27.º CEO Survey – Cabo Verde insights​

Prosperar numa era de reinvenção​

27º CEO Survey – Cabo Verde highlights​
  • 24 Jun 2024

Os resultados da 27.ª edição do nosso CEO Survey sugerem que a grande maioria das empresas já estão a caminhar em direção à reinvenção. Será suficiente? O que é necessário para ter sucesso nesta transição?

A maioria dos CEO cabo verdianos acredita que as suas empresas serão viáveis durante mais de dez anos se continuarem no seu percurso atual. O imperativo de reinvenção implícito cativou a atenção dos nossos clientes, provocando milhares de conversas entre parceiros da PwC e CEO um pouco por todo o mundo. Quase invariavelmente, ao anteciparem a magnitude das mudanças que se aproximam, estes líderes concluem que precisam de adotar uma abordagem mais transformadora nas suas empresas, de forma a que estas possam prosperar no futuro.

74%

dos CEO inquiridos acreditam que as suas empresas são viáveis durante mais de dez anos se continuarem no seu percurso atual

Os resultados sugerem que a grande maioria das empresas já está a caminhar em direção à reinvenção. Ao planear introduzir mudanças significativas nos seus modelos de negócio, os CEO demonstram uma preocupação com a viabilidade das suas empresas a longo prazo. Porém, 74% dos CEO cabo verdianos têm a percepção de que os seus negócios irão permanecer viáveis por um período superior a 10 anos (53% a nível mundial) sem terem de se reinventar, mesmo com as pressões tecnológicas e regulamentação governamental a acelerarem.

A edição deste ano inquiriu 4702 líderes em 105 países e territórios e, pela primeira vez, contou com a participação de Cabo Verde (35 respostas). 

 

Nesta primeira edição em Cabo Verde podemos destacar:  

  • O ímpeto da reinvenção está a aumentar. Os CEO antecipam que serão sujeitos a uma maior pressão no médio prazo – sobretudo no que toca à mudança de tecnologias, à exigência dos clientes e à regulamentação governamental – do que o que têm sido nos últimos anos.

  • ​49% dos executivos entrevistados em Cabo Verde (39% a nível mundial) espera que o número de colaboradores da sua organização aumente 5% ou mais, em 2024. 

  • No entanto, a confiança dos líderes cabo verdianos não é global: 26% dos CEO cabo verdianos (45% a nível mundial) não acredita que o seu negócio seja viável por mais de uma década, sem necessidade de reinvenção.
  • Apesar de 69% dos CEO afirmarem ter iniciativas para melhorar a eficiência energética em progresso, apenas 11% das empresas concluíram algumas dessas ações.
  • Para cerca de 60% dos CEO cabo verdianos, a GenIA irá implicar a necessidade de desenvolver novas competências nos próximos três anos (69% a nível mundial) e o aumento da competitividade no setor (68% a nível mundial). 

Os riscos são elevados, mas também a consciencialização dos CEO para a urgência de mudança e para a necessidade de obter resultados sustentáveis para todos se encontra ao mais alto nível.

Para estruturar a natureza dos desafios e das oportunidades associadas a uma reinvenção dos negócios, organizámos o relatório deste ano em torno de três temas:

O imperativo da reinvenção​

1. Um imperativo duradouro para reinventar

A disrupção tecnológica, as alterações climáticas e outras megatendências globais em aceleração continuam a obrigar os CEO a adaptarem-se. A maioria dos inquiridos pelo 27.º Global CEO Survey da PwC relatam ter tomado medidas para mudar a forma como captaram e criaram valor nos últimos cinco anos. Durante esse período, muitos dos executivos dizem ter levado a cabo algumas ações com um impacto significativo no seu modelo de negócio. Na sequência da tentativa de introduzir mudanças significativas nos modelos de negócios das suas empresas, quase 60% dos CEO cabo verdianos estão confiantes relativamente à viabilidade dos seus negócios a longo prazo, ainda que 38% duvidem que a trajetória atual das suas empresas as mantenha viáveis além da próxima década.

74% dos CEO cabo verdianos acredita que a sua empresa será economicamente viável nos próximos 10 anos

Q. Se as operações da sua empresa permanecerem neste caminho, por quanto tempo acha que os negócios serão economicamente viáveis?

Q. Se as operações da sua empresa permanecerem neste caminho, por quanto tempo acha que os negócios serão economicamente viáveis?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC
 

Os CEO a nível mundial estão mais otimistas na economia global em comparação com o ano passado. Por exemplo, estão menos propensos em antecipar uma queda no crescimento económico global e muito mais propensos a esperar que o crescimento melhore em 2024 (38% em comparação com 18% no ano passado). No caso de Cabo Verde, os líderes estão ligeiramente confiantes, pois apesar de 54% acreditar no crescimento da economia mundial, 37% acredita na sua diminuição. Quanto ao crescimento das receitas das suas empresas, os CEO cabo verdianos estão um pouco divididos, apesar de mais confiantes nessa evolução nos próximos três anos do que nos próximos 12 meses (51% e 49%, respetivamente).

