El propósito es una calle de dos vías
Las empresas, al tratar de atraer y retener a sus empleados, deben centrarse más en comprender el propósito individual de los trabajadores.
Vivimos en diferentes lugares del mundo, en la India y en los Estados Unidos, donde trabajamos para ayudar a las empresas de nuestros respectivos países a evaluar y rediseñar sus estrategias de talento. Vivimos y trabajamos en contextos económicos, sociales y culturales muy diferentes. Por lo tanto, se podría pensar que los retos de los clientes con los que nos encontramos son muy diferentes. Pero, a lo largo de los años, nos ha sorprendido la similitud de los problemas que encontramos con los clientes, ya sea en Bangor o en Bangalore. Más recientemente, a medida que los efectos de la pandemia de COVID-19 han seguido desarrollándose, estos puntos comunes han convergido aún más.
Por ejemplo, estamos presenciando una deserción masiva de empleados, a una escala que no era evidente desde hace mucho tiempo. La reciente encuesta de PwC US sobre el pulso de la dirección ejecutiva reveló que el 88% de las empresas están experimentando una rotación de personal superior a la normal, y el 65% de los empleados están buscando trabajo. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., 4.4 millones de estadounidenses dejaron su trabajo en febrero. Muchas empresas indias de TI están informando de un aumento de las tasas de abandono, que en algunos casos duplican los niveles normales. En todos los países del mundo están surgiendo niveles similares de movilidad entre los empleados, poniendo a las empresas en apuros para cubrir sus puestos..
La pandemia ha desempeñado un papel importante, acumulando largas horas, estrés y aislamiento en la mano de obra y, por desgracia, provocando a veces el agotamiento. Además, ha fracturado la conexión entre empleados y empleadores.
Si nunca has estado en la oficina donde se supone que tienes que establecer un vínculo con tus compañeros, las relaciones laborales pueden parecer transaccionales y es más probable que abandones el barco por una oferta mejor.
¿La buena noticia? Las empresas pueden tomar medidas proactivas para luchar contra la "gran renuncia". Pueden esforzarse por ser realmente flexibles, hacer hincapié en la conexión entre el trabajo y el propósito social y ampliar la conversación en torno a las trayectorias profesionales. Estos esfuerzos garantizarán que los empleados se sientan valorados. Todos ellos apuntan a pensar en los empleados no como trabajadores, sino como seres humanos completos, con su propio propósito individual que la propia empresa debe reflejar y apoyar.
Redefiniendo la flexibilidad
En los últimos años, muchas empresas han instituido acuerdos de trabajo híbridos, que permiten más tiempo libre cuando es necesario, ya sea para cuidar a familiares enfermos o simplemente para tomarse un descanso. Pero también hay muchas que definen la flexibilidad como el número de días que los trabajadores tienen que pasar en la oficina y piden a todo el mundo que acuda durante ese número concreto de días, independientemente de su función. Un enfoque mejor es replantearse cómo y por qué se reúnen los equipos en lugar de imponer un número determinado de días.
Las definiciones de flexibilidad pueden variar mucho. En la India, por ejemplo, los empleados se centran en el diseño del lugar de trabajo y en la posibilidad de seguir trabajando a distancia. Debido a estas variaciones, las empresas tienen que ampliar su visión cuando se trata de la flexibilidad. La gente busca la flexibilidad no sólo en la forma en que se les recompensa o en la frecuencia con la que acuden a la oficina. Más bien, buscan flexibilidad en la forma en que su función actual se alinea con las aspiraciones profesionales a largo plazo, los objetivos vitales a corto plazo, las pasiones fuera del trabajo y su sentido de pertenencia.
Conectar el trabajo con el propósito
En todo el mundo, las personas buscan empleadores cuyo propósito refleje sus propios valores. Un fuerte compromiso con una gestión ambiental, social y de gobierno (ESG) se considera ahora un requisito básico. Pero el propósito debe ser una calle de dos vías. Dado que el propósito personal de cada empleado es único, una organización debe ser lo suficientemente flexible como para dar cabida a múltiples propósitos.
