El cambio está en todas partes y los colaboradores perciben. En la última Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral de PwC Interaméricas se revela que más de la mitad de los colaboradores (56%) sienten que demasiadas cosas están sucediendo al mismo tiempo y el 45% no entiende por qué las cosas necesitan cambiar. Además, los colaboradores también señalaron mayores cargas de trabajo (50%).
Sin embargo, antes de asumir que el panorama es sombrío, también hay fuertes señales de optimismo y compromiso. Más de la mayoría de los empleados dicen que están preparados para adaptarse a nuevas formas de trabajar. Muchos están emocionados por mejorar sus habilidades y ven el potencial de utilizar GenAI para aumentar su eficiencia. Más de la mitad está de acuerdo en que los cambios recientes que han experimentado los hacen sentir optimistas sobre el futuro de su empresa.
Estas señales contradictorias, basadas en una encuesta de más de 1,000 colaboradores en 7 países, sugieren una fuerza laboral atrapada entre el presente y el futuro. Los colaboradores muestran interés por el futuro, pero las presiones actuales pueden estar nublando su visión de cómo podría ser y cómo pueden contribuir. Aunque existen motivos comerciales convincentes para el cambio, los directores ejecutivos están esforzándose por transformar sus empresas para mantenerse económicamente viables a largo plazo; los líderes deben redoblar sus esfuerzos para convencer a sus partes interesadas más importantes: su fuerza laboral. A menos que los empleados comprendan y ayuden a impulsar el cambio, es poco probable que los planes de transformación tengan éxito.
La encuesta de este año explora las percepciones y actitudes de los empleados en relación con seis acciones clave para que los líderes de la alta dirección preparen una fuerza laboral capacitada para el cambio en los principales temas de transformación: liderando a través de la transformación, aprovechando la IA generativa e impulsando el desempeño mediante la capacitación y la experiencia del colaborador.
Muchos de los cambios que han experimentado los empleados les hacen sentirse claramente optimistas: tres de cada cinco empleados coinciden en que los cambios recientes les entusiasman sobre el futuro de su empresa, por ejemplo.
Pero incluso un cambio positivo puede resultar estresante, especialmente cuando el ritmo del cambio es intenso. Casi dos tercios de los empleados dicen que han experimentado más cambios en el trabajo en el último año que en los 12 meses anteriores, y un tercio de los trabajadores dice que han experimentado cuatro o más cambios significativos en el trabajo en el último año, incluyendo cambios en las estructuras de su equipo y en sus responsabilidades laborales diarias.
Los líderes deben apoyar a su fuerza laboral de nuevas maneras, incluso mientras aceleran el cambio a medida que evoluciona el negocio. Dos acciones clave de liderazgo pueden ayudar a lograr este equilibrio.
Es una señal de alerta que en la actualidad exista un alto riesgo de fatiga por el cambio y sentimientos abrumadores en su fuerza laboral. La mitad de los encuestados dice que su carga de trabajo ha aumentado significativamente en los últimos 12 meses y que han tenido que aprender nuevas tecnologías para hacer su trabajo, entre otros cambios en sus funciones y responsabilidades.
Todo esto sucede en un momento en que el mundo está cambiando rápidamente, con el cambio climático, las perturbaciones geopolíticas, la IA y las elecciones importantes en más de 50 países y territorios este año, remodelando muchos aspectos de la vida.
Dónde centrarse: Los líderes tienen un papel importante que desempeñar para ayudar a los empleados a fortalecer sus habilidades para afrontar el estrés y el cambio. El rápido ritmo del cambio puede dificultar que los empleados se comprometan plenamente con su trabajo actual, y mucho menos invertir en cómo sus empleos pueden cambiar en el futuro. Es esencial que los líderes reconozcan esto y prioricen el bienestar como un valor central dentro de su organización. Eso incluye crear una cultura que fomente el equilibrio entre la vida personal y laboral, donde los líderes establezcan expectativas realistas y se comuniquen abiertamente, con empatía y transparencia. Esto no solo beneficia a las personas, sino que también es un facilitador crítico del desempeño, ya que los colaboradores sobrecargados y distraídos son menos propensos a desempeñarse bien.
