La industria energética y el Covid-19: estrategias para la "nueva normalidad"
El mundo ha cambiado. El nuevo coronavirus (2019-nCoV) se ha encargado de eso. Salvaguardar y estabilizar las operaciones, la liquidez, las personas, las cadenas de suministro y los mercados ha sido la abrumadora principal prioridad. Ahora, las empresas deben comenzar a pensar estratégicamente sobre cómo se adaptarán a medida que evolucionen la pandemia y los mercados.
Además de afectar innumerables vidas, el COVID-19 ha desatado un golpe devastador en la economía global, al interrumpir las cadenas de suministro mientras se reduce la demanda. La demanda de electricidad ha disminuido significativamente en muchos territorios y el mercado de combustible para el transporte se ha reducido drásticamente a medida que los aviones están en tierra y se restringe el movimiento.
Incluso para aquellos que se sienten capaces de predecir el paso de la tormenta, contar con un retorno rápido al negocio como de costumbre no es una estrategia viable. La conmoción de la pandemia sobre suposiciones previas y el comportamiento futuro no puede ser ignorado incluso si hay una fuerte recuperación en forma de V. Una recuperación más lenta en forma de U o una recesión más larga en forma de L, la cual tendrá implicaciones aún más profundas. Cualquiera sea el camino que seguir, el mundo será diferente y las empresas deben planificar una nueva normalidad.
Para las empresas en los sectores de energía, servicios públicos y recursos renovables, será vital combinar una planificación efectiva de escenarios con un examen de cómo los diferentes acontecimientos podrían afectar sus negocios a corto, mediano y largo plazo. Cualquiera que sea el escenario, veremos una serie de problemas que darán forma al pensamiento estratégico.
Prepárese para una mayor volatilidad y riesgo.
A medida que las empresas y la sociedad en general salgan de las medidas de cierre de emergencia, no habrá lugar para la complacencia sobre el repunte. Hasta que se desarrolle una vacuna, lo cual no es probable hasta 2021, podría haber restricciones continuas y la posibilidad de una segunda ola del brote de infección. También existe un riesgo real de que el virus mute.
Por lo tanto, las empresas necesitarán desarrollar un alto grado de flexibilidad y resiliencia continua en sus estrategias a corto y mediano plazo. Deberán estar preparados para ajustar las operaciones hacia arriba y hacia abajo y no asumir que la recuperación será un proceso continuo y lineal. Es probable que los modelos de recursos humanos que brindan una flexibilidad de 60:40 alrededor de un núcleo permanente de 60 por ciento ganen terreno. Se debe considerar qué aspectos de la estricta separación, higiene, control y medidas de resiliencia empresarial adoptadas en el punto álgido de la crisis deben mantenerse, aumentarse o disminuirse según fuese necesario.
Enfoque en la seguridad del suministro.
La seguridad del suministro, un tema familiar en el sector de la energía y recursos renovables, tienen una relevancia mucho más amplia en un mundo que vive con el COVID-19. A medida que se desarrolló la crisis, las empresas tuvieron que moverse rápidamente para asegurar las cadenas de suministro y administrar el inventario de componentes. A medida que el brote comience a ser contenido y la actividad económica reviva, muchos volverán a evaluar la resiliencia de sus cadenas de suministro.
En los sectores de producción como los de productos químicos y metales, anticipamos un fuerte sentimiento a favor de cadenas de suministro más localizadas y cortas. Es probable que la relación riesgo / rendimiento de las cadenas de suministro globales, con su arbitraje laboral tradicional y otras ventajas de costo de los factores, haya cambiado cuando se ve a través de una lente del COVID-19. Por ejemplo, podemos ver que el origen de muchos precursores y materiales de partida se reubican más cerca de las etapas finales de la producción y los mercados de usuarios finales.
Acelerar nuevas formas de trabajo, automatización y digitalización.
