Esto es especialmente relevante cuando se trata de definir los roles que los miembros de la familia desempeñan en la empresa, ya sea como propietarios, miembros del consejo de administración u otros líderes.

En vista de estos desafíos, se examinaron las formas en que las familias pueden cultivar la confianza utilizando un modelo desarrollado por Sandra J. Sucher, profesora de Gestión en la Harvard Business School y coautora, junto con Shalene Gupta, del libro El poder de la confianza. Este modelo describe cuatro pilares fundamentales de la confianza:

1. Competencia: ¿La empresa es competente en lo que hace?

2. Motivación: ¿Qué intereses impulsa la empresa?

3. Medios: ¿La empresa emplea medios justos para alcanzar sus objetivos?

4. Impacto: ¿Cuál es el impacto tangible que tiene la empresa, en contraposición al impacto que dice tener?

Al analizar las relaciones y los desafíos que enfrentan las familias desde la perspectiva de estos pilares, es posible identificar acciones esenciales que los líderes pueden llevar a cabo para asegurar que la confianza se mantenga en niveles elevados y que el legado familiar perdure, incluso a medida que la empresa y la familia evolucionen a través de las generaciones.

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Dirigir una empresa familiar implica enfrentarse a numerosas conversaciones difíciles, que todo líder empresarial debe abordar, en relación con las operaciones y el rendimiento, pero en este caso, estas conversaciones son con miembros de la familia, y a menudo, con aquellos que están destinados a liderar en el futuro. Este proceso no es sencillo ni seguro, ya que no todos los familiares comparten las mismas expectativas sobre su rol en la empresa ni están de acuerdo en la estrategia a seguir. No todos los miembros de la familia experimentan niveles similares de confianza. Además, el 41 % de los encuestados sostiene que no todos los miembros de la familia comparten perspectivas y prioridades idénticas, con respecto a la dirección de la empresa.

En la NextGen Leader Academy de PwC, celebrada en Boston en agosto de 2022, nos encontramos con una sala repleta de jóvenes líderes altamente capacitados y talentosos de empresas familiares. Con una edad promedio de 33 años, todos ellos ocupaban roles de liderazgo, supervisando a cientos de colaboradores. Sin embargo, la mayoría admitía sentirse desorientada, en cuanto a la dirección futura del negocio y su propio papel en este. El respeto hacia sus mayores, combinado con una cierta aprensión por lo que depara el futuro, les dificulta mantener conversaciones cruciales sobre sus roles a largo plazo.

La mayoría de los líderes de empresas familiares sostienen que la comunicación dentro de la familia es efectiva: el 65 % afirma que se comparte información relevante de manera transparente y oportuna y asegura que los miembros de la familia mantienen una comunicación regular con las partes interesadas de la empresa. Sin embargo, esto aún implica que alrededor de un tercio no alcanza los estándares de comunicación necesarios, siendo los miembros más jóvenes de la familia quienes con frecuencia se sienten excluidos o limitados, como resultado de esta deficiencia.

Una constitución representa una declaración de los principios fundamentales de la familia, que va más allá de proporcionar detalles sobre los dividendos que sus miembros pueden esperar. Puede abarcar una amplia gama de aspectos, desde la sostenibilidad hasta las relaciones con la comunidad y los objetivos financieros, e incluso puede integrar acciones específicas relacionadas con la identidad y el propósito de la empresa. Según nuestra encuesta, el 68 % de los encuestados afirma que la familia propietaria de la empresa tiene un claro entendimiento de los valores y el propósito acordados. Sin embargo, solo el 43 % señala que estos valores y propósitos están formalmente documentados y únicamente el 36 % indica que estos se comunican de manera efectiva a los miembros de la familia.

De ahí que contar con una declaración de objetivos por escrito, elaborada tanto con los miembros que trabajan en la empresa como con aquellos que no lo hacen, es fundamental para gestionar las expectativas y puede fortalecer la ventaja intrínseca de una empresa familiar, en lo que respecta a la visión a largo plazo de los beneficios financieros. Por otro lado, cuando los valores y objetivos se dejan a la interpretación, es inevitable que surjan desacuerdos. La comunicación dentro de la familia puede resultar complicada cuando se administra una empresa. Por esta razón, es esencial que todos tengan claros sus valores y su misión. 

