No es raro que los líderes y los colaboradores perciban las cosas de manera divergente; basta con observar el debate actual sobre el retorno a la oficina. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando existe una desconexión en torno a cuestiones críticas para el futuro de la organización? Este es el momento en el que los líderes deben dar un paso al frente si desean llevar a los trabajadores consigo en el viaje de transformación hacia una empresa próspera.
Los planes de transformación en la organización no prosperarán sin una fuerza laboral cohesionada. No obstante, según la 26ª Encuesta Global Anual de Presidentes y Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023, se han identificado notables discrepancias entre la percepción de los líderes y la de los colaboradores en tres áreas clave: mejora de habilidades, inteligencia artificial (IA) y cultura. Es imperativo focalizarse en cerrar estas brechas para propiciar el éxito de la organización.
El desafío fundamental para los líderes radica en la habilidad para alinear cotidianamente las acciones de sus equipos con las exigencias del negocio. Una cultura organizacional óptima se caracteriza por fomentar comportamientos que impulsan el rendimiento y se alinean coherentemente con los objetivos organizacionales. Sin duda lleva la delantera el líder capaz de identificar de manera ágil las habilidades necesarias en sus equipos y establecer conexiones efectivas con el futuro del negocio.
Brecha 1
Confusión de habilidades
Las empresas destinan recursos significativos a la formación, pero los colaboradores muestran escepticismo.
En un entorno laboral en constante transformación, las habilidades necesarias para desempeñar los roles evolucionan velozmente. El 44 % de las habilidades básicas de los trabajadores podrían verse alteradas de aquí a 2027, por lo cual resulta comprensible que los líderes empresariales prioricen la mejora de habilidades y otras inversiones dirigidas a la transformación. Sin embargo, ¿están los colaboradores conscientes de lo que se avecina y de por qué es crucial?
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Los esfuerzos de capacitación pueden resultar decepcionantes si los colaboradores no logran establecer una conexión entre estas iniciativas y la manera en que podrían transformar sus habilidades y empleos. Es responsabilidad de los líderes asegurar que los trabajadores comprendan y anticipen la naturaleza cambiante de sus funciones laborales.
72 %
de los directores generales dan prioridad a las inversiones en formación
36 %
de los colaboradores cree que las competencias necesarias para realizar su trabajo cambiarán significativamente en los próximos cinco años
Fuente: Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 y 26ª Encuesta Global Anual de Presidentes 2023, PwC
Brecha 2
¿Confiamos en la IA?
Los líderes avanzan a un ritmo vertiginoso, pero los colaboradores tienen perspectivas complejas.
Si eres como la mayoría de los líderes empresariales, es probable que contemples el enorme potencial de la IA a través de lentes optimistas. Sin embargo, el panorama entre los trabajadores se asemeja más a una paleta de tonos grises. Según la encuesta Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 de PwC, los colaboradores tenían más del doble de probabilidades de percibir la IA positiva que negativamente, pero esos "entusiastas" y "escépticos" de la IA representan solo el 40 % de la fuerza laboral. El resto sostiene opiniones diversas o forma parte de ese grupo, uno de cada cinco, que no está convencido de que la IA afecte sus funciones en absoluto. Y, como si eso no fuera lo suficientemente complejo, las opiniones de los trabajadores tienden a trascender las divisiones demográficas, dificultando la predicción de quién se posicionará en qué bando.
Todo esto ejerce presión sobre los gerentes de primera línea para que comprendan la IA, sus riesgos, recompensas potenciales y capaciten a su personal en consecuencia.
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Fuente: PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey, 2023.
Brecha 3
Cultura defensiva
Los directores ejecutivos muestran preocupación por la cultura empresarial, pero los colaboradores sostienen que la situación es peor de lo que se percibe.
Experimentar, proponer nuevas ideas y expresar opiniones divergentes son características que, desde la perspectiva de los altos directivos, distinguen la innovación. Sin embargo, apenas la mitad de los directores ejecutivos afirman que los líderes de sus empresas toleran fallos de pequeña escala o fomentan la disidencia y el debate. Peor aún, solo un tercio de los colaboradores está de acuerdo.
Contradecir a un miembro de mayor rango del equipo o admitir un fallo no resulta sencillo para los colaboradores, especialmente si temen represalias. Esta dinámica se vuelve aún más desafiante cuando luchan por sentirse incluidos o aceptados en la empresa: solo la mitad de los trabajadores en la encuesta Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 de PwC afirmaron que pueden ser genuinos en el entorno laboral. Si tienes un plan transformador para tu empresa, esta brecha específica debería considerarse una señal de alerta. Según el Centro Katzenbach de PwC, las discrepancias entre lo que los líderes expresan sobre la cultura empresarial y lo que realmente experimentan los colaboradores pueden generar una sensación de "incoherencia cultural", erosionando la confianza y dificultando la implementación de cambios.