La experiencia del COVID-19 seguramente acelerará el impulso hacia nuevas formas de trabajo, automatización y digitalización. Las empresas que están más avanzadas en la digitalización de sus operaciones, ya se han beneficiado de una mayor capacidad de recuperación incorporada durante la crisis, reduciendo la dependencia del recurso humano. Las mayores inversiones en estas áreas equiparán a las empresas para mantener una mejor continuidad del negocio en sus cadenas de suministro, operaciones y administración de los clientes, reduciendo la carga de su fuerza laboral.
La transformación tecnológica también habrá sido impulsada por la experiencia de la virtualización y las nuevas formas de trabajo del personal durante el cierre de la pandemia. Es probable que se acelere el movimiento hacia una fuerza laboral más móvil, capaz de trabajar virtualmente y a distancia. Las empresas querrán considerar qué funcionó bien durante la crisis y considerar las oportunidades para la productividad y flexibilidad de la fuerza laboral futura.
Considerar las implicaciones del cambio de comportamiento.
En el pasado, las curvas de oferta y demanda se rastreaban entre sí. El COVID-19 ha forzado una divergencia con la demanda forzada a la baja. ¿Cómo será la demanda a medida que el mundo emerja de las restricciones del COVID-19? ¿Cuál será el impacto en el cambio del comportamiento? ¿Las personas no volverán completamente a los hábitos anteriores? No es difícil imaginar, por ejemplo, que las compañías volverán a pensar sobre su enfoque de los viajes de negocios y la movilidad de la fuerza laboral con los consiguientes impactos en la demanda de combustible para el transporte.
En un nivel más amplio, los responsables políticos y el público reflexionarán sobre el impacto de los bloqueos de emergencia en la reducción del tráfico, la contaminación y las emisiones de CO2. En muchas regiones, habrán visto cómo las fuentes renovables de electricidad pudieron suministrar el 100 por ciento de la demanda. En otros, podría estar claro que la economía de las plantas de energía individuales puede que ya no sea viable. ¿Acaso estas experiencias darán un impulso adicional a los movimientos para transformar la distribución de energía? O ¿Podría una recesión global empujar hacia abajo el cambio climático y la sostenibilidad en la lista de preocupaciones?
El desafío del coronavirus para las compañías de petróleo y gas se ha intensificado por el colapso del precio del petróleo y la continua incertidumbre de los precios. En respuesta, el grupo Opec + ha anunciado el acuerdo de corte de suministro más grande del mundo, en 10 millones de barriles por día. Pero cuanto más tiempo las políticas de COVID-19 restrinjan el movimiento de personas, es más probable que los nuevos comportamientos de viaje, trabajo y consumo se conviertan en la nueva normalidad. A su vez, es más probable que una caída temporal se convierta en una destrucción de la demanda estructural a largo plazo con más consecuencias para la estabilidad del mercado petrolero.
Todas las partes de la cadena de valor de la energía se ven afectadas: superior, media, inferior y empresas de servicios. Además de implementar las medidas de seguridad de COVID-19, las empresas deben jalar todas las palancas tradicionales de la recesión, como las reducciones en los gastos de capital y la conservación del efectivo. Las implicaciones de las posiciones de cobertura actuales deben evaluarse cuidadosamente y las futuras estrategias de cobertura, adquisición y mitigación de riesgos deberán basarse en un análisis de datos efectivo de escenarios y curvas de demanda. Es posible que los productores de alto costo necesiten ir más allá y considerar formas de asociarse o brindar consolidación que les permita reducir su base de costos.
Mantener el flujo de energía y las luces encendidas durante la crisis del coronavirus es el desafío número uno para las compañías eléctricas y de servicios públicos. Las medidas de protección pandémica han reducido la disponibilidad de la fuerza laboral y han requerido estrictos protocolos de higiene y separación para mantener las operaciones. La reducción de la demanda ha planteado sus propios desafíos técnicos con los operadores del sistema que necesitan regular el voltaje y considerar las implicaciones para los algoritmos de pronóstico, así como el control de los niveles reactivos para evitar peligros como las derivaciones reactivas en los niveles de distribución.
