Los movimientos que hoy necesitan las cadenas de suministro

Para las cadenas de suministro globales de hoy, se presenta una crisis tras otra. Algunas de ellas: la escasez persistente de materias primas está afectando la fabricación, los gerentes encargados están renunciando masivamente, los efectos de la pandemia persisten y la inflación ha crecido deliberadamente aumentando los costos de la energía industrial en Europa, producto de la guerra de Rusia contra Ucrania; se avecina una posible recesión, y el riesgo geopolítico ha alcanzado su nivel más alto en los últimos años. Todo lo anterior sucede mientras los indicadores de cambio climático están generando más incertidumbre.

Pero los cambios no solo se presentan en el lado de la demanda. Consideremos a los minoristas que se adaptaron a los nuevos comportamientos de compra de los consumidores durante la pandemia (más muebles, televisores, electrodomésticos y ropa informal) solo para encontrarse atrapados cuando la gente comenzó a pasar menos tiempo en casa. A medida que el comportamiento del lado de la demanda volvió a las conductas previas a la pandemia, las cadenas de suministro minoristas se vieron atascadas con un exceso de inventario y grandes espacios de almacenamiento.

La turbulencia y la volatilidad de hoy podrían haber llegado para quedarse. A medida que las empresas buscan desarrollar respuestas resilientes a una serie continua de impactos, tanto por el lado de la oferta como en el de la demanda, muchas de ellas encuentran que los antiguos enfoques son cada vez menos efectivos. Lo anterior se debe a que la mayoría de las cadenas de suministro globales se diseñaron hace décadas para administrar una producción estable y de gran volumen, aprovechando las oportunidades de arbitraje laboral en países de bajo costo como China, India y Vietnam. La velocidad, la rentabilidad y el rendimiento constituían el "triángulo mágico" de la gestión de la cadena de suministro. Las perturbaciones a gran escala eran relativamente poco frecuentes y las necesidades de los clientes eran más estables y conocidas. Hoy, el panorama es completamente diferente.

Dada la nueva realidad, proponemos algunos movimientos inteligentes para fortalecer las cadenas de suministro y hacerlas resistentes a las dificultades y oportunidades que se avecinan. Muchas de estas iniciativas requieren inversión, es cierto, pero una investigación reciente de PwC muestra que invertir en capacidades avanzadas de la cadena de suministro da sus frutos: costos considerablemente más bajos, mayores ingresos, mayor sostenibilidad, mayor utilización de activos, mejor gestión de riesgos y mayores tasas de entrega a tiempo a los clientes B2B y B2C. Nuestra investigación encontró que algunas empresas se destacan de otras en la transformación de la cadena de suministro del futuro. Para estos "campeones digitales", las inversiones en capacidades avanzadas de la cadena de suministro se amortizan en un promedio de 22 meses, y la recompensa se puede lograr aún más rápidamente en las empresas que consideran y gestionan los asuntos aduaneros y de impuestos corporativos globales por adelantado.

Las empresas líderes invierten más en capacidades avanzadas de la cadena de suministro y obtienen mayores retornos.

Total global video games revenue, by segment (US$bn)

Líderes digitales
Las demás compañías
Novatos digitales

La inversión en capacidades avanzadas como porcentaje de los costos totales de la cadena de suministro

12%
10%
8%
6%
4%

2019
(actual)

9.1%

4.5%

7.9%

2025
(proyectado)

11.8%

7.4%

10.8%

ROI de inversiones en capacidades avanzadas de la cadena de suministro

Beneficios de ingresos

Costo beneficios

16%

12%

8%

4%

0%

Líderes digitales 14.5

6.8

7.7

Las demás compañías 12.2

5.9

6.3

Novatos digitales 6.9

3.3

3.6

Hacer un balance de las opciones

Puede parecer obvio: se necesita saber qué se espera y qué tan bien se desempeñaría el negocio en diferentes escenarios antes de poder calcular sus exposiciones al riesgo y pensar en las mejores respuestas. Pero no todas las empresas cuentan con sistemas adecuados para medir y monitorear el contenido del producto, las finanzas de la cadena de suministro a nivel transaccional y los flujos logísticos, muchas ni siquiera tienen visibilidad más allá de sus proveedores directos.