Os CEO cabo verdianos estão ligeiramente confiantes relativamente ao crescimento da economia mundial nos próximos 12 meses

Q. Se as operações da sua empresa permanecerem neste caminho, por quanto tempo acha que os negócios serão economicamente viáveis?

Q. Se as operações da sua empresa permanecerem neste caminho, por quanto tempo acha que os negócios serão economicamente viáveis?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Os CEO estão mais confiantes na economia nacional que na economia mundial, nos próximos 12 meses

Q. Na sua opinião, de que modo o crescimento económico (isto é, PIB) irá mudar, se é que irá mudar, nos próximos 12 meses na economia nacional?

Q. Na sua opinião, de que modo o crescimento económico (isto é, PIB) irá mudar, se é que irá mudar, nos próximos 12 meses na economia nacional?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

A maioria dos CEO acredita que as receitas dos seus negócios irão aumentar nos próximos 3 anos

Q. Qual o seu grau de confiança em relação às perspetivas de crescimento de receita da sua empresa nos próximos 12 meses/próximos 3 anos?​

Q. Qual o seu grau de confiança em relação às perspetivas de crescimento de receita da sua empresa nos próximos 12 meses/próximos três anos?​
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Compreender – e assumir – a reinvenção contínua
À medida que a pressão para se adaptar aumenta, mais CEO irão dar prioridade a grandes movimentos para apoiar a reinvenção do seu modelo de negócios. Mas embora isso seja necessário, raramente é suficiente.

A pesquisa da PwC mostra que as principais empresas se concentram não apenas no seu modelo de negócios, mas também nos modelos operacionais e tecnológicos que o possibilitam – e fazem-no continuamente. 

A mudança de mentalidade e os desafios de gestão envolvidos são enormes. Para vencer, os líderes devem considerar uma gama mais ampla de iniciativas – e aplicá-las em combinação (por exemplo, investir em parcerias de serviços para fechar lacunas de capacidade no modelo operacional e acompanhar os avanços tecnológicos, o que, por sua vez, permite que a empresa se concentre no que faz de melhor). A boa notícia é que a recompensa por acertar também é enorme: as empresas vencedoras apresentam um desempenho, medido como o efeito combinado da margem de lucro e do crescimento da receita, ajustado pelo setor, 13 vezes superior ao dos seus pares.​



2. Pressões e ameaças

O aumento notável da pressão que os CEO esperam nos próximos 3 anos de fatores que influenciam a mudança do modelo de negócios é outro sinal de que a necessidade de reinventar está a aumentar.

Nos últimos 5 anos as mudanças tecnológicas foram o principal factor que impactou a capacidade das empresas de criarem e captar valor, com a regulamentação governamental em segundo lugar. Num futuro a curto prazo, as alterações tecnológicas continuam a ter grande relevância, com 57% dos CEO de cabo verde a considerá-las fundamentais para a competitividade do seu modelo de negócio. As alterações nas preferências do cliente juntamente com a regulamentação governamental seguem-se em segundo lugar. ​As alterações demográficas e climáticas ganharam uma maior proporção nos próximos três anos face aos últimos 5 anos, enquanto fatores de mudança.

O ímpeto da reinvenção está a intensificar-se  

Q. Indique, até que ponto os seguintes fatores impulsionaram mudanças na forma como a sua empresa criou, forneceu e captou valor nos últimos 5 anos/nos próximos 3 anos.

Q. Indique, até que ponto os seguintes factores impulsionaram mudanças na forma como a sua empresa criou, forneceu e captou valor nos últimos cinco anos/nos próximos três anos.
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

A inflação e as ciberameaças são as principais preocupações dos CEO cabo verdianos para 2024, com 17% a considerar que a sua organização apresenta um elevado risco de exposição aos aumentos dos preços e desvalorização da moeda, assim como as ciberameaças (24% e 21% a nível mundial, respectivamanete). Para 9%, a volatilidade macroeconómica (24% a nível mundial), os riscos para a saúde (11% a nível mundial) e as alterações climáticas (12% a nível mundial) também constituem uma preocupação.

Os líderes de cabo verde transparecem, no entanto, uma despreocupação com a desigualdade social e a instabilidade geopolítica, dado que, apenas 3% (5% e 18% a nível mundial, respectivamente) indicam que a sua empresa estará exposta a esta ameaça.

