El siguiente es un dilema estratégico que pervive a lo largo de los tiempos: ¿cuál es el momento adecuado para reinventar un negocio? Si se hace demasiado pronto -o demasiado tarde-, es probable que se destruya valor, quizás mucho valor.
Blockbuster, Kmart y BlackBerry son solo algunos de ejemplos populares de grandes empresas que tardaron en replantearse sus modelos de negocio y, como resultado, fueron superados por competidores muchos más rápidos y ágiles. Sin embargo, son menos conocidos los casos de compañías que reinventaron sus modelos de negocio demasiado pronto.
Un buen ejemplo es Iridium, que se redefinió como una empresa de comunicaciones de voz y datos a finales de los años 90. La compañía invirtió 5.000 millones de dólares en el lanzamiento de más de 60 satélites y una amplia gama de terminales móviles. Sin embargo, llegó al mercado al menos diez años antes de que fuera el momento adecuado. Entonces, más allá de los círculos científicos y militares, había pocos interesados en la tecnología compleja y costosa que ofrecía Iridium. Agobiada por una gran deuda y por distintos desafíos operativos, la empresa se declaró en quiebra en 1999. Posteriormente, se demostró que el modelo de negocio de la telefonía satelital para consumidores es viable y rentable.
Equivocarse no es algo extraño. Según un estudio reciente de PwC, solo el 58% de las empresas afirmaron haber transformado su modelo de negocio en el momento adecuado; el resto indicó haberlo hecho demasiado pronto o demasiado tarde.
La buena noticia es que cometer este tipo de error no excluye la posibilidad de poder acertar en la próxima ocasión. Los sectores nunca se detienen, y las empresas que se equivocan o que se lanzan demasiado pronto en un momento dado -aunque eso les cueste miles de millones de dólares en valor o deje oportunidades sin aprovechar-, pueden volver a entrar en el juego de la reinvención en el siguiente ciclo. Iridium, por ejemplo, sobrevivió a su tropiezo inicial, se reestructuró con éxito y ha resurgido como una empresa innovadora. Asimismo, Walmart, de la que hablaremos más adelante, tardó en reaccionar durante la Era de las Puntocom, pero posteriormente realizó movimientos muy innovadores. La conclusión evidente es que la agilidad estratégica sigue siendo fundamental en cualquier fase de la evolución de un sector o de una compañía.
Dicho esto, cada empresa deberá abordar el riesgo temporal inherente a la Reinvención de su Modelo de Negocio (BMR, por sus siglas en inglés). Para ayudar con este desafío, en PwC hemos creado el Índice de Presión para la Reinvención de los Modelos de Negocio -formado a su vez por seis subíndices que incluyen la evolución del sector, la regulación y la innovación, etcétera-, y que, en conjunto, podrían actuar como detectores anticipados de una próxima transformación del modelo de negocio. Hemos testeado estos indicadores a lo largo de 30 años de cambios en modelos de negocio en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania (entre otros países seleccionados) en sectores como telecomunicaciones, seguros, sector público, tecnología, industria aeroespacial y defensa, así como en construcción e ingeniería. Y hemos encontrado una correlación estrecha: estos indicadores crecen rápidamente cuando se acerca el momento de acometer una reinvención del modelo de negocio.
Cuando las empresas enfrentan el riesgo temporal en un mundo en rápida evolución, estos indicadores pueden ayudarlas a elegir el momento adecuado para comenzar a transformarse. A continuación describimos cómo se manifestaron estos indicadores en los sectores de retail y consumo y de seguros en Estados Unidos.
Nuestro índice, que puede aplicarse a cualquier sector, reúne seis indicadores clave para la transformación de los modelos de negocio que enumeramos a continuación.
Una vez conformado el Índice de Presión BMR los hemos aplicado a todas las empresas de EEUU de cinco sectores: retail y consumo, seguros, banca, telecomunicaciones y tecnología.
En el sector de retail y consumo estadounidense, vemos como el Índice de Presión BMR anticipa las tres últimas épocas de reinvención de los modelos de negocio. La primera fue la Era de las Puntocom, que se predijo gracias a los picos de atractivo e intensidad de BMR a finales de la década de 1990. Luego vino la Era Omnicanal, anticipada por los fuertes repuntes de innovación y regulación en el sector retail entre 2006 y 2008. Más recientemente, la Era Online First, se venía detectando por un aumento simultáneo en muchos de los indicadores clave a partir de 2016.
Los cambios en el destino de las principales compañías de distribución estadounidenses durante estas tres épocas -y en la Big Box Era que las precedió-, resaltan la importancia de saber ver el momento oportuno para la reinvención.