Dado que es poco probable que el cambio se desacelere, los líderes también deben ayudar a sus colaboradores a aprender la mejor forma de adaptarse al cambio. Eso requiere liderazgo transformador —líderes que puedan desafiar el status quo e inspirar y empoderar a otros para abrazar y adaptarse al cambio. Este enfoque ayuda a los empleados a desarrollar resiliencia para que puedan afrontar mejor la incertidumbre y aprovechar las oportunidades, incluso si el cambio todavía se avecina a su alrededor.
Si bien es importante cultivar la resiliencia en toda la organización, los altos directivos deben asistir a los mandos medios, en particular, en desarrollar su propia resiliencia y fomentarla dentro de sus equipos. Estos colaboradores a menudo son los más afectados por las presiones organizacionales y necesitan afrontar situaciones complejas mientras mantienen su propio bienestar. Ayudarlos a desarrollar resiliencia puede fortalecer su capacidad para superar obstáculos, adaptarse al cambio y liderar sus equipos de manera más efectiva.
En general, los líderes empresariales y los empleados están ampliamente alineados sobre cómo las grandes fuerzas —como la tecnología, el cambio climático y la dinámica competitiva— remodelarán las organizaciones y los empleos. Sin embargo, existen algunas diferencias notables. Por ejemplo, los CEOs son más propensos que los colaboradores a citar el cambio tecnológico como un importante impulsor del cambio. Y detrás de estas cifras globales está la necesidad de que los líderes se comuniquen e interactúen con todos los segmentos de su fuerza laboral en conversaciones sobre por qué es necesario el cambio, las acciones que está tomando la empresa y las implicaciones para los roles y puestos de trabajo.
Es cierto que algunos trabajadores parecen anticipar el cambio. Por ejemplo, el 40% de los encuestados dice que GenAI cambiará fundamentalmente su profesión en menos de cinco años. Pero los líderes deben aspirar a involucrar a todos los segmentos de su fuerza laboral en su visión del futuro para que los esfuerzos de transformación se mantengan.
Dónde centrarse: Cuando los empleados comprenden los motivos del cambio, están más comprometidos y conectados con los objetivos de la organización. Los líderes deben comunicar cómo las megatendencias, cómo la disrupción tecnológica está cambiando el contexto empresarial y cómo esto influye en la estrategia de la empresa, y conectar eso con los cambios que piden a los empleados que realicen. Eso requiere una comunicación frecuente y transparente por parte de los líderes de todos los niveles, pero especialmente de los directores ejecutivos y otros líderes de alto nivel.
Sin embargo, es igualmente importante involucrar e inspirar a los empleados, compartiendo su visión para el futuro de la empresa y su papel en ese futuro. Cuando las personas se sienten entusiasmadas y motivadas por lo que les espera, es mucho más probable que acepten el cambio.
También necesitan estar empoderados para contribuir, ya que es más probable que acepten el cambio cuando ayudan a crearlo. Un enfoque es innovación liderada por los ciudadanos, que potencia empleados para proponer y probar nuevas ideas y formas de trabajar en sus trabajos diarios. Este enfoque requiere la defensa y el apoyo de los altos directivos para que los empleados sepan que pueden experimentar. Al poner la innovación en manos de los trabajadores, les brinda oportunidades para participar activamente e impulsar el cambio.
El verdadero potencial para innovaciones revolucionarias con GenAI provendrá de los propios trabajadores, en particular de aquellos que la utilizan activamente. Pero el uso generalizado de GenAI en el lugar de trabajo aún no se ha popularizado. Si bien el 61% de los trabajadores dice haber usado GenAI en el trabajo al menos una vez en los últimos 12 meses, muchos menos lo usan diariamente o incluso semanalmente.
Para maximizar los beneficios de GenAI, los líderes deben capacitar a su fuerza laboral para que experimente y la utilice para repensar cómo se realiza el trabajo. También deben abordar los desafíos que impiden que algunos empleados (y líderes) exploren sus capacidades, como no ver oportunidades para utilizarlo en su línea de trabajo. Y deben permitir que los empleados adquieran las habilidades que necesitan para aprovechar al máximo GenAI, además de continuar ayudándolos a desarrollar las habilidades humanas que los empleados también desean. PwC publicó recientemente el Barómetro de Empleos de IA, el cual calcula que los roles más expuestos a la IA están experimentando un crecimiento un 25% más rápido en el cambio de habilidades.