A inflação e os riscos cibernéticos são as principais ameaças para os CEO em Cabo Verde 

Q. Que grau de exposição* acha que a sua empresa irá enfrentar às seguintes ameaças nos próximos 12 meses?

Q. Que grau de exposição* acha que a sua empresa irá enfrentar às seguintes ameaças nos próximos 12 meses?
Notas
*Exposição é definida como a probabilidade de perda financeira significativa 
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Compreender a interligação entre as várias megatendências
Ao analisar as tendências que impactam a região e a indústria em que uma empresa opera, os CEO podem identificar oportunidades que aproveitam ao máximo as valências da empresa.

Agrupar as tendências com base na sua semelhança, podem ajudar a melhor compreender o seu potencial impacto e identificar a forma como se potenciam mutuamente. Considere, por exemplo, como a tecnologia e as mudanças climáticas podem interagir com a regulamentação e as preferências do cliente para potenciar uma reconfiguração total do sistema industrial.

Os CEO necessitam de considerar o que os stakeholders realmente querem e precisam – não apenas os clientes, mas também fornecedores, parceiros de negócios, investidores, reguladores e a sociedade em geral.

Mudança existencial iminente

3. Resposta às alterações climáticas

As alterações climáticas são uma megatendência fundamental que pressiona os CEO a reinventarem-se, mas os CEO relatam pouco sucesso no cumprimento dos objetivos declarados. Existe uma maior consciência na priorização da transição energética e descarbonização da atividade, mas ainda é recente. 

Cerca de 69% dos executivos indicam ter em curso para ações para melhorar a eficiência energética e 54% para inovar em produtos, serviços ou tecnologias ambientalmente sustentáveis. No entanto, o nível de conclusão nas iniciativas de descarbonização é praticamente nulo, com apenas 11% a confirmar ter dado como concluídas as medidas para melhorar a eficiência energética. Das ações que os CEO indicam ter planos, as medidas para incluir os riscos climáticos no planeamento financeiro e para proteger os activos físicos e/ou a força de trabalho dos riscos climáticos, representam maior prioridade para os executivos. A ligeira despreocupação dos executivos cabo verdianos em colocar em prática ações relacionadas com as alterações climáticas pode ser acentuada com o facto de 57% não tencionar aceitar retornos mais reduzidos em investimentos sustentáveis, nos próximos 12 meses. 

Muitos CEO relatam não ter planos para uma série de outras ações climáticas – incluindo aquelas com implicações sociais importantes, como investir em soluções baseadas na natureza.

Como olhar para estes resultados:

  • o risco climático já ter sido considerado na elaboração dos seus perfis de seguro em relação a eventos climáticos severos recentes, sem necessariamente considerar os impactos a longo prazo das mudanças climáticas;
  • apenas consideraram os seus próprios limites corporativos sem ter em consideração as interdependências das suas cadeias de fornecimentos.
55%

do PIB global tem algum grau de dependência da Natureza, segundo estimativas da PwC

Entre as ações climáticas que os CEO afirmam não terem probabilidade de efetivar, existem duas com grandes implicações sociais. A primeira, potenciar as habilidades ou reorganizar a work force, é um fator importante para garantir uma transição justa para net-zero. A segunda, investir em soluções climáticas baseadas na natureza, será vital as empresas considerarem a dependência surpreendentemente alta que têm da natureza. Na verdade, a PwC estima que 55% do PIB global – equivalente a cerca de US$58 biliões – depende moderada ou altamente da natureza.

Os CEO têm planos para as ações climáticas, mas poucos conseguiram colocá-las em prática 

Q. Qual das seguintes opções melhor descreve o nível de progresso da sua empresa em cada uma das seguintes ações relacionadas com as alterações climáticas? 

Q. Qual das seguintes opções melhor descreve o nível de progresso da sua empresa em cada uma das seguintes ações relacionadas com as alterações climáticas?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Aumentar o investimentos em SbN
O declínio acelerado dos ecossistemas naturais e a resposta social insuficiente tornam a perda de natureza como um desafio cada vez mais urgente, diretamente relacionado com as mudanças climáticas.

A PwC estima que o valor total das empresas mais expostas ao risco financeiro, devido à dependência da natureza em 19 das principais bolsas de valores, é de aproximadamente 45 biliões USD. Não será fácil, mas os CEO devem procurar possibilidades de criar modelos de negócios positivos para a natureza que não mitiguem apenas os riscos e fortaleçam os retornos financeiros, mas que também beneficiem a sociedade.