En 1990, el subsector de Grandes Superficies estaba dominado por tres empresas, cada una con una cuota de mercado prácticamente igual: Kmart, Sears y Walmart. Walmart lideró la Era de las Grandes Superficies construyendo megatiendas que ofrecían economías de escala y una mayor comodidad, en parte, gracias a la adopción de tecnologías como el escaneado de códigos de barras y la ubicación estratégica de centros de distribución que respaldaban sus crecientes puntos de venta. Una década después, Walmart duplicó su cuota de mercado y multiplicó por diez su capitalización bursátil. En cambio, Kmart y Sears se perdieron la transición hacia un modelo de negocio de Grandes Superficies y vieron cómo sus cuotas de mercado se reducían un 15%.
Luego llegó la Era de las Puntocom, marcada por la entrada de Amazon en el mundo de la distribución y el gran consumo y su enfoque en la experiencia del cliente. Esto ofreció a los retailers tradicionales la oportunidad de crear su propia presencia digital y ampliar el alcance de su clientela. Amazon comenzó con la venta de libros en 1995 y se extendió a las categorías de música y vídeo en 1998, estableciendo rápidamente un liderazgo al diversificarse hacia la electrónica, los juguetes, los artículos para el hogar y otras categorías de productos.
Otras compañías de distribución siguieron su ejemplo: sears.com se lanzó a la venta online en 1998 y walmart.com lo hizo en 2000. En comparación con Sears, Walmart tomó una serie de decisiones inteligentes; por ejemplo, lanzó walmart.com como una entidad separada, lo que otorgó a su operativa de comercio electrónico una mayor autonomía respecto a la empresa matriz. Mientras Sears cometió el error de intentar replicar su modelo de grandes almacenes en el mundo digital, Walmart se centró en un entorno inicial más reducido. Las innovaciones y la experiencia previas de Walmart en la cadena de suministro le permitieron gestionar de manera más fluida la distribución y el inventario en sus operaciones tanto online como offline. Por el contrario, Sears y Kmart se enfrentaron a problemas de cumplimiento y gestión de inventarios en sus operaciones físicas y online.
Para entonces, Amazon ya había ganado una cuota de mercado significativa. En 2010, Kmart había dejado de ser un competidor, y Sears había visto caer su cuota de mercado por debajo del 10%, justo por delante de la de Amazon. Walmart seguía dominando el mercado (y hoy sigue siendo la primera compañía de distribución del mundo por ingresos), pero su capitalización bursátil estaba solo un 30% por encima que diez años antes, mientras que en ese mismo periodo el valor del S&P 500 crecía aproximadamente un 190%.
Mientras tanto, en la Era Omnicanal, Amazon tomaba la delantera. Aunque Walmart se esforzaba por ponerse al día en servicios digitales (como la compra y la entrega online), podría decirse que llegó demasiado tarde para aprovechar todos los beneficios posibles. Entre 2010 y 2020, la capitalización de mercado de Amazon pasó de 59.000 millones de dólares a 1,6 billones, cuatro veces más que la de Walmart, aunque Amazon Web Services (AWS), que representa una innovación del modelo de negocio pionera, contribuyó claramente a este crecimiento. Las cifras de ingresos de Amazon, excluyendo la contribución de AWS, presentan un panorama similar, ya que su cuota de mercado pasó del 7% al 39%..
En la Era Online First, catalizada por la pandemia de COVID-19, se produjo una historia similar: Amazon continuó innovando su oferta, mientras que Walmart se esforzaba por ponerse al día, no solo en la compra y el reparto online, sino también en otras innovaciones.
Veamos ahora un sector diferente de la economía estadounidense: el asegurador. El Índice de Presión BMR vuelve a anticipar las cuatro últimas épocas de reinvención de los principales modelos de negocio, a las que hemos dado nombres específicos.
Este sector cuenta una historia de reinvención a través de la digitalización y de la ventaja inicial que obtuvieron las compañías más pioneras, ventaja que ha persistido con el tiempo. Una aseguradora, a la que llamaremos Empresa A, tardó en digitalizar su modelo de negocio, ya que se diversificó en otros servicios financieros. Esta diversificación expuso a la empresa a un mayor riesgo durante la crisis financiera global de 2008. La combinación de una lenta adopción de la tecnología y una diversificación inoportuna afectó a la Empresa A de manera significativa al entrar en la década de 2010: llevaba años de retraso en comparación con el modelo tecnológico de sus competidores y contaba con menos recursos financieros para ponerse al día.
Otra aseguradora, a la que llamaremos Empresa B, reconoció pronto el potencial de la tecnología y comenzó a invertir en su transformación digital a finales de los años noventa, principalmente en el mercado de consumo, donde fue pionera en permitir que los clientes obtuvieran presupuestos y compraran pólizas en línea. Las inversiones paralelas en capacidades de aprendizaje automático y análisis de datos mejoraron los modelos de tarificación y evaluación de riesgos de la aseguradora, lo que a su vez le permitió ofrecer presupuestos más personalizados y tarifas más competitivas a los clientes.
