Es hora de tomarse en serio la realidad del riesgo climático

Empezar por el riesgo climático 

En nuestras conversaciones con Directores Generales y otros altos cargos empresariales, a menudo encontramos una curiosa desconexión. Los líderes conocen los peligros físicos que se avecinan del cambio climático en un sentido general, una letanía de peligros climáticos que incluye tormentas extremas e inundaciones costeras, así como un aumento de las olas de calor, sequías e incendios forestales. De hecho, el Informe de Riesgos Globales 2022 del Foro Económico Mundial (que hace un seguimiento de las percepciones de riesgo de los líderes mundiales de las empresas, los gobiernos y la sociedad civil) descubrió que el "clima extremo" se consideraba el riesgo más probable que se convertiría en una amenaza mundial crítica en los próximos dos años.

Sin embargo, observamos que los líderes tienen un conocimiento mucho menor del impacto específico que el cambio climático podría tener en su negocio; por ejemplo, los riesgos físicos para las operaciones, las infraestructuras o la cadena de suministro de una empresa, y mucho menos los riesgos de transición relacionados con el negocio que conllevaría un cambio social y económico hacia un mundo descarbonizado (como los cambios en la demanda, el impacto en los precios de la energía, los requisitos de renovación de edificios o los posibles impactos competitivos en las cadenas logísticas).

No sabemos si la desconexión se debe a la complejidad del problema, a los sesgos cognitivos que nos impiden juzgar con precisión la probabilidad y el riesgo, o a alguna otra mezcla de factores.

Cualquiera que sea la causa, los riesgos climáticos deberían tener más peso en el pensamiento de un Director General y empezar a informar de todas las decisiones de una empresa relacionadas con el clima. Al fin y al cabo, los riesgos están presentes tanto si las empresas lo saben cómo sí no. Para algunas empresas, los fenómenos meteorológicos extremos y otros efectos físicos del cambio climático ya están teniendo impactos perjudiciales. Por tanto, es un gran error que los altos ejecutivos lleguen a la conclusión de que estos retos pueden dejarse para otro día. Y si los dirigentes piensan en dejarlo para otro día, hay una serie de partes interesadas que están a punto de reorientar la atención de las empresas, como veremos a continuación.

Tres puntos de presión

Puede que los Directores Generales no estén pensando lo suficiente en los riesgos climáticos, pero las principales partes interesadas de las empresas están haciendo todo lo posible para cambiar esta situación. Y tanto si las motivaciones de las partes interesadas se basan en el riesgo climático como en los compromisos de descarbonización, o en ambos, es imperativo que los líderes empresariales presten más atención.

Esto empieza por apreciar la velocidad a la que está cambiando el panorama de las partes interesadas. Varias señales sugieren un punto de inflexión que podría pillar por sorpresa a los líderes no preparados, al menos por tres razones1: las instituciones financieras se están tomando en serio la búsqueda de riesgos climáticos ocultos en sus carteras; los gobiernos están tratando de cumplir sus grandes promesas de descarbonización; y los nuevos y radicales requisitos de información sobre el clima están tomando forma rápidamente y, en algunos casos, ya están afectando a la economía real. Una revisión de los últimos acontecimientos en estas áreas, y sus implicaciones, puede ayudar a los equipos de dirección a empezar a cuestionar las viejas suposiciones y priorizar la acción.

1. Las crecientes presiones financieras

Las instituciones financieras de todo tipo se están tomando en serio el cambio climático. Por ejemplo, pensemos en la Alianza Financiera de GlESGow para el Neto Cero (GFANZ por sus siglas en inglés). Esta coalición de bancos, compañías de seguros, gestores de activos y propietarios de activos se ha comprometido a reducir las emisiones de sus carteras y préstamos para llegar a un nivel neto cero en 2050, con un objetivo provisional fijado para 2030. Formada a finales de 2021, los miembros de la GFANZ ya representan unos 130 billones de dólares, el 40% de los activos financieros del mundo.

Aunque las repercusiones más inmediatas de la descarbonización se están notando en las industrias con gran intensidad de GEI (las empresas productoras de carbón tienen más dificultades para atraer capital, por ejemplo, porque muchas empresas de servicios financieros ya han anunciado su desinversión), los efectos se están extendiendo más ampliamente. Las instituciones financieras están empezando a tomar decisiones de inversión basadas en los riesgos relacionados con el clima de sus carteras. Así es como Christian Ulbrich, Director General de la empresa estadounidense de servicios inmobiliarios Jones Lang LaSalle, describió el reto en una entrevista con la revista strategy+business: "No hay una solución fácil para muchos edificios por la forma en que están construidos: es poco atractivo desde el punto de vista financiero intentar descarbonizarlos. Pero si se dejan de lado esos activos, se convertirán rápidamente en activos abandonados. La velocidad con la que las instituciones financieras se niegan a financiar esos edificios y los inversores y gestores de fondos deciden no comprarlos es sorprendente.”