Hay una relación evidente entre la confianza, la comunicación y el rendimiento empresarial. Nuestro estudio revela que los encuestados con niveles más altos de confianza reportan menos conflictos y aquellos que han formalizado sus valores por escrito informan un mayor crecimiento en los últimos 12 meses.

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Una estructura de gobernanza describe el entorno en el que los miembros de la familia gestionan sus relaciones con la empresa, la comunidad y sus respectivas funciones y responsabilidades. Cuando esta estructura no está claramente definida, los conflictos pueden ser más difíciles de resolver. La armonía y el apoyo entre los miembros de la familia son fundamentales para la riqueza emocional y social de esta, y no deben darse por sentados, especialmente a medida que la familia se expande de una generación a otra. Esto es aplicable no solo a aquellos que trabajan en la empresa, sino también a quienes participan en actividades filantrópicas y a los inversores pasivos, ya que todos forman parte del capital humano de una empresa familiar.

Por lo anterior, una estructura de gobernanza debe incluir mecanismos para abordar las diferencias de opinión. Cuestionar a los líderes de una empresa puede dar lugar a nuevas ideas, por lo que un cierto grado de conflicto puede ser saludable. Sin embargo, es crucial determinar cuál es el nivel adecuado de tensión. Debe ser lo suficientemente alto como para impulsar el cambio y la innovación, pero no tan alto como para causar divisiones o decisiones erróneas. Un mecanismo formal de resolución de conflictos resulta esencial para abordar estas discrepancias, pero, sorprendentemente, solo el 19 % de los encuestados afirma contar con uno. Esto supone una mejora de apenas cuatro puntos porcentuales con respecto a la encuesta anterior, realizada en 2021.

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Por su parte, la composición de los consejos de administración es otra área en la que las empresas familiares están quedando atrás, en términos de gobernanza. Solamente el 9 % de los encuestados afirma tener consejos de administración que se consideren diversos, lo que significa que incluyen a dos o más mujeres, un miembro del consejo menor de 40 años, un miembro no familiar y uno con experiencia en un sector diferente. Abordar esta carencia puede lograrse de manera explícita, a través de una constitución familiar que establezca directrices para la representación en el consejo. Sin embargo, solo el 30 % de los encuestados asegura tener una constitución familiar o protocolos en vigor. Estos protocolos deberían incluir disposiciones para una sucesión fluida y oportuna, por lo que facilitar la transición de las generaciones más jóvenes por un puesto en el consejo contribuye, en gran medida, a gestionar la transición generacional de manera efectiva.

Un tema recurrente que se destaca en el Estudio de Empresas de Familia 2023 es que aunque las empresas familiares declaran tener valores y objetivos bien definidos, a menudo enfrentan dificultades para codificar los valores de manera efectiva y comunicarlos tanto interna como externamente.

A pesar de ello, la mayoría de las empresas familiares desean ser reconocidas como líderes en cuestiones que generen confianza en sus comunidades. Casi el 64 % sostiene que las empresas familiares tienen la oportunidad de liderar en prácticas empresariales sostenibles, en comparación con el 55 % en 2021. Asimismo, el 60 % considera que las empresas deben contribuir más al bienestar del planeta y la sociedad humana, en contraste con el 53 % de la encuesta anterior.

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Para materializar estas aspiraciones, es fundamental definir las acciones necesarias y llevarlas a cabo. Como bien menciona Marike Westra, directora de Comunicación e Impacto Sostenible de COFRA Holding AG, una multinacional suiza de venta de ropa, propiedad de la familia Brenninkmeijer: 'No se trata simplemente de hablar, sino de cuestionar si se están tomando medidas y cómo se va a demostrar lo que se está haciendo. Las empresas familiares deben “dar ejemplo”, mostrando mayor transparencia en las métricas no financieras y asumiendo la responsabilidad de su impacto en términos climáticos, sociales y medioambientales’.

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