A medida que la crisis evoluciona, las compañías de servicios públicos de energía deben asegurarse de tener estrategias planificadas para examinar varios escenarios que podrían desarrollarse en diferentes marcos de tiempo para que la organización esté lista para una rápida toma de decisiones. La continuidad del negocio y los planes de preparación necesitarán una evaluación continua para garantizar que las operaciones y la infraestructura tengan un soporte adecuado. Más que nunca, será importante trabajar en estrecha colaboración con los gobiernos y los reguladores para considerar las implicaciones para la asequibilidad, sostenibilidad y seguridad del suministro de la energía.
La combinación de la crisis del coronavirus y la caída del precio del petróleo ha significado un impacto muy diferencial en el sector químico. Las empresas con modelos de negocios que dependen de un precio del petróleo a niveles moderados se han visto muy afectadas. Dependiendo de su mercado final, las compañías que poseen más productos derivados les ha ido mejor. Algunos segmentos químicos incluso han tenido un auge en las ventas, por ejemplo, los que producen desinfectantes, antisépticos y materiales de cuidado personal.
Es probable que el impacto de la crisis del coronavirus vea más movimientos para reducir el riesgo de los modelos de negocio a través de la diversificación de la cartera y otros movimientos posteriores. Las compañías intensificarán sus esfuerzos para estar más cerca de comprender los requisitos del usuario final y responder desarrollando complementos como servicios, conocimiento de formulación y mejora digital. Es probable que el impacto de la crisis en algunas partes del sector estimule la actividad de fusiones y adquisiciones entre los compradores corporativos y los inversores activistas.
Minería.
El COVID-19 ha impactado a los mineros de diferentes maneras. Aquellos con una fuerte dependencia de la constante demanda por parte de China fueron los primeros afectados, con envíos diferidos o retrasados, agravados por la presión a la baja en los precios. Por el contrario, también se espera que sean los primeros en beneficiarse de un incremento en la actividad manufacturera china.
Pero esto supone que pueden mantener sus operaciones mineras protegidas de los impactos directos del COVID-19, especialmente en su fuerza laboral. Para muchas minas, el aislamiento físico se convirtió inmediatamente en una gran ventaja geográfica, menos para quienes dependen del trabajo desde lejos, especializados o no. Los movimientos de trabajadores entre ubicaciones crean un mayor riesgo de infección y, en algunos países, los cierres de emergencia han detenido la producción.
En el futuro, muchas compañías mineras buscarán acelerar los proyectos de automatización en un esfuerzo por reducir los riesgos de sus operaciones. Otros podrían ver mayores ventajas, especialmente en ubicaciones remotas, de tomar el tacto opuesto: volver a una fuerza laboral local y autosuficiente, reduciendo la dependencia de contratistas y servicios subcontratados. Los planes de continuidad del negocio en todo el mundo basados en la premisa de poder contar con asistencia especializada cuando surja una crisis deberán reescribirse.
Metales
Los productores de metales se han visto afectados por los cierres y la reducción de la demanda de los consumidores intermedios, además de tener que tratar con las consecuencias directas del COVID-19 en sus propias operaciones. La incertidumbre que rodea la duración (o incluso una profundización) de estas condiciones pueden hacer difícil ver cómo se desarrollará una recuperación. Las empresas deberán asegurarse de que sus modelos de pronóstico reflejen adecuadamente estas condiciones sin precedentes.
Un desafío importante para los productores de metales es que las plantas de fundición y refinación operan procesos de producción continuos que no pueden detenerse fácilmente sin daños. Existe una posibilidad real de que la crisis pueda resultar en la reestructuración de l deuda o la bancarrota para algunos usuarios finales y para los propios productores de metales.
Las decisiones sobre si las empresas de fabricación de metales y sus principales usuarios finales son clasificados a nivel nacional como "industrias esenciales" pueden determinar el nivel de impacto en la industria. Mientras tanto, las compañías de metales están reforzando su liquidez en efectivo y están buscando préstamos a corto plazo para ayudar a cubrir los costos operativos.
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