La consecuencia para los Directores Generales y sus equipos de dirección es clara: la presión de las instituciones financieras pronto empezará a afectar a todo, desde la calificación crediticia de una empresa, la valoración y el coste del capital, hasta su capacidad para obtener préstamos y seguros. Demasiados dirigentes no han asumido las implicaciones de un mundo empresarial en el que los riesgos climáticos son transparentes, públicos, financieramente importantes para los accionistas y, en última instancia, parte del deber fiduciario de un consejo de administración de gestionar.

2. Compromisos gubernamentales más fuertes

Los gobiernos también están aumentando sus compromisos de descarbonización. En la actualidad, un asombroso 90% de la economía mundial tiene un compromiso de cero emisiones netas, frente a sólo el 16% en 2019. Estas promesas sólo pueden cumplirse con un reajuste masivo de la actividad económica. Aunque la mayoría de los compromisos de cero emisiones tienen como objetivo 2050, los países están estableciendo objetivos provisionales y presionando a las empresas para que hagan lo mismo. Las normas propuestas por el Departamento del Tesoro del Reino Unido, por ejemplo, obligarían a las grandes empresas británicas a detallar, antes de 2024, cómo piensan cumplir sus propios objetivos de cero emisiones (las empresas de los sectores más emisores lo harían en 2023).

Aunque la perspectiva de los mandatos y las grandes medidas reguladoras acaparan la mayor parte de la atención de las empresas, hay una serie de medidas aparentemente menores que podrían dar lugar a sorpresas en la directiva de las empresas. Entre ellas se encuentran las políticas fiscales ecológicas, los incentivos a la innovación y los requisitos de reciclaje al final de la vida útil. Un impuesto sobre los envases de plástico recientemente aplicado en el Reino Unido, ha sorprendido a algunos fabricantes e importadores que se apresuran a recopilar datos sobre el contenido reciclado de sus cadenas ampliadas de suministro, o incluso de sus propias operaciones.

Hay más en camino. El "Green Deal" (Pacto Verde) de la Unión Europea, un grupo de políticas e iniciativas adoptadas a finales de 2019 para ayudar a convertir a Europa en el primer continente neutral desde el punto de vista climático, incluye más de 1.000 impuestos nuevos o modificados. A nivel mundial, nuestros colegas de PwC han mapeado más de 1.400 impuestos e incentivos ambientales en 88 países y regiones como parte de un esfuerzo de investigación en curso. Para explorar instantáneas interactivas de 21 de estos países, consulte el PwC’s Green Taxes and Incentives Tracker (Rastreador de Impuestos e Incentivos Verdes de PwC).

3. Reporte no financiero mejorado.

A medida que los prestamistas, los gestores de activos, los inversores y las aseguradoras se sensibilizan con los riesgos climáticos de sus carteras, exigen más transparencia a sus clientes. El resultado es un deseo sin precedentes de información no financiera eficaz.

Una opción popular es el Grupo de Trabajo para la Divulgación Financiera Relacionada con el Clima (TCFD por sus siglas en inglés). El TCFD fue establecido en 2015 por el Consejo de Estabilidad Financiera, y ha sido adoptado por las instituciones financieras, que siguen siendo una parte influyente de las 3.100 empresas en 93 países que ahora lo apoyan. Las normas del TCFD exigen esencialmente a las empresas que identifiquen, gestionen e informen sobre los riesgos relacionados con el clima, utilizando el análisis de escenarios, así como que informen sobre el nivel de carbono integrado en la huella de la empresa. El marco de la TCFD ofrece un punto de partida útil para las empresas que deseen empezar a comprender los riesgos y oportunidades climáticos que deben prever (véase el gráfico de la página siguiente). Los informes del TCFD están empezando a ser consagrados por ley, primero en Nueva Zelanda y más recientemente en Japón y el Reino Unido, y otros países están en camino.

Navegar por las corrientes cruzadas 

Visto en forma colectiva, la combinación de las presiones de las partes interesadas y la urgencia del desafío climático podría parecer sugerir un camino inequívoco para las empresas. Pero las realidades políticas e institucionales están creando simultáneamente corrientes cruzadas y colocando a los Directores Generales en medio de debates socioeconómicos mayores.