Los trabajadores y los directores ejecutivos están en la misma página en lo que respecta a la burocracia, la pérdida de tiempo y las fricciones organizativas en el trabajo. Ambos coinciden en que GenAI podría ayudar a liberar ese tiempo. Más del 50% de los trabajadores que utilizan GenAI a diario esperan que su tiempo en el trabajo sea más eficiente en los próximos 12 meses. Por supuesto, la tecnología no puede aliviar por completo las fricciones organizacionales. También se necesita que las personas trabajen juntas para abordar los puntos conflictivos y cambiar los comportamientos que pueden estar contribuyendo al lodo, por ejemplo, cambiando los protocolos de las reuniones. Los líderes desempeñan un papel clave en esto al establecer políticas y modelar los comportamientos deseados, mientras que los empleados desempeñan un papel fundamental a la hora de impulsar el cambio desde abajo hacia arriba.
Una advertencia: la gente no puede usar lo que no tiene. Más de uno de cada diez trabajadores dice que su empleador no permite el uso de herramientas GenAI en el trabajo y casi una cuarta parte dice que su empleador no les ha dado acceso a GenAI.
Dónde centrarse: Crear eficiencias con GenAI es importante, pero es solo una muestra de ello. La promesa de GenAI radica en ir más allá de simplemente mejorar la forma en que se realiza el trabajo para utilizarlo como un medio de crecimiento. Esto se consigue dando a los empleados la libertad de innovar e iterar, por ejemplo a través de un enfoque liderado por los ciudadanos y empoderando a los empleados para que interactúen con nueva inteligencia digital para llenar los vacíos en creatividad e innovación. La forma más rápida de conseguir que su negocio se adapte a las nuevas tecnologías y formas de trabajar es empoderar a su gente a experimentar con ambos.
También es esencial mejorar las habilidades de todos en GenAI, independientemente de la industria o el rol. Incluso si los beneficios de GenAI no son evidentes de inmediato en esas áreas, aún puede haber oportunidades para que los empleados optimicen sus procesos de trabajo o apoyen la toma de decisiones utilizando tecnologías de IA. Además, dado que es probable que el avance continuo de la tecnología de IA tenga un impacto significativo en prácticamente todas las industrias y roles laborales, mejorar las habilidades de todos puede ayudar a preparar a los trabajadores, ayudando a garantizar que los empleados no se queden atrás a medida que evolucionan las industrias.
Además, solo aproximadamente uno de cada cinco altos ejecutivos y el 19% de los encuestados dicen que usan GenAI a diario, un claro llamado a la acción para que los líderes mejoren sus habilidades y utilicen la inteligencia artificial tanto como los empleados, no solo para su propio trabajo, sino para que puedan capacitar a los colaboradores sobre cómo utilizarla en el suyo.
Los colaboradores reconocen que la GenAI, como cualquier tecnología, tiene fortalezas y debilidades. Entre sus preocupaciones está que la GenAI aumentará los prejuicios contra ellos en el trabajo y que pueda producir información errónea que no podrán reconocer. Estas percepciones son más comunes entre los usuarios más frecuentes de la GenAI. Esto destaca la importancia de un entorno de apoyo con una gobernanza clara, directrices y formación, así como la implementación de límites y una estrategia de IA responsable.
A pesar de reconocer los riesgos potenciales, la percepción de los empleados sobre GenAI es notablemente más positiva que negativa. Más del 70% de los empleados encuestados coinciden en que las herramientas crearán oportunidades para aprender nuevas habilidades en el trabajo, ser más creativos en el trabajo y mejorar la calidad de su trabajo. Alrededor de la mitad de los trabajadores esperan que la IA generativa genere salarios más altos, una expectativa que es aún mayor entre quienes la usan a diario.
Dónde centrarse: Todos los altos directivos deben participar en el establecimiento de confianza en la IA, fomentando su adopción y garantizando su uso responsable en toda la organización. Es algo para lo que los líderes deben priorizar y dedicar tiempo, no sólo una vez, sino continuamente a medida que GenAI evoluciona.
Las soluciones que son lideradas por humanos e impulsadas por tecnología pueden ayudar a los líderes a inspirar confianza en que se comprenden los riesgos asociados con la IA generativa y que existen salvaguardias. La educación y la capacitación sobre el uso responsable de la IA son fundamentales para que tanto los colaboradores como los líderes detecten sesgos y desinformación y contrarresten sus efectos. Enfatice la necesidad de revisión y verificación humana: las personas siempre deben supervisar rigurosamente la GenAI y tomar decisiones en situaciones de alto valor o alto riesgo. Además, apoyar a las personas con herramientas de software para identificar contenido generado por IA, verificar su salida y evaluarlo por sesgo.
