Liderazgo transformador en tiempos extraordinarios

La mayoría de los líderes empresariales comprenden que ahora que estamos viviendo una “gran reconfiguración”, un período en el que industrias, economías y sociedades enteras están siendo rediseñadas. Sin embargo, dadas las presiones a corto plazo que enfrentan, pocos ejecutivos se encuentran en condiciones de enfrentar realmente estos cambios, lo que implican para la transformación que su organización necesita o las capacidades que los ejecutivos deben desarrollar como individuos para liderar en este momento extraordinario.

A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones de todo el mundo, hemos identificado cinco diferenciadores del “liderazgo transformador”, una forma de liderazgo que permite a los ejecutivos comprender la naturaleza de los cambios que se requieren, llevar a su organización en el camino para implementarlos, y ofrecer resultados.

Cuando se practican de manera constante, los cinco diferenciadores sustentan la capacidad de liderar una transformación continua, es decir, la capacidad de reimaginar continuamente lo que hace una organización y cómo funciona en el contexto de un mundo en constante cambio. En resumen, los cinco diferenciadores del liderazgo transformador son:

Darle sentido al mundo como base para reinventar cómo la organización creará valor en un sistema nuevo y más complejo.
Establecer una ambición radical, comprometiéndose a ayudar a abordar un problema importante y obligando a la organización a someterse a una transformación fundamental para lograrlo.
Lograr los resultados prometidos, involucrándose personalmente en la reconfiguración del sistema para permitir a la organización ir más allá de lo que sabe hacer y cumplir su ambición.
Actuar como catalizador, atrayendo y reuniendo las muy diferentes capacidades y talentos necesarios para resolver el problema que la organización se ha propuesto abordar.
Impulsar los motores para que los líderes y sus equipos se mantengan energizados, crezcan y se desarrollen durante la transformación y más allá.

Es importante destacar que consideramos que estos diferenciadores de liderazgo son relevantes para cualquiera que tenga el deseo y la intención de impulsar un cambio a gran escala, desde la alta dirección hasta los líderes de primera línea, tanto aquellos con autoridad de liderazgo formal como aquellos que no la tienen. En resumen, cualquier persona que pueda contribuir a abordar una importante necesidad organizativa de cambio.

¿Qué es diferente ahora?

Los líderes de hoy enfrentan circunstancias únicas. En el corto plazo, deben hacer frente a una sucesión de crisis inmediatas, incluida la inflación, la interrupción de la cadena de suministro, las guerras en Ucrania y Oriente Medio, la amenaza de recesión y las perturbaciones del mercado laboral. A largo plazo, se enfrentan a megatendencias profundas (cambio climático, disrupción tecnológica, cambios demográficos, un mundo fracturado e inestabilidad social) que afectan a todos los habitantes del planeta.

Lo distintivo no es solo la frecuencia de las crisis y la gravedad de las megatendencias, sino el hecho de que las megatendencias están causando y acentuando las crisis. Por lo tanto, los líderes deben abordar juntos el presente y el futuro emergente. Deben transformar su organización para un mundo que está siendo remodelado por las megatendencias, al tiempo que se aseguran de que sus respuestas a las crisis inmediatas aceleren esta transformación.

Los cambios necesarios para posicionar a las organizaciones para el éxito en un mundo dominado por las megatendencias serán diferentes a todo lo que los líderes hayan experimentado anteriormente. Tomemos como ejemplo el cambio climático. La transición hacia un mundo sostenible requiere una reconfiguración completa del sistema industrial: cómo nos alimentamos; cómo nos movemos; y cómo construimos, potenciamos y hacemos cosas. Esta enorme y compleja tarea afectará a todas las organizaciones, a todos los sectores y a todas las regiones. Está por encima de cualquier industria y requiere la transformación simultánea de miles de actores que son altamente interdependientes; implica cambios masivos del lado de la demanda y del lado de la oferta; y debe suceder a gran velocidad y a gran escala.

Al mismo tiempo, la disrupción tecnológica exige que las organizaciones reimaginen cómo se realiza el trabajo y, en muchos casos, reinventen los fundamentos de sus modelos de negocio. Los vehículos autónomos revolucionarán los servicios de entrega y las redes de transporte; los algoritmos de aprendizaje automático ya pueden analizar imágenes médicas, registros de pacientes y datos genéticos para ayudar en la detección temprana de enfermedades y planes de tratamiento personalizados; las herramientas automatizadas de creación de contenidos pueden generar artículos, diseñar logotipos y componer música, transformando industrias creativas que muchos pensaban que estarían de alguna manera protegidas de las disrupciones tecnológicas. Si se añaden otros avances, como la computación cuántica, la cadena de bloques y tecnologías específicas del sector, los equipos de liderazgo tendrán que reinventar el valor que crea su organización y cómo lo hace para seguir siendo relevantes y asegurar la inversión.