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Los directores generales a menudo no son conscientes de que la cultura empresarial está obstaculizando la innovación
Porcentaje de encuestados que respondieron "a menudo" y "normalmente" a las siguientes afirmaciones:
Presidentes
Colaboradores
Fuente: Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 PwC y 26ª Encuesta Global Anual de Presidentes 2023 PwC.
En conclusión
Tres formas de cerrar las brechas:
1
Permitir que los colaboradores lideren
2
Fortalecer la confianza y la transparencia
3
Convertir a los directores en entrenadores
Permitir que los colaboradores lideren
La manera más eficaz de llevar a una empresa a adaptarse a las nuevas tecnologías y métodos de trabajo es capacitar a la
fuerza laboral. La implementación de la innovación implica centrarse en ayudar a los colaboradores a adquirir habilidades y
aplicarlas de inmediato en su labor diaria. Esto requiere el respaldo y la promoción activa por parte de los altos
directivos, de modo que los trabajadores se sientan alentados a experimentar sin temor al fracaso.
No obstante, es esencial recordar el propósito fundamental de toda esta innovación: generar resultados significativos para
los clientes y el mercado. Los pequeños fracasos deben ser vistos como pasos hacia una innovación que los clientes valoren y
estén dispuestos a pagar. En última instancia, el objetivo es crear un entorno donde la experimentación y la adaptabilidad
se traduzcan en soluciones innovadoras que beneficien tanto a la empresa como a sus clientes.
Fortalecer la confianza y la transparencia
La confianza desempeña un papel crucial. Nuestra encuesta Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 de PwC,reveló una
relación evidente entre la confianza que los colaboradores depositan en sus líderes y sus percepciones acerca de la
inteligencia artificial, la satisfacción laboral e incluso su comprensión sobre cómo evolucionar las habilidades necesarias
para realizar sus tareas. Pero, ¿cómo se construye la confianza? La clave radica en la transparencia.
Iniciar con una comunicación abierta y bidireccional sobre la IA es esencial para que los trabajadores se sientan más
empoderados en relación con su futuro. Además, sería beneficioso involucrarlos en grupos de discusión y sesiones de
intercambio de ideas, explorando cómo pueden aprovechar la IA y otras tecnologías para liberar tiempo destinado a tareas más
estimulantes y de mayor valor. Este enfoque no solo fomenta la confianza, sino que también establece las bases para una
colaboración más efectiva y una adaptación proactiva a los cambios tecnológicos.
Convertir a los directores en entrenadores
El fomento de la confianza puede potenciarse mediante la adopción de un estilo de liderazgo orientado al coaching, distante
del enfoque autoritario "ordeno y mando". Este cambio implica priorizar el desarrollo de los colaboradores, practicar la
escucha activa y cultivar altos niveles de empatía, además de que los líderes de la empresa promuevan activamente la cultura
organizacional.
Un ejemplo inspirador es el enfoque de Adam Grant, profesor de Wharton, quien descubrió que los directivos mejoraban la
seguridad psicológica de sus equipos al compartir sus propias experiencias pasadas al recibir retroalimentación y al
identificar las áreas en las que estaban trabajando para mejorar. La disposición a admitir imperfecciones por parte de los
líderes motiva a sus equipos a abrirse de la misma manera. Este enfoque no solo construye confianza, sino que también
fortalece la conexión entre líderes y equipos, fomentando un entorno de trabajo más colaborativo y empático.
Como la mayoría de los líderes empresariales, es probable que te sientas preparado para dar el salto hacia el futuro. Sin embargo, las posibles brecha existente entre tú y tus colaboradores podrían ser demasiado amplia como para lograr el éxito de manera individual. En lugar de avanzar de manera aislada, la clave es avanzar juntos. Es esencial ayudar a los equipos a comprender las habilidades que necesitan y por qué es beneficioso para ellos aprenderlas. Desmitificar la IA integrándose en los planes estratégicos es una estrategia efectiva. Además, trabajar en la construcción de una cultura organizacional que mejore la experiencia diaria de todos es fundamental. Aunque no sea fácil, el esfuerzo invertido vale la pena para alcanzar la cima de manera colaborativa.
Este artículo está basado en el artículo “Uniting a divided workforce” de Strategy+business. Esta versión es organizada y revisada por PwC Colombia.
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