En un mundo en el que lo normal es equilibrar prioridades estratégicas contrapuestas y riesgos en constante evolución, los directores generales y los consejos de administración necesitan confiar en que los ejecutivos de toda la organización toman decisiones coherentes con el apetito de riesgo. Necesitan barreras de seguridad y métricas que indiquen cuándo se está superando el apetito de riesgo o cuándo se están produciendo cambios en los riesgos críticos. Este nivel de conocimiento del riesgo no solo ayuda a los directivos a mitigarlo, sino que les permite tomar decisiones que aumentarán la rentabilidad ajustada al riesgo y convertirán el riesgo en oportunidad.
Las empresas están empezando a aumentar su capacidad de análisis de riesgos para extraer información procesable y proporcionar conocimientos de valor estratégico para el negocio. Tomemos, por ejemplo, el caso de un Director Financiero (CFO) que está estudiando cómo gestionar eficazmente las expectativas de los accionistas en un entorno de inflación, cuando el coste de la vida está aumentando y el Director General se ha comprometido con el mercado a mantener los precios bajos y con los empleados a crear un entorno propicio para el crecimiento. Los proveedores se sienten presionados y los terceros con intereses creados en la rentabilidad de la empresa ejercen presión. Estos ejecutivos de la alta dirección necesitan que su equipo de análisis de riesgos esté alineado con las prioridades estratégicas y sea capaz de proporcionar información que les permita cumplir sus objetivos. Gran parte de la responsabilidad de este tipo de iniciativas recae en el Director de Riesgos (CRO), pero el apoyo del Director General es fundamental para lograr la transformación necesaria.
El rol del Director General en la minería de inteligencia de riesgos
Una estrecha relación con la empresa y la comprensión de los retos estratégicos son fundamentales para que el equipo de análisis de riesgos obtenga con éxito información procesable sobre riesgos. La analítica de riesgos también debe formar parte de un ecosistema analítico más amplio para hacer un uso más eficiente y eficaz de los recursos. Por lo general, es necesario un cambio cultural sustancial en todas las partes para que la analítica de riesgos forme parte de la estrategia de la organización. Para ello, los directores generales pueden ayudar de muchas maneras.
Principios que guían el camino
A medida que las organizaciones comienzan a aumentar su capacidad de análisis de riesgos, ciertos principios rectores pueden ayudar a garantizar que los datos extraídos y analizados produzcan inteligencia procesable.
1) Garantizar que los análisis de riesgos se basan en la visión empresarial
En el pasado, los análisis de riesgos eran desarrollados a menudo por profesionales del riesgo y tecnólogos basándose en lo que encontraban interesante y en lo que las herramientas eran capaces de hacer, lo que a menudo daba lugar a análisis que la empresa no necesitaba realmente. La alta dirección y el equipo de análisis de riesgos deben desarrollar conjuntamente perspectivas sobre los conjuntos de datos en los que se basan para tomar decisiones importantes y, por tanto, qué análisis podrían ayudar en la toma de decisiones. Puede ser difícil dejar de ser una capacidad impulsada por la tecnología y el "qué pasaría si..." para convertirse en una capacidad impulsada por la empresa. Requiere una visión, una mentalidad y un conjunto de habilidades diferentes por parte del equipo. Pero traducir los problemas y necesidades de la empresa en análisis de riesgos adecuados es una de las capacidades más importantes del equipo de análisis de riesgos.
2) Aportar valor rápidamente
Los equipos de análisis de riesgos pueden caer en la trampa de dedicar mucho tiempo a desarrollar su modelo operativo, crear un equipo, obtener herramientas y tecnologías, depurar datos, superponer la gobernanza y construir modelos. En el momento en que aportan información a la empresa, esta ha seguido adelante y el valor del trabajo de análisis de riesgos ha disminuido considerablemente. Los equipos deben encontrar un claro equilibrio entre la rápida entrega de valor a la empresa y el desarrollo simultáneo de capacidades. Un componente de la entrega rápida es tener confianza en los datos empresariales, lo que a menudo supone un cambio de mentalidad para las funciones de riesgo. Asegúrate de que el equipo de riesgos está alineado con la gobernanza de datos de la organización, en lugar de crear la suya propia. A continuación, colabora con el departamento de TI para determinar qué datos son accesibles, equilibrando los datos necesarios para obtener la información más valiosa con la disponibilidad y facilidad de acceso a dichos datos. Incorpora datos externos para enriquecer la comprensión del riesgo.
3) Gatear, caminar, correr
En consonancia con la necesidad de aportar valor rápidamente, los equipos de riesgos deben empezar por los elementos fundamentales y básicos del análisis de riesgos, como la definición de métricas y medidas clave del apetito de riesgo. Esto ayuda a los empleados de todos los niveles a comprender cuánto riesgo pueden asumir y a tomar decisiones de compensación de forma eficaz. Una vez establecidos estos fundamentos, la analítica puede centrarse en el análisis de la raíz del problema, la resolución de problemas y el diagnóstico de casos de uso, trabajando estrechamente con la empresa para idear y priorizar lo que más se necesita. Luego, a medida que maduran las capacidades, pueden abordarse análisis predictivos más avanzados, análisis de escenarios de modelización, pruebas de estrés y capacidades prospectivas. Estos esfuerzos más avanzados requieren tiempo e inversiones que son más fáciles de realizar una vez que se cuenta con un historial de aportación de valor empresarial y se han roto los silos entre los equipos de riesgos y de negocio.
Conclusión
Para extraer datos y proporcionar información práctica, el equipo de análisis de riesgos debe aportar a la empresa algo más que científicos de datos, herramientas y análisis retrospectivos. Necesitan un profundo conocimiento del negocio y del sector, y capacidad para establecer relaciones. Deben tener la capacidad de reunir a la gente para idear los problemas que la empresa está tratando de resolver y los análisis que aportarán el mayor valor a ese esfuerzo. Con el apoyo adecuado, los directores generales pueden beneficiarse de una visión panorámica de los riesgos en toda la organización, con los parámetros necesarios para comprender y aprovechar los cambios en el panorama de riesgos a medida que se producen.
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William Menjivar
Socio de Auditoría y Líder Regional de Sostenibilidad y Cambio Climático, PwC Interaméricas