En este entorno, no solo la necesidad de cambio es más omnipresente, sino que la naturaleza de las transformaciones requeridas es diferente: la magnitud del cambio, la velocidad a la que debe ocurrir, el número y la diversidad de electores que deben participar y el impacto que estas transformaciones tendrán en las partes interesadas que los líderes tal vez no hayan considerado en el pasado.

Finalmente, considere la naturaleza continua de la transformación que estos cambios sistémicos requieren. Los líderes necesitan desarrollar una capacidad de transformación continua que permita a su organización seguir desafiándose a sí misma, evolucionando y adaptándose.

Los cinco diferenciadores del liderazgo transformador

Diferenciador 1: Darle sentido al mundo

Los desafíos complejos e interrelacionados descritos anteriormente significan que las personas de toda la organización deben comprender hacia dónde se dirige el mundo y cómo los numerosos grupos de interés dependen unos de otros y se influyen entre sí. Por ello, los líderes transformadores deben darle sentido al mundo y apoyar a sus equipos para que hagan lo mismo. Sin esto, la organización corre el riesgo de hacer apuestas equivocadas, enfrentar exigencias de corto plazo de una manera que no ayuda a su transformación de largo plazo y crear una serie de consecuencias no deseadas. Darle sentido al mundo no solo es más difícil que nunca, sino también es más urgente.

Debido a que nadie puede comprender el mundo en toda su complejidad, los líderes transformadores involucran y convocan a un conjunto diverso de personas para generar una visión colectiva del futuro. Esto ayuda a identificar los desafíos y oportunidades que enfrentan la organización y el mundo, así como los medios para impulsar el cambio. Y luego estos líderes articulan esa visión del mundo en términos simples, creando comprensión y un sentido de agencia.

Diferenciador 2: Establecer una ambición radical

Darle sentido al mundo es importante, pero es solo el comienzo. Después de crear una comprensión compartida de los problemas y oportunidades, los líderes transformadores establecen una ambición radical, una que convierte a la organización en autora de su propia historia en lugar de estar a merced de las circunstancias y los cambios impulsados por otros. Centrarse en un problema importante que la organización está en una posición única para resolver lleva a la organización (y a su gente) hasta los límites de lo que es factible, incluso cuando los líderes brindan confianza de que la organización puede lograrlo.

¿Cómo desarrollar una ambición tan radical? Sam Altman, cofundador y director ejecutivo de OpenAI, ha aconsejado: “Sigue tu propia curiosidad y comienza a buscar las respuestas internamente en lugar de externamente. Sé honesto contigo mismo acerca de la intersección de tus habilidades, tus pasiones y lo que el mundo valora”.

Diferenciador 3: Lograr los resultados prometidos

Habiendo establecido una ambición radical, los líderes transformadores canalizan la energía de su organización para cumplirla. Traducen la ambición en resultados (resultados del mundo real que son importantes para las partes interesadas) y toman grandes decisiones con determinación para preparar a la organización para cumplir.

Su compromiso para lograr los resultados prometidos comienza con la comunicación de los resultados específicos y mensurables, tanto interna como externamente. Se trata de una poderosa función de fuerza para vincular todas las prioridades y decisiones de inversión con los resultados más importantes y, por lo tanto, centrar la energía de la organización en lo que más importa. Las métricas de resultados permiten a los líderes realizar un seguimiento del progreso que realizan para lograr el resultado prometido y sus aspiraciones más amplias, y actualizar a las partes interesadas en consecuencia.

Luego, los líderes transformadores crean estructuras y sistemas que permiten a la organización ir más allá de lo que sabe hacer y ofrecer lo que realmente importa. Aunque las primeras etapas de una transformación a menudo dependen de programas piloto que operan fuera de las estructuras establecidas, la transformación no escala sin abordar los facilitadores a nivel del sistema: las métricas, los recursos, los incentivos, los derechos de decisión, los flujos de información, los procesos y los compromisos dentro de los cuales operan las personas.

Los líderes transformadores permanecen personalmente comprometidos a medida que avanza la ejecución, desafiando a todos a cuestionar sus suposiciones y luchando contra la tendencia natural de la organización a optimizar el status quo, y apuntando inadvertidamente a la excelencia funcional en lugar del cambio transformador.

