Del estancamiento a la innovación: Convirtiendo la reinvención del modelo de negocio en una realidad

Ya sea que estén preparadas o no, las organizaciones de hoy están entrando en una nueva era caracterizada por la disrupción tecnológica, cambio climático, inestabilidad social y otras megatendencias de largo plazo. Algunos líderes considerarán los próximos años como una época formativa en la que aprendieron a adaptarse y prosperar, transformando radicalmente la forma en que crean, entregan y capturan valor. Otros verán que sus empresas se quedan atrás de su competencia, y tendrán la frustrante tarea de ponerse al día. Habrán algunos que inevitablemente mirarán hacia atrás y se preguntarán cómo sus organizaciones, que alguna vez fueron exitosas, se convirtieron en ejemplos de problemas empresariales.

Consideremos que el 42% de los participantes de la Encuesta Anual de CEOs más reciente de PwC dijeron que su empresa no será viable dentro de diez años si sigue su camino actual. También consideremos que la reconfiguración de la industria mayorista es necesaria para evitar los efectos irreversibles del cambio climático.

En este contexto, no es exagerado decir que la forma en que los CEOs y sus equipos de liderazgo afronten la necesidad de reinvención determinará el futuro de sus empresas.

En respuesta, le ofrecemos una forma práctica de pensar en una reinvención del modelo de negocio que le ayude a comprender mejor los desafíos y comenzar a tomar las medidas adecuadas. También esperamos contribuir con cierto optimismo a lo que de otro modo podría ser un análisis "pesimista" de los desafíos que enfrentamos. Recuerde: cada problema, cada riesgo, contiene una oportunidad de recompensa significativa si puede identificar y aprovechar las oportunidades que presentan.

Avanzar en estos tiempos turbulentos requerirá ir más allá de las respuestas habituales a la disrupción, como recortar costos o transformar los modelos operativos, aunque su recorrido hacia la reinvención probablemente incluirá estas acciones. En el camino, debe sentirse cómodo desafiando suposiciones sobre cómo su empresa gana dinero, incluso y tal vez especialmente cuando estas suposiciones son las que le trajeron el éxito en primer lugar.

Creando valor a través de la innovación del modelo de negocio

La reinvención del modelo de negocio significa transformar radicalmente la forma en que una empresa crea, entrega y captura valor. Dicho de otra manera, es cómo una empresa cambia fundamentalmente la forma en que genera ingresos, atiende a los clientes o ofrece nuevos productos o servicios.

Usamos los términos "radical" y "fundamental" con intención, tanto para ayudar a aclarar en qué se diferencia la reinvención del modelo de negocios de otros esfuerzos vitales que realizan las empresas al servicio del cambio, como para recordarnos el tamaño y la urgencia de los desafíos que tenemos por delante. Los directores ejecutivos que participaron en la última encuesta de CEOs de PwC ciertamente lo sienten: cuando miran hacia el futuro a tres años, mencionan la creciente presión del cambio tecnológico, las cambiantes preferencias de los clientes y los movimientos de la competencia como factores claves que impulsan cambios en sus modelos de negocios.

Existen numerosas razones para esto; un factor es el inminente desafío del cambio climático. En un artículo separado, nuestros colegas argumentan que evitar daños irreversibles debido al cambio climático requerirá nada menos que reconfigurar el sistema industrial, impulsando cambios fundamentales en todo, desde cómo nos alimentamos, nos movemos, construimos, fabricamos y producimos energía, hasta cómo nos cuidamos a nosotros mismos. Un cambio de esta magnitud creará oportunidades sin precedentes.

En respuesta, las empresas se están reinventando. Las empresas de energía se dieron cuenta de que su forma de crear valor (utilizar grandes centrales eléctricas alimentadas con carbón para generar energía y luego comercializar) era insostenible en un mundo en proceso de descarbonización. El futuro requeriría generar energía renovable más cerca de donde se consume. Es por eso que hay empresas de servicios públicos que se están reinventando, trabajando con sus clientes para descarbonizar y ayudarlos a generar su propia electricidad.