A medida que las empresas implementan herramientas de inteligencia artificial, incluida la GenAI, los líderes deben ser transparentes sobre el uso de estos sistemas en los procesos de toma de decisiones y comunicar cómo se diseñan, los datos que utilizan y los algoritmos que emplean. Esta transparencia puede ayudar a generar confianza entre los trabajadores y abordar las preocupaciones sobre los prejuicios.
Por último, la retroalimentación de los colaboradores es fundamental. Cree canales para que los empleados compartan sus experiencias utilizando los sistemas de inteligencia artificial de su empresa.
Nuestra encuesta sugiere que la satisfacción laboral ha disminuido ligeramente con respecto al año pasado: el 53% de los empleados dice que está muy o moderadamente satisfecho, en comparación con el 68% que dijo lo mismo el año pasado. Pero la satisfacción laboral no significa necesariamente que los empleados permanecerán con su empleador. Parece que el 53% de la fuerza laboral está considerando otras oportunidades, lo cual arroja luz sobre la psique de la fuerza laboral. Por otro lado, 50% de los colaboradores dicen que es muy probable que soliciten al empleador un aumento en los próximos 12 meses.
Las experiencias personales de los empleados en el ámbito laboral moldean su percepción del cambio y su disposición a participar en él. Para los empleadores, equivocarse aumenta el riesgo de desinterés, estancamiento de la innovación, rotación de personal y disminución en la adopción de tecnología. Aquí hay dos acciones que pueden ayudar.
El upskilling se ha vuelto tan valioso para los empleados que la ven como un diferenciador de la empresa. Casi la mitad de los empleados dice que las oportunidades de aprender nuevas habilidades son una consideración clave cuando se trata de decidir quedarse con su empleador o irse a otro trabajo. Para poner esto en perspectiva, los colaboradores (62%) que dicen que es probable que cambien de empleador en los próximos 12 meses son más propensos a considerar upskilling como parte de esta decisión.
Es más, los empleados que probablemente se vayan pueden estar más en sintonía con el cambio que la fuerza laboral en general: el 36% en la región está moderada o extremadamente de acuerdo en que las habilidades que requiere su trabajo cambiarán en los próximos cinco años.
Más de la mitad (63%) de los trabajadores encuestados dicen que están fuerte o moderadamente de acuerdo en que su empleador les brinda oportunidades adecuadas para aprender nuevas habilidades que son útiles para su rol.
Las empresas que cuentan con programas de upskilling bien desarrollados deben considerar si están llegando a todos los empleados. En nuestra encuesta, los colaboradores cuyos roles requieren entrenamiento especializado tenían más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su empleador ofrece oportunidades adecuadas de upskilling, en comparación con aquellos que no requieren de entrenamiento especializado (35%).
También vale la pena evaluar el alcance de su programa de upskilling. La capacitación, la experiencia y la tutoría en el trabajo son formas valiosas de ayudar a los empleados a desarrollar nuevas habilidades y utilizar habilidades que quizás no tengan la oportunidad de emplear en sus roles regulares. Considere que:
El 46% de los trabajadores dicen que tienen habilidades que no se desprenden claramente de sus calificaciones, historial laboral o puesto de trabajo.
Los colaboradores que probablemente cambiarán de empleador, la mitad está de acuerdo, al menos moderadamente, en que tiene habilidades “ocultas”, y el 46% de los encuestados están de acuerdo en que sería fácil encontrar un nuevo trabajo que utilice sus habilidades.
Dónde centrarse: En conjunto, estas estadísticas muestran cuán importante es para las empresas crear amplias oportunidades para que todos los empleados desarrollen habilidades en el trabajo y garantizar que brinden orientación y tutoría sobre qué tipos de habilidades los empleados necesitan desarrollar. También es importante crear una cultura de aprendizaje, en la que crear tiempo para aprender en el trabajo sea parte del ADN de la organización.
Mientras tanto, no se debe pasar por alto el talento que se esconde a plena vista. Utilice un inventario de habilidades para obtener información completa sobre las habilidades y experiencia de su fuerza laboral. Esto puede ayudarle a cambiar a un enfoque de habilidades primero, lo cual beneficia a las organizaciones, los colaboradores y la sociedad al eliminar barreras que impiden a las personas aplicar sus habilidades y contribuir en el trabajo.
