Los líderes deberían revisar las obras de tres pioneros de la cultura corporativa
Un trío de pensadores del siglo XX aporta ideas sobre cómo alinear la cultura con la estrategia y dinamizar a los empleados hoy en día.
Como consultores, llevamos trabajando en el mundo de la cultura corporativa mucho más tiempo del que ha sido popular hacerlo. En los últimos diez años, la cultura se ha convertido en un tema de discusión habitual entre los líderes, y el escribir sobre el tema se ha disparado.
Sin embargo, incluso con estas nuevas y a veces muy perspicaces voces a las que recurrir, nos encontramos repitiendo la sabiduría de tres pensadores del siglo XX: Leon Festinger, Frederick Herzberg, y Daniel Goleman.
Le aseguramos que no nos quedamos con "los viejitos". Más bien, le estamos señalando los clásicos. Estos autores proponen ideas claras y pragmáticas que han superado la prueba del tiempo. Utilizadas en conjunto, estas ideas ayudan a formar una base para el éxito de la alineación y la evolución cultural. En pocas palabras, estos "viejitos" son elementos que han funcionado durante décadas, y todavía lo hacen.
Entonces, ¿quiénes son estas personas y por qué lo que dijeron hace años sigue siendo relevante hoy en día?
Leon Festinger
Festinger (1919-89) fue un psicólogo estadounidense y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts y de la Universidad de Michigan, mejor conocido por haber desarrollado la teoría de la disonancia cognitiva en la década de 1950.
Lo que dijo: La teoría de Festinger propone que un desajuste entre las creencias y los comportamientos provoca tensión psicológica (es decir, disonancia cognitiva). En otras palabras, si uno cree en una cosa, pero sus acciones no están en consonancia con esa creencia, se sentirá incómodo hasta que modifique sus creencias o sus acciones (o ambas). Por el contrario, actuar de acuerdo con tus creencias consigue resonancia, es decir, sentimientos positivos en torno a lo que estás haciendo.
Por qué sus ideas siguen siendo relevantes: Entender la teoría de Festinger y asegurarse de que las palabras y las acciones se alinean da a los líderes la proverbial grasa para motivar a los empleados. Por ejemplo, las organizaciones de hoy en día han captado la idea de dinamizar a los empleados en torno a un propósito o misión compartida. Pero para que los empleados mantengan la energía para cualquier cambio relacionado con esa misión, los líderes tienen que asegurarse de que los empleados puedan llevar a cabo la promesa de la misión. Si las palabras y las acciones no se alinean, se reducirá el impacto del mensaje de la empresa y se generará descontento.
La Encuesta Global de Cultura 2021 de PwC identifica el impacto negativo de una desconexión entre lo que las organizaciones dicen sobre la cultura y lo que los empleados experimentan. Por ejemplo, una institución financiera que pregona su carácter centrado en el cliente pero no da a sus trabajadores del centro de llamadas la libertad de perdonar un cargo por retraso a los clientes leales, produce empleados y clientes frustrados e insatisfechos. Hacer los cambios necesarios para alinear su cultura con sus objetivos empresariales es un trabajo gradual. A veces, encontrar comportamientos que resuenen con la mentalidad existente, pero que hagan avanzar a la organización en una dirección nueva y deseada, puede lograr un mejor impulso. A menudo trabajamos en una danza iterativa, empezando por los comportamientos y volviendo luego a las mentalidades.
Frederick Herzberg
Herzberg (1923-2000), otro psicólogo estadounidense, enseñó en la Case Western Reserve University y en la Universidad de Utah. Se convirtió en una de las figuras más influyentes del pensamiento administrativo, más conocido por desarrollar el concepto de enriquecimiento del trabajo y por la teoría de la higiene en el motivador, desarrollada en 1964.
Lo que dijo: El motivador más importante es el propio trabajo. Herzberg demostró que la motivación -el impulso para rendir y lograr- no radica en factores externos (ya sean incentivos o castigos), sino en hacer que el propio trabajo sea más satisfactorio.
Por qué sus ideas siguen siendo relevantes: En una época en la que muchos empresarios intentan averiguar qué combinación de ventajas, salarios y objetivos les ayudará a combatir la "gran resignación", muchos pasan por alto el sencillo mensaje de Herzberg: lo que impulsa a los empleados no es nada de eso, sino el propio trabajo y la conexión emocional con él. Según Herzberg, la clave para motivar a los trabajadores es enriquecer sus trabajos dándoles suficiente responsabilidad, control y datos para facilitar el crecimiento y el "juego", o la experimentación.
Los líderes y directivos de hoy deberían preguntarse:
¿Tienen los empleados una visión y un control de su trabajo, desde las entradas hasta el impacto?
¿Pueden asumir retos nuevos pero superables?
¿Hay espacio para que cometan errores?
¿Existe la posibilidad de recibir comentarios que puedan servir de base para una mayor experimentación?
Las personas con las que se trabaja también tienen un impacto significativo en los sentimientos de los empleados hacia el trabajo (tanto, sino más, que la persona para la que se trabaja). Esto se debe al efecto contagioso de cómo se sienten los demás respecto al trabajo.