Cerrar la brecha exige un reinicio general. Las empresas deben comenzar con una hoja de papel en blanco y trazar escenarios para navegar por los diferentes tipos de eventos extremos que se pueden presentar, como hemos visto recientemente en nuestro mundo de policrisis. La interrelación y las interdependencias entre una amplia gama de participantes y ubicaciones significan que la planificación de escenarios debe abarcar el alcance completo de la cadena de suministro de extremo a extremo. Los escenarios deben tener en cuenta todo, desde los proveedores hasta los proveedores de logística y los proveedores de nivel N (entidades en los niveles más bajos de la cadena de suministro), hasta llegar a los clientes. ¿Cómo se transmiten las dificultades de un nivel de proveedores a los demás? ¿Cuál es el efecto de una avería crítica en la maquinaria de operaciones en una instalación logística, o el cierre de un puerto debido a una crisis sanitaria, por ejemplo? ¿Cómo respondería a un aumento repentino de la demanda, o al surgimiento de nuevos segmentos de mercado especializados?

La planificación de escenarios a través de la cadena de suministro extendida otorga una gran importancia a tener los datos correctos en el momento adecuado, ya que la cadencia de planificación cambia a tiempo real y los líderes utilizan las últimas técnicas de modelado de escenarios para ajustar las variables sobre la marcha. Los escenarios deben aprovechar los datos internos y externos para crear "¿qué pasaría si?" hipótesis que ayuden a determinar el mejor camino a seguir, utilizando la experiencia y la intuición como determinantes finales.

La planificación de escenarios correctamente ejecutada le da a las empresas el poder para transformar la incertidumbre en la planeación en opciones para establecer acciones tangibles, pero para integrar la planificación de escenarios en la cultura de una organización, los líderes deben inculcar la convicción de que se necesita un cambio y que pensar en lo impensable es la nueva norma.

Ejecutar en toda la cadena de valor

Una cosa es saber lo que se espera y las opciones disponibles, y otra ejecutar una respuesta dinámica en toda la cadena de valor holística, tomando en cuenta a todos los socios comerciales, incluidos los proveedores de Nivel 2 y Nivel 3. La ejecución eficaz requiere una estrecha coordinación de las personas, la optimización de los procesos y la integración de la tecnología para crear la transparencia y la visibilidad que necesitan los participantes.

Sabemos por nuestra investigación que las empresas líderes están utilizando tecnologías avanzadas y emergentes para tener una visibilidad más clara. Muchos están creando "torres de control" habilitadas para IA: tableros de datos conectados, métricas comerciales clave y eventos personalizados para los tomadores de decisiones en toda la cadena de suministro. Una torre de control de la cadena de suministro permite a las organizaciones comprender, priorizar y resolver problemas críticos en tiempo real, por ejemplo, cuando las circunstancias obligan a cambiar temporalmente, el abastecimiento de una parte de una red de suministro a otra.

Las torres de control no solo permiten a los ejecutivos ver mejor el presente, sino que la visibilidad de extremo a extremo que crean, proporciona la base fundamental para un “gemelo digital”, un modelo de simulación de los activos físicos de una cadena de suministro. Los gemelos digitales utilizan fuentes de información en vivo, como los cronogramas de envíos entrantes, las ubicaciones de los vehículos y los niveles de inventario para ayudar a los líderes de la cadena de suministro a evaluar el estado actual de las operaciones y predecir lo que les espera pronto. DHL, por ejemplo, está utilizando un gemelo digital de un almacén en Singapur para ayudar a reducir la congestión del almacenamiento y tomar mejores decisiones relacionadas con el personal. El resultado hasta ahora ha sido un espacio de almacenamiento más seguro y rentable.

Incluso mientras trabajan en el desarrollo de un gemelo digital, las empresas pueden hacer un mejor uso de las tecnologías de "logística inteligente" para orquestar el flujo de materiales e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Estas tecnologías incluyen sistemas de almacén robóticos que automatizan la preparación de pedidos; gestión automatizada de pedidos para cumplimiento omnicanal; seguimiento y localización en el transporte, y uso de tecnología para lograr transacciones más eficientes y transparentes. La logística inteligente es tanto una palanca de costos clave como un apoyo crucial para el crecimiento de los ingresos en las cadenas de suministro.