Algumas empresas podem encontrar oportunidades para abordar as prioridades climáticas e as prioridades de natureza ao mesmo tempo. Por exemplo, o reflorestamento pode ajudar a capturar emissões, ao mesmo tempo que melhora a biodiversidade, direciona capital para economias em desenvolvimento e apoia povos indígenas e comunidades locais.​

4. A oportunidade da GenAI

Para além das mudanças climáticas, uma segunda megatendência com implicações sistêmicas e existenciais é a evolução tecnológica.

Este ano o nosso estudo olhou para o caso particular da Inteligência Artificial Generativa (GenAI), que apresenta todas as características para transformar significativamente a forma como as empresas operam. Esta tecnologia está agora a aproximar-se de um ponto crítico, em que exerce uma significativa influência na transformação de modelos de negócios, na redefinição de processos de trabalho e na reformulação do modo de operação das indústrias.

Embora a maioria dos CEO olhe para a Inteligência Artificial generativa (GenAI) como um elemento potenciador da sua reinvenção, que deverá impulsionar a eficiência e capacidade de inovação dos seus negócios, 20% dos CEO em Cabo Verde (31% a nível mundial) alteraram a sua estratégia tecnológica devido à GenAI e, apenas 14% (mundial: 32%) adotaram a GenAI nos seus modelos de negócio nos últimos 12 meses. 

Nos próximos 3 anos, cerca de 60% dos CEO cabo verdianos acreditam que a utilização desta tecnologia implicará a necessidade de desenvolver novas competências e aumentar a intensidade competitiva no seu setor (mundial: 69% e 68%, respectivamente). Verifica-se também um optimismo generalizado relativo ao impacto a curto-prazo.  
49% dos CEO cabo verdianos (mundial: 58%) esperam que, durante o próximo ano, se registe uma melhoria a qualidade dos seus productos e/ou serviços, sendo que 43% (mundial: 48%) acredita que conseguirá aumentar a sua capacidade de construir confiança junto das suas partes interessadas (stakeholders). 

Embora a adoção da GenAI e a integração estratégica tenham sido limitadas, os CEO antecipam um impacto crescente no futuro

Q. Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre GenAI?

Q. Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre GenAI?
Notas 
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Os CEO antecipam que a GenAI proporcionará benefícios na eficiência do tempo de todos os colaboradores da empresa

Q. Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre GenAI?

Q. Até que ponto concorda ou discorda com as seguintes afirmações sobre GenAI?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC
 

Com a utilização da Gen AI, os CEO antecipam muitos impactos positivos nos negócios a curto prazo, principalmente quando falamos de eficiência. No entanto, os CEO estão mais propensos a acreditar que a GenAI não terá impacto nas suas receitas nem na rentabilidade do seu negócio.

Esta tendência é consistente com os resultados obtidos no Global Risk Survey 2023, que demonstra que 60% dos entrevistados veem a GenAI como uma oportunidade em vez de um risco.

De uma perspetiva social, o potencial impacto da GenAI é ainda uma incógnita.

Parece provável que alguns destes benefícios de eficiência surjam através da redução do número de funcionários, pelo menos a curto prazo, com 9% dos CEO a perspetivar a redução do quadro de funcionários em pelo menos 5% em 2024 devido à GenAI. As empresas que fazem reduções precoces para promover eficiências em algumas áreas podem já estar a compensar com contratações noutras, apesar das oportunidades de crescimento e de receita ainda não serem assim tão claras.

Estas descobertas destacam a necessidade dos CEO envolverem as suas equipas quando se trata da gestão da GenAI. Ser transparente, orientado por propósitos e confiável em relação aos planos e decisões relacionados à GenAI pode ajudar os colaborares que estão mais receosos a sentirem-se mais confortáveis em experimentar – e inovar – com esta tecnologia.

Em última análise, os CEO devem aceitar esta questão como uma nova característica do seu papel: compreender, explicar e gerir as tensões inevitáveis entre as perdas de empregos a curto prazo e o potencial de criação de empregos a longo prazo devido à IA.

Próximo passo

Optimize a sua estratégia de Inteligência Artificial
Ainda numa fase inicial de adoção da GenAI, a maioria das empresas está ainda a definir prioridades de forma a potenciar a sua utilização.

À medida que os CEO definem o seu plano de ação, precisam de gerir as tensões existentes entre os potenciais riscos e o desejo de agir rapidamente para aproveitar as oportunidades existentes. As empresas líderes estão, assim, a integrar a IA generativa com as suas estratégias tecnológicas e digitais, capacitando a sua força de trabalho e incentivando à sua utilização experimental em toda a empresa de forma a identificar casos de uso viáveis. Ao recorrer a productos digitais com base em Inteligência Artificial (incluindo modelos de serviço), as empresas terão que explorar várias oportunidades para otimizar a forma como criam valor, tanto para os seus clientes como para os restantes stakeholders.



