Poner en marcha la reinvención

Ante el cambio climático, las nuevas tecnologías y otras presiones externas, muchos ejecutivos están reconsiderando cómo sus empresas generan ingresos y crean valor. Para ellos, la reinvención del modelo de negocio no es una cuestión de si ocurrirá, sino de cuándo. Por eso, este artículo se centra en tres habilidades esenciales que los líderes de alto nivel deben desarrollar al embarcarse en el proceso de reinvención:

1. Mejorar la detección de tendencias y factores desencadenantes.
2. Trascender las fronteras tradicionales tanto dentro como fuera de la empresa.
3. Liberarse de la inercia.

El proceso no será rápido ni sencillo, pero eso no debería ser una razón para retrasar su inicio. A lo largo de la historia, las empresas han logrado reinventarse con éxito en numerosas ocasiones.

Los líderes empresariales están acostumbrados a vigilar de cerca el entorno para identificar nuevos competidores, examinar minuciosamente sus operaciones en busca de ineficiencias y encontrar formas de maximizar el potencial de su fuerza laboral. Sin embargo, implementar un cambio en el modelo de negocio requiere un nivel de percepción y agudeza completamente nuevo.

Los directores ejecutivos deben mantenerse constantemente alerta ante posibles disrupciones, como las nuevas tecnologías, los impactos del cambio climático y los conflictos geopolíticos, que pueden alterar el panorama de valores y abrir oportunidades para los competidores. Además, deben prestar especial atención a las señales de advertencia que indican que la presión para reinventarse ha alcanzado un nivel crítico en su industria. Tal vez lo más importante es que los ejecutivos deben buscar oportunidades en lugares en los que tal vez nunca hubieran pensado buscar.

Muchas veces, el primer paso hacia la reinvención es desarrollar una comprensión más profunda de la experiencia diaria de los clientes: identificar sus problemas, necesidades no satisfechas y las dinámicas sociales que influyen en sus decisiones. Sin embargo, esperar demasiado puede resultar contraproducente. Según una encuesta reciente de PwC sobre reinvención empresarial, más del 75% de las empresas ya han iniciado o completado pasos para conectar directamente con nuevos clientes.

Un estudio de PwC reveló un hallazgo interesante sobre las empresas de alto rendimiento: estas organizaciones tienen más del doble de probabilidades que sus competidores de obtener más del 60% de sus ingresos a partir de ecosistemas empresariales. Además, anticipan que este porcentaje seguirá creciendo en el futuro.

Las organizaciones entienden que colaborar dentro de ecosistemas empresariales o a través de diferentes industrias puede ofrecer acceso a nuevos clientes y mercados, así como a información valiosa sobre los clientes y a habilidades y capacidades complementarias. Sin embargo, los ecosistemas no solo mejoran el rendimiento actual, sino que también son cruciales para la transformación futura. Pronto, los ecosistemas se convertirán en una forma principal de competencia y en la perspectiva desde la cual los directores ejecutivos deben evaluar el valor.

Es crucial entender no solo la importancia de cruzar fronteras, sino también cómo y a qué velocidad estas fronteras están cambiando. Según investigaciones de PwC, alcanzar un futuro sostenible no solo depende de una colaboración corporativa, sino también de una reconfiguración fundamental del sistema industrial. Este nuevo modelo se centra en actividades humanas esenciales, como la forma en que nos alimentamos, cómo construimos, fabricamos y energizamos nuestros bienes, cómo cuidamos de nuestra salud y cómo nos desplazamos.

Imaginar la futura posición de tu empresa en un sector reconfigurado implica también repensar cómo puedes crear, capturar y entregar valor. Los líderes deben fomentar el cambio interno al realinear el talento y las capacidades de la empresa, lo que facilitará la transformación del modelo de negocio. Según PwC, los líderes transformadores se destacan por cinco diferenciadores clave.

El éxito en liderar la reinvención de una organización depende, en última instancia, de presentar argumentos sólidos a favor del cambio sistémico. Estos argumentos deben ser informados por diversas perspectivas externas y, al mismo tiempo, contar con el respaldo interno del equipo.

En el proceso de toma de decisiones críticas, los directores ejecutivos tienden a apoyarse en fundamentos aparentemente sólidos: la confianza en lo que ha demostrado funcionar. Sin embargo, a medida que las demandas de reinvención se intensifican, esta fe inquebrantable en el statu quo puede convertirse en un obstáculo. La resistencia al cambio, como el temor a la canibalización de productos existentes, también puede limitar a los líderes, al igual que la resistencia a implementar transformaciones organizativas, como la creación de nuevos departamentos o responsabilidades, y el enfoque en habilidades que satisfacen las demandas actuales en lugar de las futuras. En una era que exige reinvención, la inercia es el enemigo.

Superar esta situación es desafiante, pero los directores ejecutivos pueden iniciar el cambio enfocándose en dos estrategias: una reasignación de recursos más dinámica y la adopción de un enfoque de Producto Mínimo Viable (MVP, por sus siglas en inglés) para las nuevas iniciativas.

Reasignación de recursos

La investigación de PwC ha demostrado que las empresas que reasignan recursos de manera más activa tienden a tener márgenes de ganancia más altos, aunque esto no se aplica a casos de reasignaciones extremas. Además, estas empresas suelen mostrar mayores niveles de reinvención.

Es fundamental llevar a cabo un análisis exhaustivo del uso de los recursos humanos y financieros en su organización. Asegúrese de que las decisiones de reasignación se fundamenten en evaluaciones objetivas, exentas de dinámicas de poder internas o sesgos comunes, como la falacia del costo hundido, que consiste en la tendencia a continuar invirtiendo en un proyecto únicamente porque ya se han destinado considerables recursos económicos a él.

Una iniciativa MVP

Para las empresas que buscan reinventarse, un paso lógico después de una reasignación de recursos más dinámica es invertir en una iniciativa de Producto Mínimo Viable (MVP, por sus siglas en inglés). Este enfoque ayuda a desarrollar un proyecto piloto de bajo costo que se puede ajustar y expandir según sea necesario. Además, en muchos casos, puede comenzar a generar ingresos que financien futuras iniciativas de reinvención. Como indica el término, el diseño de cualquier piloto MVP debe incluir solo los elementos esenciales necesarios para evaluar el potencial de creación de valor del nuevo modelo de negocio.

Para concluir, la presión sobre los directores ejecutivos para transformar sus negocios es más intensa que nunca. Para guiar a las empresas hacia la reinvención, los ejecutivos deben mejorar su capacidad para identificar nuevas amenazas y oportunidades, reconsiderar los límites de colaboración y superar la inercia organizacional. Al desarrollar estas habilidades en el presente, los líderes estarán mejor posicionados para implementar con éxito un cambio en el modelo de negocio.