Ser transparente sobre los beneficios de las inversiones

Anteriormente, se esperaba que las cadenas de suministro "simplemente" tomaran materiales y entregaran productos con los niveles correctos de calidad, al mejor precio disponible, de la manera más rápida posible. Las expectativas son mayores hoy. A medida que cambian las necesidades y los comportamientos de los consumidores en un mundo de policrisis, las empresas han comenzado a impulsar el crecimiento de los ingresos, a través de mejores experiencias para los clientes, por medio de las cadenas de suministro. Cuando las empresas acercan sus instalaciones de fabricación y distribución al cliente, por ejemplo, hacen que toda su cadena de valor sea más rápida y responda mejor a los clientes, lo que a su vez puede reducir las emisiones de carbono estableciendo rutas de transporte más cortas.

Pero llegar allí desde aquí requiere invertir en muchas de las capacidades avanzadas de la cadena de suministro que analizamos en este artículo. Durante décadas, el exceso de inventario o capacidad de producción se traducía en costos innecesarios, pero en las circunstancias adecuadas, aumentar el inventario "por si acaso" o aumentar la capacidad de producción, puede habilitar respuestas más rápidas a los picos de demanda y a las fuentes de crecimiento emergentes.

Ambas opciones tienen sus propios beneficios cuando se habla de costos. Acumular más inventario conlleva el riesgo de crear desajustes con la demanda futura, a medida que cambia el comportamiento del cliente B2B y del consumidor B2C. Mientras tanto, cambiar la huella de carbono de su cadena de suministro, ya sea para aumentar la resiliencia ante los choques de suministro, aumentar la capacidad de producción o simplemente, para acercar las cadenas de suministro a los clientes, puede tener un impacto significativo en el costo fiscal de la empresa: aduanas, IVA, impuestos sobre la renta, impuestos de salida, créditos e incentivos y arreglos de precios de transferencia son algunos de los elementos que las empresas deben tener en cuenta, antes de poder comprender el costo real de las compensaciones que enfrentan.

No gestionar estos problemas de manera proactiva y temprana en el proceso de planificación puede significar oportunidades perdidas y costos más altos que podrían ser difíciles o imposibles de abordar, una vez que se establezcan nuevos canales de la cadena de suministro. Además, la mano de obra calificada y los ingenieros necesarios para la fabricación de alta gama pueden ser limitados en algunas partes del mundo, y las curvas de aprendizaje para los aprendices pueden afectar la producción durante la fase inicial de aceleración.

Sin embargo, con la inflación pesando sobre el crecimiento económico y ejerciendo una intensa presión sobre los márgenes, los líderes deben tener cuidado de no recaer en la reducción de costos a corto plazo. En un mundo donde los viejos referentes en la gestión de la cadena de suministro están obsoletos, cualquier costo incurrido para potencializar partes clave de la cadena de valor, frente al riesgo creciente es, de hecho, una inversión para el crecimiento futuro. Sin embargo, al mismo tiempo, es fundamental redirigir los costos operativos y el capital escaso a las capacidades que mejor posicionan al negocio.

Las emisiones de alcance 3 representan hasta el 95% del impacto de carbono de una empresa. Para realizar mejoras, las organizaciones deben forjar alianzas con los proveedores.

Controlar las emisiones de Alcance 3

A medida que las empresas aumentan sus compromisos de descarbonización, la atención se centra directamente en las emisiones de Alcance 1 y Alcance 2, que son producidas directamente por las empresas o indirectamente, a través de la compra de energía. Sin embargo, las emisiones de Alcance 3 generadas en la cadena de valor (aguas arriba y aguas abajo) deberían recibir más atención. Las emisiones de alcance 3 representan desde el 65% hasta el 95% del impacto de carbono en la mayoría de las empresas, según Carbon Trust, un grupo que ayuda a las empresas a medir las emisiones de carbono.