5. O desafio da GenAI

Mesmo com o impulso da GenAI a aumentar gradualmente, uma variedade de especialistas expressam preocupações sobre as potenciais consequências que podem surgir à medida que sua a abrangência cresce. Os CEO expressaram sentimentos semelhantes nas suas respostas à pesquisa. Quando o tema é GenAI, a principal preocupação dos CEO é a cibersegurança, juntamente com o aumento da probabilidade da propagação de desinformação na sua empresa.

34% dos CEO acreditam, também, que a GenAI poderá acentuar o preconceito em relação a grupos específicos de colaboradores ou clientes.

A preocupação com o facto de a GenAI poder potenciar as ameaças não é menor entre os CEO que indicam já ter ocorrido uma adoção desta tecnologia por parte das suas empresas.

Q. Até que ponto a GenAI irá diminuir o headcount da sua empresa nos próximos 12 meses?​
(Apenas respostas de 'diminuição de 5% ou mais')

Q. Até que ponto a GenAI irá diminuir o headcount da sua empresa nos próximos 12 meses?​
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Q. Até que ponto a GenAI irá aumentar o headcount da sua empresa nos próximos 12 meses?​
(Apenas respostas de 'aumento de 5% ou mais')

Q. Até que ponto a GenAI irá aumentar o headcount da sua empresa nos próximos 12 meses?​
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Otimize a sua estratégia de Inteligência Artificial
Ainda numa fase inicial de adoção da GenAI, a maioria das empresas está a realizar a tarefa de definir prioridades, de forma a potenciar a sua utilização.

À medida que os CEO definem o seu plano de ação, precisam de gerir as tensões existentes entre os potenciais riscos e o desejo de agir rapidamente para aproveitar as oportunidades existentes. As empresas líderes estão, assim, a integrar a GenIA nas suas estratégias tecnológicas e digitais, capacitando a sua força de trabalho e incentivando à sua utilização experimental em toda a empresa de forma a identificar casos de uso viáveis. Ao recorrer a produtos digitais com base em Inteligência Artificial (incluindo modelos de serviço), as empresas terão que explorar várias oportunidades para otimizar a forma como criam valor, tanto para os seus clientes como para os restantes stakeholders.

Quando se trata de riscos da GenAI, os CEO estão mais preocupados com a segurança cibernética

Q. Até que ponto concorda ou discorda que a GenAI irá aumentar os seguintes fatores na sua empresa nos próximos 12 meses?

Q. Até que ponto concorda ou discorda que a GenAI irá aumentar os seguintes fatores na sua empresa nos próximos 12 meses?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Estes resultados vêm reforçar a responsabilidade que precisa de ser assumida pelos CEO na garantia de que os seus negócios utilizam a Inteligência Artificial de forma responsável. Devido à rapidez do ritmo de inovação e o inevitável atraso na resposta normativa e regulatória, grande parte do compromisso de gestão desta tecnologia recai, por enquanto, sobre as empresas.

É necessário que haja uma simbiose entre a inovação e a prevenção e mitigação de riscos associados, garantindo que existem princípios éticos estabelecidos que proíbam uma utilização desviantes destas tecnologias, e que a sua aplicação é indiscutivelmente cumprida.

Próximo passo

Actue com rapidez e responsabilidade
Ao explorar o potencial da GenAI não ignore as suas potenciais ameaças. A chave é pensar em todas as dimensões de risco, começando pela estratégia, e considerar de que forma a sua força de trabalho poderá ser afeitada. Estabeleça prioridades claras com base nesta análise de risco, focando-se nos principais e defina procedimentos internos rigorosos que estabeleçam as formas de desenvolvimento dos modelos de IA e garantam a privacidade de dados.

É particularmente importante que tenha em atenção a forma como os seus fornecedores e outros stakeholders gerem os riscos decorrentes da utilização da IA, e que monitorize com frequência os desenvolvimentos no panorama regulatório para que o seu negócio esteja em conformidade. Adicionalmente, priorize a atualização e a robustez da sua estratégia de cibersegurança – que exige uma maior sofisticação na abordagem à modelação dos riscos. Curiosamente, algumas das abordagens mais inovadoras irão recorrer à GenAI para questões de cibersegurança

O seu manual de reinvenção

6. Transforme barreiras em oportunidades

Munidos com uma compreensão mais abrangentes dos desafios e das oportunidades associadas à reinvenção significativa dos negócios, os CEO podem começar a transformar os primeiros nos últimos.

Questionámos os CEO sobre os obstáculos que habitualmente enfrentam quando procuram implementar mudanças em larga escala no contexto das suas empresas. As suas respostas destacam, sobretudo, os desafios nas infraestruturas com 60% dos líderes a identificar este como principal fator de inibição. 57% refere que a limitação dos recursos financeiros retrai a mudança na forma como a sua empresa cria valor.