Por ejemplo, el proceso de contratación. Cada vez son más los clientes que tienen en cuenta en sus debates y decisiones de contratación los objetivos vitales y las experiencias deseadas del candidato, así como el modo en que la organización -y su propósito- puede ayudar a la persona a alcanzarlos. En lugar de preguntar: "¿Qué puedes hacer por nosotros en el trabajo?", los empleadores están preguntando: "¿Qué quieres de la vida?". Las empresas están rediseñando el proceso de contratación para situar al candidato al centro y formar a los directivos en la capacidad de compartir historias genuinas y convincentes sobre la experiencia del empleado y el trabajo significativo.
Por su parte, los candidatos potenciales, incluso los que están deseosos de incorporarse a una organización, ya no tienen reparos en decir que no quieren pasar el resto de su carrera en la organización a la que van a incorporarse. Recientemente, uno de nosotros entrevistó a un joven de 24 años que quería ser director general en otro lugar a los 34 años y jubilarse a los 40 años. En consecuencia, buscaba habilidades y experiencias que le proporcionarán un trampolín hacia ese objetivo. Aunque se sentía atraído por el propósito de PwC, quería que nosotros respetáramos y nos acomodáramos a su propio propósito en respuesta. Como lo hicimos, nuestra contratación fue un éxito.
Las empresas también pueden demostrar su propósito invitando a los candidatos a conocer su negocio y su cultura más íntimamente durante el proceso de contratación. Cuando uno de nuestros clientes, una startup tecnológica, buscaba contratar a una persona brillante, no se limitó a realizar entrevistas formales. En lugar de ello, la startup le permitió reunirse con posibles futuros colegas, socios comerciales y canales de distribución para hacerse una idea de cómo operan y cumplen su promesa. Funcionó. Después de tres semanas, el candidato aceptó la oferta.
Creando cúmulos de experiencias
Hay una redefinición más amplia del propósito que está en marcha tanto para las organizaciones como para los individuos. Hoy en día, las personas no tienen una sola carrera en la vida, sino cinco o seis, y sus objetivos y propósitos varían en cada etapa. Al mismo tiempo, las organizaciones no pueden dirigirse o comprometerse con la amplia gama de partes interesadas con las que tratan a través de un único propósito. La combinación de estos cambios está dando paso al concepto de propósito como un "cúmulo" de objetivos y experiencias, con diferentes aspectos que resuenan con diferentes partes interesadas (incluidos los empleados) en diferentes momentos.
El mismo concepto de cúmulos es válido para las trayectorias profesionales. Es vital ampliar la conversación sobre las opciones variadas y únicas que tienen las personas para cumplir sus objetivos. Las empresas deben esforzarse por hacer que esas opciones sean más transparentes, más individualizadas y más flexibles, y menos lineales. Para los colaboradores de hoy en día, el objetivo de una trayectoria profesional no es necesariamente subir una escalera con un estado final concreto en mente, sino ganar experiencia y perseguir el propósito del individuo, un propósito que puede cambiar y evolucionar con el tiempo. Para ello, puede tener sentido que las organizaciones creen itinerarios que permitan a los empleados moverse dentro y fuera de la organización, y no sólo hacia arriba, para alcanzar sus objetivos.
El mantra de que las personas son el mayor activo de una empresa nunca ha sido tan cierto como hoy. A medida que las organizaciones se enfrentan al reto de la "gran renuncia", es el momento de proteger y cuidar ese activo. El resultado será la contratación y las conversaciones sobre la carrera profesional más matizadas, más personalizadas y con más probabilidades de producir la alineación mutua de valores que mantendrá a los empleados a bordo.
Autores:
Chaitali Mukherjee es Líder de Personas y Organización en PwC India. Con sede en Gurgaon, es asociada de PwC India.
Julia Lamm trabaja con clientes como parte de la práctica de transformación de la fuerza de trabajo de PwC. Con sede en Nueva York, es titular de PwC US.
2022
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