Esforzarse por una "transición justa" 

La fijación del precio del carbono es un ejemplo útil. Un estudio realizado por el Foro Económico Mundial y PwC reveló que un precio mínimo internacional del carbono podría reducir las emisiones de gases de efecto invernadero hasta en un 12% con respecto a las proyecciones de la situación actual, y con un costo inferior al 1% del PIB mundial (gran parte del cual, si no todo, se compensaría a largo plazo al reducir las pérdidas económicas causadas por el calentamiento global).

Aunque una contracción del 1% del PIB es relativamente pequeña, los países de menores ingresos que dependen del carbón podrían verse afectados de forma desproporcionada. Sólo redistribuyendo los ingresos como "dividendo del carbono" podrían evitarse estos efectos adversos.

¿Cómo deberían las decisiones empresariales de un Director General reflejar las incertidumbres que rodean a estas tensiones, y equilibrar las necesidades de la gente de hoy con las necesidades de las generaciones futuras? Los líderes empresariales tendrán que responder cada vez más a preguntas incómodas, y los accionistas, clientes y empleados estarán escuchando atentamente.

Conseguir el apoyo de los inversores

Otro reto es el hecho de que los inversores y otras partes interesadas pueden estar más interesados en el corto plazo que en el largo. Un mejor desempeño ESG (Criterios Ambiental, Social y de Gobernanza) puede generar mayores rendimientos, pero eso lleva tiempo. Y aunque el sistema financiero se alinee en torno a un mundo con bajas emisiones de carbono, no ocurrirá de la noche a la mañana. Mientras tanto, los Directores Generales seguramente se verán arrastrados en diferentes direcciones. Una reciente encuesta de PwC a 325 inversores mundiales pone de manifiesto el reto. Aunque los encuestados dejaron claro que esperaban que las cuestiones ESG formarán parte de la estrategia empresarial, e incluso pensaban que valía la pena que las empresas sacrificarán la rentabilidad a corto plazo para abordar las cuestiones ESG, no estaban tan dispuestos a sacrificar ellos mismos la rentabilidad de las inversiones. Casi la mitad de los encuestados dijeron que no aceptarían ningún golpe en los rendimientos en pos de los objetivos ESG; y ocho de cada diez eran reacios a aceptar un recorte superior a un punto porcentual.

Esperamos que una mayor transparencia contribuya en última instancia a responder a las preocupaciones de los inversores, empezando por ayudarles a ser más inteligentes sobre los riesgos climáticos que puedan tener ya en sus carteras (después de todo, a ningún inversor le conviene jugar inadvertidamente a "pasar el paquete" con riesgos climáticos ocultos). Las empresas pueden ayudar a los inversores apoyando una mayor divulgación de información sobre el clima y reforzando los objetivos, y los beneficios de creación de valor, de su programa climático en las comunicaciones con los accionistas y el público.

Afrontar la urgencia

Las corrientes cruzadas como las que acabamos de describir ponen de relieve la importancia de que los Directores Generales sean prácticos con respecto a sus propios objetivos y ambiciones climáticas, y rápidamente. Esto comienza con una mejor comprensión de lo que significa un clima cambiante para sus empresas. Según nuestra experiencia, esto ayuda a los líderes a comprender mejor la ciencia, las implicaciones, las tendencias e incluso el lenguaje técnico que puede ayudarles a tomar decisiones mejor informadas. Los equipos de alta dirección necesitarán esa comprensión, y los accionistas, inversores, empleados, clientes y otras partes interesadas la esperarán cada vez más.

Los tres ejemplos que siguen a continuación muestran el tipo de lecciones que las empresas aprenden cuando investigan rigurosamente el riesgo climático, mientras destacan los pasos prácticos que las organizaciones pueden dar para mejorar. Como mostraremos, todo empieza por observar de cerca la amplitud de la cadena de valor de la empresa y ver cómo los distintos elementos responden a las tensiones de los escenarios climáticos basados en la ciencia. Esperamos que estos ejemplos sirvan de inspiración y, si es necesario, de llamada de atención para las empresas que hayan pospuesto sus propios análisis bajo la suposición errónea de que los retos se encuentran a salvo en un futuro lejano.

Inundaciones, sequías y nuevos productos

Un fabricante mundial de equipos industriales quería evaluar su exposición física al cambio climático en el contexto de definir mejor una agenda climática más completa. Comenzó con el riesgo físico, analizando cómo sus propias operaciones globales y las de sus principales socios de la cadena de suministro se verían afectadas por un escenario en el que el mundo siguiera dependiendo en gran medida de los combustibles fósiles.