Curiosamente, apenas 11% consideram a falta de apoio do conselho de administração como uma restrição aos seus esforços de reinvenção. Estes resultados podem tanto indicar que os CEO cabo verdianos acreditam que a administração das suas empresas não é um agente limitador da inovação, ou que poderá haver uma perceção pouco clara do impacto dos níveis mais executivos neste âmbito.

No entanto, muitas restrições à reinvenção recaem diretamente na esfera de influência do CEO. Os processos burocráticos, as prioridades operacionais concorrentes, os recursos financeiros limitados, as competências da força de trabalho e as capacidades tecnológicas estão sujeitos a algum grau de influência dos CEO.

Quando questionados sobre as ações que tiveram impacto na criação e captação de valor, 89% dos CEO apontam a adopção de novas tecnologias e 77% o desenvolvimento de novos productos/serviços e formação de novas parcerias estratégicas como as principais razões que impulsionaram a competitividade dos seus negócios nos últimos 5 anos. 

Os desafios nas insfraestruturas é a barreira à reinvenção com as quais os CEO estão mais preocupados

Q. Em que medida é que os seguintes fatores estão a inibir a sua empresa de mudar a forma como cria valor?
(Apenas respostas 'em grau moderado', 'em grande medida' e ‘larguíssima medida')

Q. Em que medida é que os seguintes factores estão a inibir a sua empresa de mudar a forma como cria valor? (Apenas respostas 'em grau moderado', 'em grande medida' e ‘em bastante grande medida')
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

A adoção de novas tecnologias é a ação que mais teve impacto na forma como a empresa criou e captou valor nos últimos 5 anos

Q: Até que ponto as seguintes ações tiveram impacto na forma como a sua empresa criou, forneceu e captou valor nos últimos 5 anos?
(Apenas respostas 'em grau moderado', 'em grande medida' e ‘larguíssima medida')

Até que ponto as seguintes ações tiveram impacto na forma como a sua empresa criou, forneceu e captou valor nos últimos 5 anos?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Os CEO acreditam que a complexidade regulatória é o fator com maior impacto na sua capacidade de descarbonização

Entre os líderes africanos que indicam ter planos definidos para a descarbonização dos seus negócios, as questões regulatórias surgem, mais uma vez, em primeiro lugar. 43% dos CEO africanos aponta a sua complexidade enquanto principal entrave à concretização desta meta. 42% afirma mesmo que não existe uma exigência dos seus stakeholders externos e a falta de tecnologias climate-friendly no setor para que sejam tomadas medidas nesse âmbito.

À semelhança dos obstáculos à criação de valor, apenas 13% considera que a falta de apoio das camadas de administração é um fator inibidor à sua capacidade de descarbonização (significativamente inferior aos 26% registados no global).

Entre as questões que podem, de certa forma, estar sob a influência das camadas executivas, salienta-se a questão da eficiência. De facto, em média, 39% dos inquiridos do continente africano considera que grande parte do tempo despendido pela empresa na realização de tarefas administrativas é gasto de forma ineficiente.

O processo com menor perceção de eficiência entre os respondentes africanos respeita às reuniões de tomada de decisão, avaliações de desempenho e processos de aprovação de investimentos. Ainda que estes resultados possam não ser uma completa surpresa, pode ser visto como potencialmente preocupante o facto de 67% dos líderes africanos considerarem que os momentos de tomada de decisão não são conduzidos com eficiência, ou mesmo o de que 62% têm a mesma opinião no que toca às reuniões para partilha de informação.

Uma estimativa conservadora, realizada pela PwC, conclui que o potencial custo lobal destas ineficiências poderia equivaler a 10 mil milhões de dólares. 

Próximo passo

Envolva e capacite a sua força de trabalho
Os CEO bem como outros líderes da C-suite podem fazer mais para que as suas empresas sejam capazes de eliminar barreiras e ineficiências, mas não o podem fazer sozinhos. É essencial que exista um alinhamento entre as camadas de gestão e os colaboradores em torno das prioridades para a mudança, que permita a construção de uma cultura de confiança em que todos sintam que podem propor novas metodologias de trabalho.

Comece por identificar a lacuna entre a perspetiva da liderança e a da força de trabalho. Para construir confiança, comece com transparência e convide os seus colaboradores a desempenharem um papel ativo na reinvenção.