Tomar grandes decisiones y apegarse a ellas

Los líderes transformadores necesitan tomar muchas decisiones importantes, no solo cuando establecen ambiciones radicales sino también cuando crean las condiciones necesarias para cumplir los resultados prometidos: cómo estructurar la organización, qué inversiones hacer, qué negocios vender, qué tecnologías apostar y muchos más. Sin embargo, tomar decisiones importantes y apegarse a ellas es lo que los líderes suelen clasificar como más difícil.

Estas son algunas de las prácticas que hemos visto adoptar a los líderes transformadores que les ayudan a tomar buenas decisiones, generar aceptación y mantener el rumbo.

Toma de decisiones

Concéntrese en las cosas que sabe que son verdaderas. Dirija su atención a lo que sabe que es verdadero (las megatendencias) y ajuste sus respuestas en función a esos datos. Reduzca las incertidumbres impulsando el cambio en las áreas que usted controla e influyendo en el cambio donde depende de otros.
Considere las implicaciones desde todos los lados. Solicite aportes de un conjunto diverso de personas y fomente diferentes puntos de vista. Piense en las implicaciones y ramificaciones para todas las partes interesadas. Considere asignar a los miembros del equipo la tarea de cuestionar las decisiones o realizar simulaciones estratégicas para comprender cómo podrían resultar las diferentes decisiones en un entorno complejo y dinámico.
Sea claro sobre el costo de no hacer nada. Aunque tomar decisiones importantes en un entorno incierto presenta riesgos, la inacción suele ser la opción más arriesgada de todas. Cuantifica el costo de no hacer nada de manera exhaustiva, porque a menos que tomes una decisión real, no se traducirá en acción.

Generando aceptación

Genere el apoyo de varias personas. Muestre a la junta directiva, a los inversores, a su equipo directivo, a las personas de toda la organización, a los clientes, a los socios comerciales y a otras personas afectadas cómo su decisión es clave para la transformación que está emprendiendo. Sea transparente sobre el tiempo que llevará, el esfuerzo involucrado, el impacto esperado en las partes interesadas y las compensaciones, como el sacrificio a corto plazo por el éxito a largo plazo. Comunicarse de forma auténtica, con valentía y humildad.
Priorice en función del impacto en el cliente. Tome decisiones que tengan un impacto visible en los clientes, ya que servir a los clientes es lo que entusiasma a todos: empleados, líderes, accionistas, socios del ecosistema y, por supuesto, los propios clientes. Implemente cambios de manera inteligente, avanzando rápidamente pero sin sobrecargar el sistema.
Ponga a las personas en el centro de sus decisiones. Sea claro acerca de las implicaciones para su gente y hágalos parte de la solución. Brinde tranquilidad a las personas sobre el valor que aportan y permítales tener la libertad y los recursos necesarios para liderar en el cambio requerido.

Mantener el rumbo

Sea realista, consigo mismo y con los demás. Tenga en cuenta que este proceso tomará tiempo, ya que el éxito no llega de la noche a la mañana.
Siga reforzando el mensaje. Reitere el mensaje de cambio recordando a las personas lo que están haciendo, por qué lo están haciendo y cómo lo están llevando a cabo. Muestre a las partes interesadas el progreso que se está logrando en comparación con las métricas de resultados generales que ha definido.
No confunda la dirección principal con las tácticas para llegar allí. Inevitablemente, surgirán contratiempos, pero esto no significa que su decisión principal esté equivocada; puede ser que sea necesario cambiar de táctica. Si su dirección a largo plazo está alineada con las megatendencias, debería ser correcta. En cuanto a las tácticas, sea adaptable: intervenga, pruebe, reflexione sobre lo sucedido y dé el siguiente paso.

Diferenciador 4: Actuar como catalizador

Para que una empresa pueda ofrecer resultados importantes y abordar los desafíos que enfrentan las organizaciones actuales, debe reunir un amplio espectro de habilidades, no solo dentro de la organización, sino también del ecosistema más amplio, incluyendo los individuos, empresas, consumidores, ONG y formuladores de políticas, reguladores, academia e incluso competidores.

Por lo tanto, los líderes transformadores actúan como catalizadores de coaliciones, generando confianza y combinando recursos entre equipos y ecosistemas más amplios. Son imanes para el talento, definen las capacidades que necesitan, encuentran y atraen talento diverso de nuevos lugares y a través de nuevos canales, y crean un entorno en el que estas personas diversas pueden prosperar.

Diferenciador 5: Alimentar los motores

Pedirle a la gente que salga constantemente de su zona de confort aumenta el riesgo de agotamiento. Esto es especialmente problemático en el contexto del cambio transformador, porque una transformación exitosa generalmente requiere una mejora de las habilidades en toda la organización, lo que a su vez depende de mantener un entorno de seguridad psicológica.