Los modelos mostraron a los ejecutivos que más de dos docenas de fábricas y otras instalaciones de la empresa corrían un elevado riesgo de sufrir daños por inundaciones. Tres de ellas ya habían tenido problemas. Mientras tanto, otras dos docenas de emplazamientos estaban sujetos a un aumento de la sequía en los próximos años, lo que suponía un riesgo para las operaciones de fabricación de la empresa. Un análisis más detallado reveló debilidades en la cadena de suministro de la empresa, y casos en los que los materiales que obtenía de un único proveedor podían estar en peligro.

En total, el análisis ayudó a la empresa a comprender mejor los riesgos a los que se enfrentaba por el cambio climático y cómo podrían afectar a varias partes de su cadena de valor (incluida una visión financiera detallada). Al mismo tiempo, el esfuerzo ayudó a la dirección a generar nuevas opciones estratégicas y a poner a prueba su capacidad de resistencia frente a ellas.

Por último, aunque la empresa se dio cuenta de que tenía que renovar un producto clave, para que no funcionara mal en las zonas que experimentaban condiciones más húmedas, el esfuerzo también identificó nuevos productos que podría desarrollar para ayudar a satisfacer la creciente demanda de los clientes de ofertas resistentes al clima.

Un minorista hace balance

Un gran minorista que quería cuantificar sus vulnerabilidades climáticas, teniendo en cuenta los nuevos requisitos de la TCFD, empezó por analizar una serie de riesgos (entre ellos, riesgos de regulación, de mercado, tecnológicos y de reputación) para ver cómo podrían afectar a partes clave del negocio en dos escenarios de calentamiento. El ejercicio mostró a los dirigentes de las empresas lo perturbadora que podría ser la transición económica hacia una economía baja en carbono. Por ejemplo, en uno de los escenarios de calentamiento, el minorista podría enfrentarse a un aumento del 18% en los costes globales de transporte para 2030. Y cuando el equipo directivo incluyó en la ecuación los planes de crecimiento de la empresa, los costes aumentaron más del doble.

Para hacer frente a estos riesgos de la transición climática, la empresa comenzó a investigar formas de reducir su dependencia del transporte convencional por carretera, al tiempo que buscaba nuevos proveedores que estuvieran por delante de los actuales en la preparación de una transición ecológica. Junto con esta reconfiguración, el minorista incorporó el clima a sus cálculos estratégicos de una manera más sólida, por ejemplo, examinando más de cerca su enfoque de la entrega, cómo podría confiar más en el transporte electrificado y otras alternativas más ecológicas, e incluso cómo la ubicación de sus tiendas afectaba a su riesgo de transición climática (basado en parte en cómo esperaba que evolucionaran las expectativas climáticas de los clientes).

Además de identificar los riesgos de la transición climática, la inmersión profunda del minorista descubrió riesgos físicos preocupantes. En un escenario de calentamiento, el equipo directivo vio que docenas de sus edificios en tres mercados importantes estaban en mayor riesgo de tormentas e inundaciones. La pérdida de ingresos acumulada por estos sucesos fue lo suficientemente importante como para que el minorista estudiara la posibilidad de ampliar las medidas de resiliencia en los tres mercados para ayudar a garantizar la futura cobertura del seguro. El minorista también empezó a reflejar rápidamente esta nueva evaluación de riesgos en su estrategia de selección de ubicaciones.

Un conglomerado encuentra riesgos y oportunidades

El conglomerado que destacamos al principio de este artículo comenzó su viaje encargando a un equipo multifuncional la realización de una evaluación de vulnerabilidad. Utilizando el marco de la TCFD, el equipo identificó más de tres docenas de riesgos y oportunidades más relevantes para la situación de la empresa.

Utilizando el análisis de escenarios, el equipo exploró cómo podrían cambiar las perspectivas de la empresa en diferentes escenarios de calentamiento, convirtiendo el análisis en una serie de mapas de calor para varias de las unidades de negocio clave de la organización. Aunque algunos mapas mostraban riesgos significativos, otros mostraban también una mezcla de oportunidades. Lo que subraya las dificultades que tienen los Directores Generales para enfrentarse a estas cuestiones: en un caso, los mismos riesgos físicos representaban un serio desafío para los clientes de una unidad de negocio, y una oportunidad para los clientes de otra (véase el gráfico de la página siguiente).