Fabuloso, se podría decir que, si los líderes pudieran asegurarse de que las mentalidades y las acciones se alinean (Festinger) y enriquecen el trabajo de cada empleado (Herzberg), podrían desbloquear inmensas reservas de energía positiva para la organización. Pero, ¿cómo puede hacerlo cualquier entidad en general? Ahí es donde entra Daniel Goleman.
Daniel Goleman
Periodista de ciencia del New York Times desde hace mucho tiempo y autor de numerosos libros, Goleman, nacido en 1946, es más célebre por su innovador trabajo sobre la "inteligencia emocional", detallado en su libro homónimo de 1995 y en muchas obras posteriores.
Lo que dijo: Goleman identificó que, en contra de lo que entonces era la creencia popular, la inteligencia tradicional, o IQ (Coeficiente Intelectual por sus siglas en inglés), no puede explicar completamente el éxito y el impacto de un individuo. Más bien, un determinante crítico del éxito reside en lo que Goleman denominó inteligencia emocional, o EQ (Coeficiente Emocional por sus siglas en inglés).
Definió estas habilidades en cinco categorías: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social. Proporcionó herramientas para identificar a los individuos con una Inteligencia Emocional superior.
También señaló que las organizaciones no sólo no priorizan a estas características a la hora de contratar y dar ascensos, sino que a menudo, sin saberlo, las descartan. Goleman no se opuso al valor del análisis basado en datos y la influencia racional. En cambio, llamó la atención sobre el lado emocional de la gestión y el éxito, que todavía se pasa por alto.
Por qué sus ideas siguen siendo relevantes: Muchos líderes pasan por alto a las personas más importantes para el éxito de su organización. Muchas organizaciones tienen en cuenta la Inteligencia Emocional, sobre todo a la hora de contratar. Pero inadvertidamente filtran contra ella. El conocimiento de sí mismo (franqueza) se considera a menudo como una debilidad, la autorregulación (moderación) se considera a menudo como una falta de pasión, y la empatía (conciencia de los sentimientos de los demás) se considera a menudo como una incapacidad para tomar decisiones difíciles. Los ascensos suelen basarse en el rendimiento de las personas en sus funciones actuales, en lugar de en las capacidades demostradas para las funciones de gestión a las que podrían acceder.
Pero las personas emocionalmente inteligentes, a las que nosotros en el Centro Katzenbach de PwC llamamos auténticos líderes informales, o ALI, son la clave para poner en práctica los conceptos de Festinger y Herzberg a gran escala. Sin duda, los ALI existen en toda su organización, en todos los niveles y en todos los departamentos. Puede encontrarlos a través de sencillas encuestas, candidaturas de colaboración abierta y entrevistas.
Cuando trabajamos con clientes, a veces utilizamos el análisis de redes organizativas, que permiten a las empresas construir mapas de complejas relaciones sociales internas utilizando estadísticas de correo electrónico y mensajes instantáneos, así como registros de reuniones. En el nivel más básico, basta con preguntar a los empleados: "¿A quién buscas dentro de la organización cuando tienes un problema?". Surgirán patrones. Encontrar a los ALI es el núcleo de nuestro trabajo. Tienen una comprensión innata de las teorías de Festinger y Herzberg y un don para aplicarlas. Ayudan a identificar los comportamientos que se alinean con los objetivos y las creencias de una organización, y ayudan a los empleados y a los compañeros a construir roles satisfactorios.
Es a través de los conocimientos y la forma de ser de los ALIs que desbloqueamos la resonancia y la motivación autosostenida dentro de una organización y, en última instancia, impulsamos la transformación.
Agruparlo todo
Comprender las formas en que se superponen los trabajos de Festinger, Herzberg y Goleman es fundamental para lograr las culturas de alto rendimiento que las organizaciones consideran ahora tan importantes para su éxito. Primero hay que darse cuenta del poder de lo que detallan Festinger y Herzberg, y luego ver que se necesita el tipo de ayuda que describe Goleman para poner en práctica esas ideas.
Estos tres autores, leídos conjuntamente, permiten comprender por qué funcionan las intervenciones culturales de éxito. Pero también ofrecen estrategias alcanzables y probadas con el tiempo para empezar a realizar su propia transformación cultural. Armado con estos conocimientos, podrá impulsar un cambio drástico. Comience con una prueba piloto. Elija un equipo o departamento y pruébelo.
Autores
Jon Katzenbach es asesor de directivos de Strategy&, el grupo de consultoría estratégica de PwC. Es director general de PwC EE.UU., con sede en Nueva York, y fundador del Katzenbach Center, el instituto global de Strategy& sobre cultura organizativa y liderazgo. Sus libros sobre cultura organizativa, liderazgo y trabajo en equipo incluyen The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (con Douglas K. Smith; Harvard Business School Press, 1993) y The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters (con James Thomas y Gretchen Anderson, Berrett-Koehler, 2019).
Carolyn Black es una consultora independiente y coach ejecutivo con sede en Nueva York. Ha trabajado estrechamente con Jon Katzenbach y el Centro Katzenbach desde 2016.
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