Los líderes transformadores necesitan impulsar conscientemente sus propios motores para poder impulsar los motores de los demás. No existe un enfoque único para hacerlo. Para Satya Nadella, son 30 minutos en el gimnasio todas las mañanas; para Elon Musk, un horario de sueño estricto; para Barack Obama, durante su presidencia, era la cena con la familia a las 6:30; para Angela Merkel, hacer senderismo con regularidad y pasar tiempo al aire libre. Comprender y actuar en consecuencia sobre lo que usted necesita hacer personalmente para mantenerse lleno de energía es esencial para liderar el cambio.

Luego, los líderes transformadores deben ayudar a garantizar que otros no se agoten, prestando atención tanto a sus propios comportamientos como a las prácticas organizacionales que estructuran cómo se realiza el trabajo.

Los líderes transformadores también se esfuerzan por mantener una mentalidad de crecimiento, tanto para los demás como para ellos mismos. Actúan como entrenadores, trabajando junto a sus equipos para ayudarlos en el viaje. Son plenamente conscientes de sus propias fortalezas y debilidades, y se lanzan a situaciones que les permiten probar y aprender nuevas habilidades y comportamientos. En resumen, entienden que todos los involucrados en una transformación, comenzando por ellos mismos, necesitan transformarse al menos tanto como la organización.

Un sistema que se refuerza a sí mismo

Los cinco diferenciadores del liderazgo transformador que describimos anteriormente constituyen un sistema que se refuerza a sí mismo: trabajar en cualquiera de ellos respalda los esfuerzos de los demás, mientras que descuidar uno puede perjudicar significativamente la eficacia del liderazgo en general.

Según nuestra experiencia, la mayoría de los líderes tienen margen para mejorar su desempeño en los cinco aspectos. Aunque podría verse tentado a centrarse solo en una o dos áreas, considere lo que sucede si pasa por alto otras:

Si no le estás dando sentido al mundo, corres el riesgo de establecer una ambición equivocada al concentrarse en resolver un problema que no es relevante ahora o en el futuro.
Si no establece una ambición radical, corre el riesgo de no estirar lo suficiente la organización, de modo que no alcance los resultados que realmente importan.
Si no logra los resultados prometidos, no cumplirá su ambición, lo que afectará negativamente la motivación y, por lo tanto, su capacidad para actuar como catalizador o impulsar los motores de otros para seguir adelante.
Si no actúa como catalizador, no podrá atraer el talento diverso que se necesita para lograr los resultados prometidos o darle sentido al mundo.
Si no impulsa los motores, usted y su equipo corren el riesgo de quedarse sin fuerza y no poder superar los problemas críticos que enfrentan.

Como nota positiva, trabajar en cualquiera de estos principios ayudará a sus esfuerzos en los demás. Actuar como catalizador, por ejemplo, le permite atraer talentos claves y alinear socios comerciales dentro de su organización, lo que le ayuda a darle sentido al mundo de una manera más integral, establecer ambiciones más radicales y lograr más de lo que su organización podría por sí sola.

Los desafíos complejos e interconectados de nuestra era significan que la mayoría de las organizaciones necesitarán transformarse continuamente para prosperar. Para algunos, será una cuestión de supervivencia. Sin embargo, la mayoría no tiene la capacidad de liderazgo que necesita para prosperar en este viaje. No tienen suficientes líderes que comprendan plenamente la naturaleza del desafío o que hayan perfeccionado las habilidades para liderarlo. Muchas organizaciones ni siquiera son conscientes de la magnitud de la brecha del liderazgo.

Para los propios líderes, a menudo existen razones para no comprometerse con la transformación. Los inversores o los responsables del presupuesto pueden estar más centrados en las prioridades a corto plazo que en sentar las bases para el éxito a largo plazo. Las crisis inmediatas pueden requerir atención total. El tiempo que le queda a un líder en la empresa puede ser demasiado corto para completar el viaje de transformación. Hay muchas razones para esperar y seguir progresando gradualmente.

Sin embargo, a medida que los líderes contemplan los desafíos y oportunidades que enfrenta su organización hoy, muchos se sentirán obligados a superar las limitaciones del sistema existente y actuar según el imperativo de transformación. Al hacerlo, y perfeccionar sus capacidades como líderes transformadores, cumplirán la única verdadera tarea del liderazgo: dar forma al futuro de los demás.

Los autores agradecen a Susannah Anfield y Nadia Kubis por sus contribuciones a este artículo.