7. Identifique as ações mais importantes

O verdadeiro progresso apenas se verificará quando as empresas e os seus líderes levarem a cabo iniciativas para potenciar a forma como criam e capturam valor. A análise dos resultados deste ano mostrou uma relação positiva entre as margens de lucro declaradas pelas empresas e as ações que resultaram num grande impacto nos seus modelos de negócio – como o desenvolvimento e a adoção de tecnologia, a implementação de novos preços e a formação de parcerias estratégicas.

O melhor caminho a seguir é diferente para cada empresa, dependendo da sua estratégia, modelo operacional, da indústria em que opera e da sua concorrência.

Destacam-se, contudo, dois fatores.

O primeiro constitui numa realocação ágil de recursos – uma prática frequente em empresas que apresentam elevados níveis de desempenho –, que continua a ser uma questão crítica para os CEO. 37% dos CEO cabo verdianos indicam que as suas empresas fazem, anualmente, uma realocação de recursos financeiros e humanos máxima de 20%. Destes, 26% efetuam realocações entre 11% e 20%. Apenas 12% dizem realocar 40% dos recursos da empresa.

O segundo fator prende-se com a capacidade das empresas olharem para fora, e integrarem novos ecossistemas de negócio. Estudos realizados pela PwC concluem que, muitas vezes, se verifica uma maior capacidade de criação de valor quando as empresas atuam em parceria para melhor responder às necessidades dos clientes – através de alianças ou joint ventures, por exemplo –, sobretudo quando transpõem os limites do seu principal setor de atividade. As empresas que fazem parte de ecossistemas apresentam 1,7 vezes mais probabilidades de integrar o mercado mais rápido do que a sua concorrência, 1,2 vezes maior probabilidade de atuarem com flexibilidade e agilidade, e 2,3 vezes de serem altamente inovadoras.

26%

dos CEO inquiridos reportam uma realocação anual de recursos entre 11% e 20%

Empresas com níveis mais elevados de realocação de recursos tendem a registar um maior grau de reinvenção

Q. Que parcela dos recursos da sua empresa (financeiros e humanos) e a sua equipa de gestão realocam nos seus negócios ano após ano? 

Q. Que parcela dos recursos da sua empresa (financeiros e humanos) e a sua equipa de gestão realocam nos seus negócios ano após ano?
Notas
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Esclareça a relação entre parcerias e valor criado
Os CEO e as camadas de liderança precisam de ter uma compreensão clara de como as suas parcerias, projetos ou outros investimentos acrescentam valor ao negócio, e estar dispostos a tomar decisões difíceis – que através da realocação de recursos, do estabelecimento de novas parcerias, ou da integração em ecossistemas de negócios.

A pertença a um ecossistema, que implica uma cooperação entre os seus vários stakeholders, oferecem a melhor (e talvez a única) maneira de enfrentar os desafios complexos que todos os setores enfrentam – como as alterações climáticas e a disrupção tecnológica.

Adicionalmente, vale a pena ter em conta que a alocação de recursos financeiros e humanos pode ocorrer a vários níveis. Isto inclui, por exemplo, decisões estratégicas sobre que ativos estão – ou deveriam estar – presentes no portfólio da empresa, bem como a capacidade desta em tirar o maior partido deles. Esta alocação deve incluir, também, decisões do quotidiano, a nível de projeto, facto que a edição de 2022 do nosso estudo concluiu ser um forte potenciador de desempenho.


8. Realinhe expectativas para priorizar as alterações climáticas 

À medida que os CEO estabelecem prioridades, muitos olham para as alterações climáticas como um potencial agente disruptivo da indústria. Nesse sentido, é significativo o conjunto de oportunidades existente, mas também o de riscos associados.

23% dos CEO cabo verdianos espera que as alterações climáticas transformem a forma como as suas empresas captam e criam valor no decorrer dos próximos três anos – 11% considerou ter existido essa influência nos últimos cinco anos. No entanto, esta perceção contrasta com o facto de meramente 43% dos líderes cabo verdianos indicam ter aceitado uma taxa de rentabilidade mais baixa no caso dos investimentos sustentáveis (em comparação com outros). Já no continente africano, dos líderes que aceitaram taxas de retorno mais baixas neste tipo de investimentos (26%), 48% dizem que essa redução se situou entre 1% e 4%, enquanto 39% registaram reduções superiores a 4% e, desses, 12% ultrapassaram os 6%.

Esta tendência está alinhada com o sentimento relatado pelos investidores no Global Investor Survey 2023 2023 da PwC, no qual dois terços dos inquiridos afirmam que as empresas devem assumir despesas orientadas para a resposta às questões ESG, mesmo que tal implique uma redução dos seus lucros a curto prazo. Olhando, contudo, para o interesse dos investidores em tecnologias verdes, a nossa mais recente edição do State of Climate Tech encontra sinais de uma redução do financiamento, num movimento contrário à urgência de encontrar soluções inovadoras de monitorização, mitigação e adaptação a estas alterações – segundo a Agência Internacional de Energia (AIE), um terço da redução das emissões que permitirá o cumprimento do objetivo net zero até 2050 encontra-se dependente de tecnologias que estão, ainda, em fase de desenvolvimento.