El problema, por supuesto, es que las emisiones de Alcance 3 están fuera del control de una empresa. Para establecer la sostenibilidad como punto de apoyo para el crecimiento, las organizaciones deben forjar alianzas con los proveedores para superar los mayores desafíos y lograr oportunidades en este campo.

Uno de los productores de minerales más grandes del mundo quería mejorar sus objetivos de descarbonización, pero sabía que necesitaba involucrar a los proveedores, por lo que creó un código de conducta para proveedores y un plan de acción climática para toda la cadena de suministro que incluye casi 20.000 proveedores únicos. Aunque los códigos de conducta se han utilizado durante años para garantizar que los proveedores lleven a cabo sus negocios de manera ética y actúen con integridad, la empresa identificó otro uso para esta tarea tradicional: comprender mejor los desafíos de la descarbonización y las oportunidades para resolverlos. Para mejorar sus probabilidades de éxito, el productor de minerales se comprometió a una colaboración abierta y transparente con los proveedores, lo que implicaba compartir conjuntos de datos y desplegar herramientas de comunicación digital.

Tener el control del historial de datos

Una señal segura para saber si una cadena de suministro está preparada para el futuro son los datos que fluyen libremente. Las empresas líderes recopilan y modelan cantidades masivas de datos de clientes y proveedores, invierten en capacidades de análisis de datos para detectar cambios en las preferencias de los clientes y rastrear datos sobre ventas y de consumidores en cada tienda y en cada canal. Utilizan datos para detectar fluctuaciones en la demanda entre tiendas, para alertar a los proveedores sobre posibles cambios en los requisitos, para ayudar a reasignar el inventario entre tiendas y para garantizar que la empresa se abastezca en el momento adecuado. También utilizan los datos de forma separada pero relacionada: para identificar las perturbaciones antes de que sucedan.

Pero las mejores cadenas de suministro crean un ciclo virtuoso en el que los productos más relevantes crean más demanda por parte de los consumidores, más demanda por parte de los consumidores generan más datos y más datos se convierten en los conocimientos privilegiados que se necesitan para establecer productos y experiencias más relevantes para los clientes, y decisiones más inteligentes sobre la ubicación de la infraestructura.

De hecho, obtener información privilegiada puede convertirse en una de las capacidades más importantes de la cadena de suministro: cuanto mejores sean los conocimientos, la organización podrá aumentar el valor para los clientes; cuanto mejor sea la propuesta de valor, más confianza se podrá generar al cumplir lo prometido, y más clientes participarán; cuanto más se involucren los clientes y confíen en la empresa, más conectada permanecerá la empresa con ellos, independientemente de las conmociones globales y de los cambios en el mercado que se presenten.

Desarrollar una estrategia de datos dinámica lleva años, pero una decisión importante que las empresas pueden tomar de inmediato es crear una red de datos que pueda leer, limpiar y analizar datos de múltiples fuentes. Los datos pueden generarse internamente, externamente a partir de cientos o miles de proveedores o de fuentes disponibles públicamente. Es por eso que la combinación inteligente de datos estructurados y no estructurados, y tener una manera de obtener información clara de los datos, es clave. También es importante emplear la IA de manera responsable y con suficiente gobernanza, por ejemplo, teniendo en cuenta los posibles sesgos.

Otra decisión táctica acertada es compartir datos abiertamente con los proveedores. Esto permite a todos los participantes detectar cambios en la demanda o problemas de suministro de inmediato y responder de manera concertada. Reducir los retrasos en la información es el primer paso para crear una cadena de suministro colaborativa y preparada para el futuro. La buena noticia es que los esfuerzos a corto plazo para crear una torre de control de la cadena de suministro hacen que la organización de la cadena de suministro se acerque mucho más a una toma de decisiones verdaderamente autónoma y respaldada por tecnología en el futuro.

Liderazgo

Casi no hace falta decir que hacer partícipes a la red de proveedores requerirá un liderazgo fuertemente alineado y colaborativo dentro de la organización. La naturaleza multidisciplinaria e interfuncional de las cadenas de suministro se resiste a los enfoques basados en silos.