Mire más allá de su empresa

A medida que el imperativo de la reinvención motive a su empresa a considerar su viabilidad a largo plazo, se sentirá tentado a comenzar a analizar su propia estrategia o modelo operativo. Resista este impulso.

Preparar a su empresa para la reinvención comienza con mirar hacia fuera de ella. Concéntrese en sus clientes y en dónde están cambiando sus necesidades, las megatendencias que podrían catalizar la innovación y, finalmente, su nivel de preparación para un mundo donde la colaboración externa es una necesidad competitiva y no algo agradable de tener. Veamos los tres.

Empiece con los clientes

Detectar y capturar grupos potenciales de mercado requiere conversaciones de gestión sobre las necesidades futuras de sus clientes. ¿Qué necesitan que no les estés dando? ¿Cómo están cambiando sus necesidades? ¿A qué clientes no llega en absoluto, pero debería hacerlo?

Cuando se conversa con los clientes (o clientes finales para empresas B2B) es de gran ayuda orientar su análisis, ya que aumenta las probabilidades de encontrar oportunidades. Aquí hay tres preguntas relacionadas con los clientes para analizar con su equipo, cualquiera de las cuales podría generar su propio momento revelador.

• ¿Cuál es la experiencia del cliente? ¿Cómo nuestros clientes toman conciencia de una necesidad? ¿Qué necesidades insatisfechas podríamos detectar al estudiar más de cerca sus experiencias?

• ¿Qué hay que hacer? El profesor Clayton Christensen de la escuela de negocios de Harvard menciona el "trabajo por hacer" como una forma de desviar la atención del producto o servicio específico y dirigirla hacia las razones por las que los clientes eligen ese producto o categoría de producto.

• ¿Cuáles son los puntos débiles? ¿Qué es molesto, costoso o requiere mucho tiempo para los clientes? Detectar los puntos débiles puede ser un primer paso hacia una innovación empresarial o incluso un nuevo modelo de negocio.

Monitoree los desencadenantes y tendencias

En términos generales, la innovación de un modelo de negocio es una maniobra que aprovecha un entorno cambiante. ¿Y cómo se produce el cambio? Para citar la famosa descripción que hace Hemingway de la quiebra de un personaje: ocurre "gradualmente y luego de repente".

Para prepararse para los cambios más repentinos, debe buscar los catalizadores que podrían aparecer con relativa rapidez y crear nuevas necesidades de los clientes que la reinvención del modelo de negocio pueda satisfacer. Piense en la llegada de la computación en la nube o en cómo la introducción del iPhone atendió las grandes necesidades que los clientes no sabían que tenían. Los probables detonantes actuales incluyen avances en biociencias o inteligencia artificial y aprendizaje automático, entre muchos otros.

Si usted es bueno en lo que hace, tiene suerte o ambas cosas, será el innovador detrás de uno de estos factores detonantes. Sin embargo, si usted es como la mayoría de las empresas, necesitará procesos y estructura para comprender mejor las tendencias de las que surgen los factores detonantes. Comencemos con las cinco megatendencias que están listas para cambiar la naturaleza de la competencia misma. Estas son tendencias masivas que se refuerzan mutuamente y con las que hay que enfrentarse, y una exploración completa sobre ellas está más allá del alcance de este artículo. Pero no olvide que dependiendo de su industria, podrían cambiar su modelo de negocio existente mucho más rápido de lo que piensa. 

Colabore para competir

Los líderes saben que cuando las organizaciones trabajan en conjunto, pueden crear valor más allá de lo que cada empresa podría lograr por sí sola. De hecho, una investigación de PwC sobre cómo optimizar el potencial empresarial con ecosistemas encuentra que las empresas líderes tienen 1,2 veces más probabilidades que otras empresas de aprovechar los ecosistemas para obtener beneficios, incluyendo el acceso a nuevos clientes y mercados, conocimientos privilegiados como datos sobre las necesidades de los clientes y habilidades y capacidades complementarias.

Por lo tanto, ya sea que esté cambiando su modelo de negocio o no, necesitará preparar a su empresa para un futuro en el que los ecosistemas sean un modo principal de competencia. Aprender a navegar por los ecosistemas y elegir su papel en ellos será vital.