¿Qué ayudaría a los empleados a ser más productivos y comprometidos? Es una pregunta eterna de los líderes, y una respuesta es cerrar las brechas entre lo que los empleados dicen que es más importante y lo que realmente obtienen en el trabajo. Nuestra encuesta encontró varias brechas de este tipo, incluidas las de pago, cumplimiento y flexibilidad.
Como era de esperar, el principal factor que, según los empleados, les ayudará a hacer mejor su trabajo es una remuneración justa por el desempeño. Del 82% de los trabajadores que calificaron el hecho de recibir una remuneración justa como “muy importante” o “extremadamente importante”, solo el 74% afirma que su trabajo actual se lo proporciona.
Los empleados también consideraron muy importante el trabajo colaborativo, seguido por el trabajo satisfactorio o significativo. Sin embargo, al igual que con el salario, existe una brecha entre quienes dicen que esos factores son muy o extremadamente importantes y lo que realmente reciben.
Dónde centrarse: Los colaboradores que sienten que no están obteniendo lo que necesitan probablemente estén menos comprometidos en el trabajo y menos dispuestos a aceptar el cambio. El salario, en particular, cuenta mucho y es fundamental que las organizaciones se esfuercen por garantizar que ofrecen un salario competitivo y digno. Una investigación de PwC muestra que el estrés económico afecta el bienestar físico y emocional de los empleados y perjudica su productividad, al igual que su compromiso.
Además, la flexibilidad y el trabajo significativo también son aspectos altamente valorados en la experiencia del colaborador. La flexibilidad proporciona a los empleados un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral, lo que les ayuda a estar motivados y centrados en el trabajo, así como a conservar la energía y la claridad mental. Por otro lado, un trabajo significativo les ayuda a encontrar un propósito en su trabajo diario. Los empleados ven el propósito como una forma de darle significado a su trabajo y comprender las contribuciones que están haciendo a la empresa, así como a la sociedad.
Una forma en que los líderes pueden aligerar la carga de los empleados es a través de una mayor racionalización y alineación de la tecnología dentro de sus organizaciones. Eso podría implicar simplificar la configuración tecnológica general, por ejemplo, a través de sistemas centralizados que reemplacen herramientas dispares. Por ejemplo, las tecnologías integradas, como los asistentes digitales, pueden proporcionar una interfaz fácil de usar que ayude a los empleados a navegar y utilizar diversas tecnologías. Esto puede reducir la necesidad de una capacitación exhaustiva en múltiples plataformas y conducir a formas más eficientes de realizar las tareas, lo que podría ser especialmente útil en un momento en que los empleados experimentan mayores cargas de trabajo y se les pide que dediquen más tiempo a aprender nuevas tecnologías.
Lo más probable es que usted ya tenga una visión para el futuro de su empresa. Sin embargo, es poco probable alcanzar esa visión a menos que los líderes y los colaboradores impulsen el cambio juntos. Comenzando por ayudarles a comprender por qué es necesario el cambio y cómo pueden contribuir. A través de un liderazgo inspirador y transparente, los líderes empresariales pueden crear una fuerza laboral entusiasmada y ansiosa por convertir esa visión en realidad.
La Encuesta de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral de PwC se llevó a cabo entre la segunda mitad de marzo hasta la primera mitad de abril. Se encuestaron a más de 1,000 personas con empleo o que se encuentran activas en el mercado laboral. En nuestra muestra se incluyeron algunos países de PwC Interaméricas, tales como Panamá, Costa Rica y República Dominicana. En nuestro reporte, se hacen algunas comparaciones de los resultados regionales con los globales con el fin de proporcionar a los líderes de la región información relevante para mejorar sus prácticas o estrategias respecto a sus colaboradores, ya que estos son el motor de cada empresa.
La necesidad de transformar a la organización, es el principal reto al que se enfrentan los líderes hoy en día, es por esto, que exploramos estos y otros temas en la Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas.
Exploramos estos y otros temas en la Encuesta Regional de Miedos y Esperanzas de la fuerza laboral de PwC Interaméricas de este año. El poder es un tema central de los hallazgos en la encuesta de este año, que se basa en más de 155 trabajadores de Centroamérica y República Dominicana.