La reinvención digital de la Empresa B, en contraste con el fracaso de la Empresa A para seguir el ritmo, provocó enormes cambios en la capitalización del mercado. La Empresa A perdió aproximadamente el 80% de su capitalización desde su máximo anterior, mientras que la Empresa B la multiplicó por más de 14 veces.
Estamos acostumbrados a pensar en la estrategia en términos de dónde y cómo competir, pero los ejecutivos no deben perder de vista que cuándo competir puede ser igualmente importante. Aunque nuestro Índice de Presión de Reinvención de los Modelos de Negocio puede ayudar a detectar algunos de los factores relevantes, las empresas también pueden desarrollar sus propias capacidades en este ámbito. A continuación, se ofrecen algunas sugerencias breves para los directivos que deseen abordar cuestiones relacionadas con el momento oportuno de las transformaciones y los riesgos que implican.
Supervisa y analiza. Las tendencias del mercado, las nuevas tecnologías, los cambios en las tecnologías existentes y las preferencias de los clientes son solo algunos de los factores emergentes que pueden ayudar a las empresas a identificar los catalizadores o “desencadenantes” de la reinvención de los modelos de negocio en una fase temprana. Estos desencadenantes tienden a surgir con relativa rapidez, creando nuevas necesidades que la transformación puede satisfacer. Las empresas pueden aprender a monitorear, procesar y estructurar su respuesta a estos detonantes, comenzando por las cinco megatendencias que están a punto de cambiar la naturaleza de la competencia.
Experimenta y aprende. Ningún tipo de seguimiento o análisis puede darnos una certeza absoluta de lo que hacer. Por ello, los enfoques deterministas, lineales y rígidos han evolucionado hacia modelos más probabilísticos, continuos y multidimensionales. Hoy en día, el uso de la inteligencia artificial y la analítica avanzada permite a las empresas adoptar un enfoque estratégico centrado en el aprendizaje, evitando distracciones, esfuerzos inútiles y la confusión estratégica. Esto implica hacer pequeñas apuestas, probar hipótesis y adaptarse en función de los resultados. El juego y el aprendizaje profundo pueden facilitar la creación de modelos de negocio más dinámicos y resistentes.
Encuentra tus “arenas”. La profesora de la Columbia Business School, Rita McGrath, en su libro ‘Seeing Around Corners‘, introduce el concepto de “arenas” para identificar, categorizar y priorizar futuras oportunidades de crecimiento, en lugar de limitarse a competir en los mercados existentes. Las arenas se definen en función de la evolución de las necesidades y preferencias de los clientes, sin estar restringidas por las fronteras tradicionales de la industria. Este enfoque ayuda a las organizaciones a centrar sus esfuerzos y recursos en las oportunidades más prometedoras.
Refuerza el liderazgo y el cambio. En el contexto de la reinvención de los modelos de negocio, los líderes deben fomentar una cultura abierta a nuevas ideas y perspectivas, cuestionando sus propias creencias y suposiciones, a menudo implícitas y arraigadas, sobre cómo se genera valor en su sector.
Prepárate para la reinvención. Independientemente de la forma en que decidas reinventar tu empresa, hay algunos pasos fundamentales que debes seguir para prepararte para el cambio de modelo empresarial:
“Toda gloria es efímera”, decía el actor George C. Scott en la película ‘Patton’. Y los modelos de negocio también lo son. Sears realizó una gran reinvención de sus modelos de negocio a finales del siglo XIX con la introducción del catálogo de venta por correo, pero la compañía preparó el terreno para su propio colapso al no responder de manera oportuna al auge de la Era de las Grandes Superficies. Del mismo modo, Walmart perdió inicialmente una oportunidad crucial para mantener su dominio durante las Eras Puntocom y Omnicanal, que siguieron a la Era de las Grandes Superficies, en la que Walmart había sido la fuerza protagonista.
Como sugieren estos y muchos otros ejemplos, aunque el momento oportuno puede no ser el único factor en la transformación empresarial, es un elemento esencial. Y la recompensa es considerable. Las empresas que llevan a cabo una reinvención eficaz de su modelo de negocio en el momento adecuado pueden obtener retornos significativos. Aunque existen innumerables razones por las que las grandes empresas luchan por reinventarse, acertar con el momento oportuno no tiene por qué necesariamente ser una de ellas.
Ya sea que estén preparadas o no, las organizaciones de hoy están entrando en una nueva era caracterizada por la disrupción tecnológica, cambio climático, inestabilidad social y otras megatendencias de largo plazo.
El camino hacia la renovación empresarial comienza cuando los directores intervienen para reducir la fricción organizacional.
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