En el contexto de la reinvención del modelo de negocio, los ecosistemas y el pensamiento ecosistémico son ejemplos de cómo se deben tomar decisiones importantes sobre su propuesta de valor, así como sobre cómo capturar y entregar valor. 

Compréndase a sí mismo

Ahora que tiene un mejor conocimiento del entorno empresarial, es hora de mirar hacia adentro y analizar las capacidades que necesita. Luego busque posibles bloqueadores, aquellos procesos y hábitos institucionales existentes que podrían frenarlo.

(Re)considere sus capacidades

Una cosa es elaborar un modelo de negocio en una diapositiva de PowerPoint y describir cómo quieres que sea el futuro. Otra cosa es identificar y aprovechar las capacidades empresariales ocultas que se necesitan para que el nuevo modelo funcione. Centrarse en las capacidades adecuadas es fundamental.

La decisión de comprar, alquilar o construir estas capacidades es en representación de factores exclusivos de su situación. En cualquier caso, la clave es identificar las capacidades que serán más importantes en desarrollar primero para poner en funcionamiento el nuevo modelo de negocio.

El desarrollo de capacidades es vital para el esfuerzo y, a través de una serie de ejercicios rápidos de planificación de escenarios, las organizaciones pueden identificar una serie de capacidades urgentes que sean más visibles para los clientes y más diferenciadoras, comenzando a ver resultados positivos sobre la marcha.

Las capacidades de su empresa están mucho más conectadas a la cultura organizacional de lo que usted podría imaginar. Buscar un nuevo modelo de negocio que requiere más innovación, por ejemplo, podría ser estratégicamente necesario, pero no será posible desde el punto de vista organizacional si su cultura valora la aversión al riesgo y no enfrenta este desafío de manera directa.

Enfrente la inercia

El status quo realiza un poderoso tirón sobre las personas y las organizaciones. La idea de que su empresa esté "organizada" implica que su comportamiento es repetible y confiable en el día a día. Cuando su modelo de negocio funciona bien, esta inercia es una fuente de estabilidad y continuidad. Cuando llega el momento de un cambio, la inercia se convierte en un problema. Esta es una de las razones por las que le recomendamos que considere alojar un nuevo modelo de negocio por separado del resto de la empresa.

Las fuentes de la inercia son variadas, pero es importante reconocerlas dado lo que está en juego. Aquí hay algunas causas de inercia a las que debe prestar atención.

• Confianza en el status quo. Su éxito crea una tendencia en la gente a apegarse a los enfoques actuales.

• Costo del cambio. El cambio tiene costos, incluyendo costos ocultos como la canibalización de productos.

• Juego de poder. Sus líderes se muestran resistentes a poner en peligro sus posiciones o desmantelar sus departamentos cuando se proponen cambios. Las luchas internas impiden el progreso.

• Brechas de habilidades. La gran diferencia entre las habilidades que tiene su empresa y las que necesita frena o impide nuevos esfuerzos.

Volviendo atrás, hay dos manifestaciones organizacionales de inercia que son particularmente tóxicas para la innovación de modelos de negocios y que, por lo tanto, merecen una mirada más cercana. La buena noticia es que ambas son áreas donde la atención de la administración de la empresa puede resolver los problemas cuando los líderes se lo proponen.

No dé por hecho la asignación de recursos. No hace falta mencionar que la innovación empresarial exitosa requiere la agrupación de los recursos, no la separación. Podrá capturar nuevos grupos de mercado solo si su equipo está alineado y actúa sobre las implicaciones de asignación de capital y recursos de sus decisiones estratégicas. Sin embargo, muchos equipos no logran una asignación de recursos eficaz y dinámica. 

Mientras considera cómo movilizar sus recursos en busca de mayores márgenes de ganancia, no permita que sus ganancias se vean afectadas por la falta de atención a los factores relacionados con los impuestos. Al prestar atención a los impuestos, mejora las probabilidades de ver que más ganancias se transfieran desde el resultado superior al resultado final, lo que permite reinvertir más en su negocio.