Si la empresa no cuenta con un equipo especializado, senior e interempresarial encargado de encontrar soluciones a los retos de la cadena de suministro, es el momento oportuno para crear uno. Ese equipo debe aprovechar la experiencia de la empresa en tecnologías avanzadas y emergentes, según sea necesario, para abordar los problemas más críticos que enfrenta la cadena de suministro y, en particular, los que no se pueden resolver rápidamente en los niveles inferiores.

Aunque muchas empresas crean equipos de respuesta rápida a raíz de impactos repentinos, los desafíos actuales que enfrentan las cadenas de suministro exigen un equipo interempresarial siempre activo. Como ha descubierto una investigación reciente, los gerentes aprenden de las conmociones pasadas, pero aún tienen dificultades para preparar sus operaciones para la próxima interrupción extrema.

Los equipos de liderazgo sénior deben tomar medidas para transmitir sus decisiones en cascada en toda la organización, lo anterior brinda transparencia, facilita la toma de decisiones y ayuda al equipo de liderazgo a hablar con una sola voz.

Todos los miembros de ese equipo deberán comprender las diferentes perspectivas que sus pares pueden aportar a las decisiones de la cadena de suministro y esforzarse por unificarlas cuando sea posible. La investigación de PwC encuentra, por ejemplo, que los directores de operaciones y directores financieros son más conservadores en cuanto a las inversiones de transformación digital que proporcionan una base para conectar las cadenas de suministro. Esto puede deberse a un mayor enfoque en los resultados a corto plazo, en medio de la creciente inflación y de los desafíos del lado de la demanda.

Independientemente del motivo de las diferentes perspectivas, las estrategias que se deben implementar para las cadenas de suministro requerirán de una mayor colaboración de los líderes de negocio. Algunas empresas podrían comenzar a repensar los roles del equipo directivo rompiendo los estereotipos tradicionales, para muchas otras, el trabajo podría comenzar con la redefinición del rol del director de operaciones y la creación de nuevos modelos de colaboración entre ese ejecutivo y el director comercial, el director de información, el director de datos, el director de impuestos y el director financiero. Es posible que surja un nuevo rol para el manejo de la cadena de suministro en el C-suite, uno que tenga una visión más amplia sobre la resiliencia de las operaciones, la adquisición y retención de clientes, el riesgo, la sostenibilidad y el desarrollo tecnológico. Independientemente de la preferencia organizacional, el imperativo de la cadena de suministro es, sin duda, un problema complejo que requiere soluciones novedosas y ninguna parte puede estar aislada de las demás. Eso significa que el equipo en la parte superior de su organización puede necesitar reinventarse.

Para los líderes empresariales, el desafío de ayudar a sus empresas a superar los shocks de suministro global requiere un pensamiento sólido y constante, y el reconocimiento de que vendrán más crisis. Actuar de manera inteligente ahora puede ayudarlos a garantizar que las estrategias dirigidas al funcionamiento de la cadena de suministro no solo sobrevivan a las crisis actuales, sino que sean cada vez más resistentes y estén orientadas al crecimiento en el futuro.

Harald Dutzler lidera la práctica de operaciones de Strategy& Europe, parte de la red PwC. Con más de 20 años de experiencia en consultoría, se enfoca principalmente en el desarrollo de estrategias de operaciones, transformación de costos y diseño de organizaciones. Con sede en Viena, es socio de Strategy& Austria.

Brian Houck es el líder de la cadena de suministro conectada de PwC en EE. UU. Tiene más de 25 años de experiencia en toda la cadena de valor del consumidor, con una amplia experiencia con clientes en el comercio minorista, distribución y venta al por mayor, y bienes de consumo empaquetados. Con sede en Chicago, es director de PwC US.

John Livingstone es el líder mundial en impuestos automotrices y de fabricación industrial de PwC. Tiene más de 30 años de experiencia ayudando a grandes multinacionales industriales a administrar su perfil fiscal global. Con sede en Hartford, Connecticut, es director de PwC US.

Los autores agradecen a Kurt Fesler, Reinhard Geissbauer, Hans-Joerg Kutschera, Stefan Schrauf, Alexander Voloshko, Michael Whitman y David Wijeratne por sus contribuciones a este artículo.