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Modelar y cuantificar el riesgo no es un tema nuevo para los profesionales del riesgo, pero ha adquirido un nuevo significado y una mayor importancia estratégica a medida que las organizaciones se esfuerzan por anticiparse al riesgo para poder actuar con confianza.
Históricamente, la responsabilidad de la gestión de riesgos representaba una buena gobernanza. Pero con la creciente presión de los reguladores y los inversores, y los riesgos cada vez más interconectados, la gestión de riesgos se ha convertido en el dominio de la alta dirección, que busca hacer algo más que mitigar el riesgo. Los directivos de hoy buscan aumentar la rentabilidad ajustada al riesgo y convertir el riesgo en oportunidad. Quieren comprender cómo pueden cuantificarse sus estrategias en torno a cuestiones críticas como los riesgos climáticos, cibernéticos, financieros y empresariales. Una vez cuantificados los riesgos, los directivos pueden decidir cuáles conservar, cuáles asegurar (es decir, pagar por mitigarlos) y cuáles evitar cambiando su modelo de negocio.
Modelo de Lorenz
El atractor de Lorenz es una representación matemática del caos que revela el orden en el azar y la imprevisibilidad. Cualquiera de los problemas de riesgo actuales puede tener un impacto significativo en su negocio, pero son sus grados de interconexión lo que causa implicaciones de largo alcance.
Tres cambios están aumentando tanto la importancia como la complejidad de los modelos de riesgo. En primer lugar, la gestión de riesgos está ahora muy vinculada a la estrategia. Los clientes y las partes interesadas esperan no solo que el Director General conozca los riesgos que corre la organización, sino que la Alta Dirección comprenda sus compensaciones estratégicas a través de la cuantificación del riesgo, y no de la mera intuición, en todos los aspectos del modelo empresarial. Esta expectativa es nueva.
En segundo lugar, la cuantificación del riesgo está en juego porque el volumen y los tipos de datos disponibles para ayudar a cuantificar el riesgo no tienen precedentes. Las organizaciones están recibiendo muchos más datos, ya que muchos más dispositivos, como los sensores IoT, están generando información en tiempo real que puede enriquecer la cuantificación desde arriba y abajo de la cadena de valor.
En tercer lugar, la interconexión del riesgo está cambiando el alcance y la complejidad de la modelización. Hasta hace poco, la cuantificación del riesgo era específica de un área concreta, como la de TI, responsable de medir la exposición al ciberriesgo. Ahora, las expectativas son tales que la cuantificación del riesgo no puede realizarse en silos, ni siquiera limitarse a la propia empresa.
La invasión de Ucrania es un excelente ejemplo de la interconexión entre el riesgo geopolítico y las cadenas de suministro, los mercados financieros, los ciberataques y otros. La modelización del riesgo debe abarcar todas estas áreas para cuantificar realmente el impacto potencial y ofrecer una representación del riesgo lo más real posible.
El riesgo climático es un segundo ejemplo. Afecta al modelo de negocio de la empresa, pero también tiene repercusiones de segundo y tercer orden que los reguladores quieren que la empresa comprenda. Las empresas ya no pueden decir que han examinado el riesgo de su balance. Deben examinar todas las áreas de impacto en toda la empresa y en toda la cadena de valor. El clima lo afecta todo, desde la estrategia y la cadena de suministro hasta el riesgo de las instalaciones físicas y las decisiones sobre dónde construir nuevas fábricas. Esto cambia por completo el juego en cuanto a la necesidad de sofisticación de los modelos y los escenarios que deben modelarse.
Cuantificación del riesgo
Modelar el riesgo para obtener información comienza con el desarrollo de un modelo financiero fiable que represente con precisión la estrategia de una empresa, su modelo de negocio y los factores de riesgo subyacentes. Se analizan miles de datos de múltiples dimensiones teniendo en cuenta los riesgos conocidos y potenciales específicos de la empresa. En última instancia, el modelo mide lo que importa utilizando datos internos y externos para evaluar y predecir los factores de riesgo y modelar escenarios que representen la distribución de los riesgos subyacentes.
Por ejemplo, PwC ayudó a una empresa global de fertilizantes a evaluar los impactos del riesgo y las oportunidades del cambio climático en todas sus operaciones globales. Nuestro análisis de escenarios de riesgo físico modeló cómo el cambio climático podría afectar a la frecuencia y gravedad de los peligros en diferentes escenarios climáticos y horizontes temporales, y cuantificó el impacto potencial en cada ubicación empresarial. Nuestro análisis de escenarios de riesgo de transición cuantificó el impacto de los impuestos directos sobre el carbono aplicados a las emisiones de GEI de la empresa en escenarios climáticos y horizontes temporales definidos. Ayudamos a la empresa a evaluar el ahorro potencial asociado a la reducción de las emisiones de GEI y su impacto en la estrategia empresarial global.
El papel de la alta dirección a la hora de modelar los riesgos: Lo que hay que cambiar
Hay dos áreas en las que los ejecutivos de la alta dirección deberían comprometerse para asegurarse de que obtienen la cuantificación de riesgos que necesitan: la cultura y las capacidades.
La cultura: En muchas organizaciones, el modelado de riesgos se sitúa en la segunda o tercera línea de defensa. Si las organizaciones van a hacer de esto una parte de su ADN, tener una visión panorámica de los riesgos, y ver el riesgo como una oportunidad en lugar de una mera mitigación, el modelado tiene que sentarse cerca de donde se produce la toma de decisiones. Si bien las competencias de modelización pueden ser competencia del director de operaciones, toda la alta dirección debe participar en la comprensión de la cuantificación del riesgo en áreas estratégicas como las fusiones y adquisiciones, el clima o el cambio de modelo de negocio, y tener una visión integral del impacto de largo alcance de los riesgos que poseen. El Director de Tecnología, por ejemplo, no puede limitarse a la cuantificación del riesgo para la organización de TI, sino que debe ser consciente del impacto cuantificado en otras partes de la organización, así como en los socios de la cadena de valor.
Capacidades: Es necesario invertir en nuevos conjuntos de habilidades y capacidades para modelar eficazmente el riesgo con el fin de obtener información. Por ejemplo, es esencial disponer de modelos en los que la alta dirección pueda confiar para tomar decisiones. Esto significa que los modelos tienen que representar a la empresa y al sector, y reflejar directamente cómo funcionan ambos. Para ello se necesitan recursos con profundos conocimientos del sector, además de expertos en modelar. Las principales organizaciones están reuniendo a expertos, entre ellos actuarios, ingenieros geoespaciales, climatólogos e ingenieros financieros, en una sola unidad para modelar el riesgo. La combinación de estas competencias proporciona un conjunto de capacidades de cuantificación del riesgo mucho más profundo, ya que una comunidad de solucionadores con perspectivas diversas aborda el reto de forma conjunta.
Conclusión
Los Directores Generales necesitan demostrar que realmente comprenden los riesgos climáticos, cibernéticos, geopolíticos, sanitarios y otros. Todos los ejecutivos de la alta dirección se beneficiarán de disponer de una forma cuantitativa de evaluar el riesgo para tomar mejores y más informadas decisiones. Una mayor comprensión y transparencia empodera a los líderes y equipos en todas las funciones, refuerza la cultura de riesgo deseada y permite a los líderes medir, asegurar y crear confianza con las partes interesadas. Las organizaciones que obtengan mejores resultados serán las que tengan una visión panorámica del riesgo gracias a una mayor comprensión basada en datos y actúen con confianza.
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William Menjivar
Socio de Auditoría y Líder Regional de Sostenibilidad y Cambio Climático, PwC Interaméricas