Limpie su "lodo". La segunda forma de inercia involucra los costos de transacción, o lo que Richard Thaler y Cass Sunstein llamaron "lodo" en su libro Nudge. 

Tome acción

Gran parte del proceso de reinvención empresarial toma lugar en lo que podría considerarse una niebla de incertidumbre: sobre la tecnología que cambia rápidamente, las condiciones del mercado, preguntas sobre las capacidades que necesitará y mucho más. No está claro a dónde deberías ir, pero es crucial que tomes una dirección. Para muchas empresas, el entorno está cambiando tan rápido que el status quo es insostenible. Y como argumentan nuestros colegas, lo mismo se aplica a su propio enfoque de liderazgo, que será cuestionado como nunca antes.

¿Qué hacer entonces? Avance con determinación en la niebla y podría tener la oportunidad de transformar su industria o enfrentarse a un riesgo considerable. Espere a que la niebla se disipe y encontrará un paisaje ocupado por competidores que ya han aprovechado nuevas oportunidades. Si dedica demasiado tiempo a pensar, perderá frente a quienes ya están tomando acción.

Nuestra experiencia sugiere que la mejor manera de proceder es tratar la reinvención como una serie de pasos de aprendizaje. Recomendamos utilizar un enfoque MVP (producto mínimo viable), un enfoque que le permita probar cambios en su modelo de negocio de los que pueda aprender, adaptar y medir. Además, un enfoque piloto a menudo ayuda a comenzar a generar ingresos rápidamente, lo que impulsa movimientos futuros. Con algunas pequeñas variaciones, todas las empresas que hemos descrito en este artículo utilizaron un enfoque MVP para impulsar sus esfuerzos de reinvención.

Implícita en el concepto de un MVP piloto está la idea de que le permite emplear un diseño mínimo consistente: un modelo que tiene todos los elementos necesarios para que sus partes, socios, clientes y proveedores relevantes comiencen a ganar mayor valor, pero sin ser demasiado complicado. No olvide que estas pruebas piloto no son sólo un ejercicio de optimización. Estos representan grandes cambios potenciales, y usted debe estar determinado para mover recursos para convertir las pequeñas apuestas en grandes y hacer ajustes si las cosas no funcionan.

Ver cómo las empresas han innovado en el pasado y en el presente puede servir como un punto de partida útil para conversaciones sustantivas sobre el futuro de su empresa. Pero mire más allá de estos. Continuamente surgen modelos de negocio innovadores, y su evaluación de los factores desencadenantes y las tendencias (como se describió anteriormente) debería afectar su forma de pensar. Por ejemplo, ¿cómo podrían las presiones del cambio climático y la sostenibilidad generar un nuevo modelo de negocio? O ¿cómo podrían los conjuntos masivos de capacitaciones requeridas por los grandes modelos lingüísticos llevar a otros modelos de negocios? ¿Dónde podría un avance oportuno en sistemas o en procesos catalizar la reinvención?

Finalmente, aunque la fuente de ventaja competitiva de un modelo de negocio pueda que se debe a su pura novedad, fuerzas adicionales (considérese como potenciadoras) pueden fortalecer su posición. Los ejemplos incluyen economías de escala, alcance y velocidad, así como efectos de red e incluso ventajas basadas en la reputación, entre otros. A medida que repita, pruebe y aprenda de sus programas pilotos, determine qué potenciadores están disponibles para usted. Búscalos como puntos de apalancamiento donde un movimiento más rápido, más grande o ambos a la vez podría separar dramáticamente sus esfuerzos de los de sus competidores.

Los desafíos que enfrentará su empresa en la próxima década variarán desde lo sustancial hasta lo existencial. Si adopta la reinvención del modelo de negocio y las oportunidades que ofrece, y toma medidas ahora, aumentará sus probabilidades de éxito. Y a medida que avanza, sea decisivo al diseñar su estrategia basándose en los cambios y las tendencias que observe en el fondo de ganancias, al aprovechar las capacidades nuevas y existentes que necesitará, al combatir la inercia que detiene el progreso y al nutrir los proyectos pilotos y MVP's que pueden nacer y ser el futuro de su empresa.