Sendo a garantia de um retorno dos investimentos efetuados um fator crítico para a decisão da alocação de recursos, é fundamental que os CEO ajustem as suas expectativas neste âmbito de forma a permitir uma progressão na resposta às alterações climáticas.

Os CEO ainda estão reticentes em aceitar que os investimentos sustentáveis apresentem taxas de rentabilidade mais reduzidas

Q. Nos últimos 12 meses, ao avaliar investimentos mais sustentáveis*, a sua empresa aceitou taxas de rentabilidade mais baixas do que as de outros investimentos? 

Q. Nos últimos 12 meses, ao avaliar investimentos mais sustentáveis*, a sua empresa aceitou taxas de rentabilidade mais baixas do que as de outros investimentos?
Notas
*Investimentos sustentáveis foram definidos como “por exemplo, transição para operações energeticamente eficientes, desenvolvimento de produtos e serviços mais ecológicos, implementação de tecnologias de redução de emissões”.
Base: Mundial = 4702 | África = 154 | Cabo Verde = 35
Fonte: 27.º Global CEO Survey da PwC

Próximo passo

Articule com a áreas financeira a estratégia climática da sua empresa
Dado o seu foco em resultados e na performance a longo prazo, os CFO são parceiros naturais e de confiança para os CEO, que contribuem para a construção de modelos de negócio mais sustentáveis. Adicionalmente, a função financeira possui um conjunto de ferramentas – previsão, orçamentação, alocação de recursos, gestão de risco, etc. que devem ser utilizadas para que as questões de sustentabilidade sejam incorporadas no core da estratégia da empresa. Esta articulação será importante para identificar que intervenções terão maior impacto ao nível da descarbonização, da sustentabilidade ambiental e social. Para os CEO que procuram uma transformação mais rápida por meio de iniciativas de M&A, joint ventures e alianças, fomentar uma parceria com o CFO pode potenciar os resultados – tanto numa abordagem sólida à avaliação, como na comunicação de valor aos investidores.

  

Sustentar a mudança

Os resultados da edição deste ano do nosso estudo demonstram que existe uma consciência por parte dos CEO de que enfrentam momentos decisivos de inflexão estratégica e que exigem uma actuação urgente. Os dados sugerem, também, uma crescente valorização da capacidade da liderança para manter a performance, desafiar o status quo e potenciar a dinâmica do negócio.
Num artigo da strategy+business, Ryan Hawk, Nadia Kubis e Blair Sheppard abordaram um conjunto de prioridades críticas que os líderes deverão ter em conta para este processo de reinvenção.

Face aos atuais desafios enfrentados, as empresas irão precisar de alargar as suas equipas executivas de forma a estas incluírem especialistas nas áreas emergentes que são críticas para o sucesso futuro dos negócios, como é o caso da regulação que respeita às alterações climáticas ou à IA. Do mesmo modo, é fundamental que toda a camada de liderança assuma responsabilidade pela transformação do negócio – bem como pelos seus sistemas de governação e controlo –, em detrimento de colocar a responsabilidade nos líderes funcionais responsáveis por iniciativas distintas. Adicionalmente, muitas terão de ter em consideração o facto de que muitas questões que actualmente têm não possuem ainda uma resposta, e que serão necessários novos mecanismos colaborativos para a resolução de problemas, mas também para encontrar novas metodologias de monitorização do progresso e de compensação da força de trabalho.

Os líderes precisam, também, de estabelecer um plano de comunicação que transmita claramente o actual sentimento de urgência, para que todos a compreendam e possam ser uma parte activa da solução. Muitos colaboradores que se consideram proficientes nas funções que hoje desempenham, podem apresentar alguma resistência à mudança, por receio de não corresponderem às expectativas futuras. Os CEO que levam a sério a importância da reinvenção devem encontrar abordagens que respeitem as preocupações da sua força de trabalho, que valorizem a vontade de inovar, e que disponibilizem meios para que esta possa continuamente aprender e adaptar-se para responder às necessidades do negócio.

Alguns destes imperativos de liderança podem parecer familiares, mas todos eles aumentam a expectativa de que os CEO estejam na linha da frente deste processo estratégico de transformação, que é essencial para a criação de valor. Num momento em que é exigido que as empresas se reinventem continuamente, os CEO têm novas oportunidades para reformular os seus negócios e garantirem o seu sucesso futuro.

 

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