Preocúpese por las cosas pequeñas cuando se trata de inclusión
Muchos empleados sienten que las acciones cotidianas de sus líderes no se adaptan a sus palabras. Entonces, ¿qué se puede hacer para generar confianza?
¿En qué medida es inclusiva su organización, sinceramente? Es fácil señalar un memorando de liderazgo o políticas como prueba de progreso, pero ¿hasta dónde llega la inclusión en su empresa? ¿Puede decir que la creación de una cultura de pertenencia para todos, de modo que todos puedan alcanzar su máxima aspiración profesional, está estampada en el núcleo de su empresa e integrada en su propósito? ¿Y qué medidas ha tomado, como líder, para que forme parte de su trabajo diario?
Los ejercicios superficiales de inclusión son tan perjudiciales como la exclusión. La falta de autenticidad, cuando las acciones no coinciden con las palabras, destruye la confianza.
Y hay muchos indicios de que los líderes tienen un problema de autenticidad. Alrededor de la mitad de los empleados que participaron en la Encuesta Global de Cultura 2021 de PwC afirmaron no sentirse escuchados, vistos o incluidos en el trabajo. Las respuestas de los directores generales a la misma encuesta revelaron un panorama mucho más favorable (véase el gráfico siguiente). Esta desconexión nos indica que los directivos pueden hablar de dientes para afuera sobre la inclusión, pero los empleados no sienten los efectos reales de toda esa palabrería.
Por otro lado, los líderes que fomentan un sentido profundo y genuino de inclusión en sus organizaciones son capaces de promover el compromiso y la retención de los empleados, y de crear un vínculo de confianza con su gente. Pero muchos tienen dificultades para hacerlo. Dos tercios de los directivos que respondieron a la reciente encuesta de PwC sobre el Futuro del Trabajo y las Habilidades afirmaron que la creación de altos niveles de confianza entre los empleados y sus supervisores directos es importante, pero sólo el 30% estuvo muy de acuerdo en que están haciendo lo necesario para lograrlo.
Cuando se trata de la inclusión, las pequeñas acciones importan tanto o más que las grandes proclamaciones formales. Hemos observado que las siguientes tácticas de liderazgo funcionan para aumentar la inclusión, y por extensión la confianza, en las organizaciones que asesoramos.
Examinar sus propios hábitos y prejuicios inconscientes
Tomarse en serio la inclusión requiere un alto grado de autoconciencia por parte de los líderes. Tiene que entender las formas en que usted, personalmente, está afectando a la inclusión antes de poder impulsar más de ella. Pruebe estos enfoques.
Conózcase mejor a sí mismo para poder detectar sus prejuicios inconscientes. Intente escribir un diario o reservar un tiempo para reflexionar sobre sus interacciones con los demás. ¿De qué manera la singularidad que aporta al trabajo, su nacionalidad, el papel que desempeña en su familia o sus sentimientos cotidianos, influye en lo que hace y dice? Una de las líderes con las que trabajamos se acostumbró a consultar a un colega de confianza y pedirle que le dijera cuándo y cómo estaba mostrando prejuicios en sus palabras y acciones.
Ponga sus intenciones de inclusión en un lugar destacado. Encuentre un mecanismo que funcione para mantener la inclusión en su mente en cada reunión de equipo o individual. Puede poner una nota adhesiva en el monitor de su ordenador, colgar un mantra en su pared o simplemente dedicar unos minutos antes de las reuniones a anotar cómo puede ser consciente de la inclusión en su próxima interacción. Después de la reunión, reflexione sobre lo que ha aprendido. ¿Había asumido que sabía lo que querían los miembros de su equipo? ¿lo que más les importa? ¿O cómo quieren interactuar y trabajar contigo y con los demás? Por ejemplo, tal vez quiera recompensar a algunos miembros del equipo por haber cumplido un objetivo, así que les da un saludo durante una reunión y les regala una tarjeta de regalo para un asador local. ¿Pero qué pasa si esos empleados se sienten incómodos con los elogios públicos y hubieran preferido un reconocimiento privado? ¿O si uno de ellos es vegetariano?
Explore el pensamiento divergente relacionándose con personas que son diferentes a usted. Mire más allá de su círculo de confianza cuando trate de resolver un problema y busque a quienes puedan aportar una perspectiva contraria. Un alto directivo con el que trabajamos hizo precisamente eso al tomar una decisión sobre un ascenso. Tenía un par de candidatos y quería saber cómo aplicar los principios de diversidad, equidad e inclusión para fundamentar la decisión. Tras recurrir inicialmente a personas con las que había trabajado durante años, llamó a una colega de un equipo diferente cuya formación no era como la suya, y descubrió que su forma de pensar tampoco era como la suya. Su perspectiva, que nunca habría escuchado en su grupo habitual, le hizo enfocar su toma de decisiones de forma diferente. Los líderes tienden a tener un círculo cercano (y a menudo pequeño) de personas en las que confían; el reto consiste en encontrar la manera de seguir ampliando este círculo de manera significativa a medida que la carrera avanza con los años: alimentar la confianza en las conexiones existentes, pero también comprometerse a construir nuevas relaciones.
Crear juntos el pacto de interacción
Todos tenemos nuestras propias preferencias, necesidades y concepciones cuando pensamos en lo que constituye la inclusión. Es su trabajo como líder tomarse el tiempo necesario con cada individuo para entender lo que funciona para él o ella, y para el equipo como un todo. Asegúrese de tener en cuenta lo siguiente.
Llegue a un acuerdo sobre sus objetivos de inclusión. Nuestros años de trabajo demuestran que un sentido compartido de los objetivos fomenta la confianza dentro de un equipo. Es esencial que los equipos inviertan tiempo y esfuerzo en debatir y acordar sus objetivos de inclusión, así como sus objetivos más generales. Por ejemplo, trabajamos con una empresa poco después de su creación, cuando estaba formando su equipo ejecutivo.
Los miembros del nuevo equipo ejecutivo pasaron un buen rato juntos durante una reunión fuera de la empresa, definiendo no sólo los pocos comportamientos críticos que esperaban que tuviera la organización, sino también las normas del equipo de liderazgo. Hablaron específicamente de los comportamientos que demostrarían la inclusión y alimentarían una cultura de confianza (cómo consultar siempre a alguien que sabes que no estará de acuerdo contigo antes de tomar una decisión) y de cómo podrían acompañar esos comportamientos con actos simbólicos (cómo reconocer explícitamente a la persona a la que consultaste por su contribución a la toma de decisiones).
Aborde la resolución de problemas teniendo en cuenta la inclusión. Experimente con la indagación apreciativa, un enfoque de la resolución de problemas que comienza con la curiosidad intelectual, explorando un problema en lugar de sacar conclusiones precipitadas, y que demuestra atención y respeto por todos los implicados. Escuche para aprender e invite a todos los miembros de su equipo a aplicar estas prácticas. Por ejemplo, cuando un miembro del equipo está angustiado por un problema, una pregunta sencilla pero contundente como "¿Qué necesitas ahora mismo?" puede crear un momento de confianza.
Tenga en cuenta la dinámica de poder que inevitablemente existirá entre usted y su equipo. Intente encontrar el equilibrio entre la autoridad que representa y el nivel de inclusión que quiere fomentar. A veces puede ser necesario retirarse de una reunión para practicar la inclusión de forma más eficaz, dando a otra persona la oportunidad de dar un paso adelante. Y recuerde que la dinámica de poder también puede dificultar que los empleados de menor nivel compartan sus opiniones con usted. Una forma de abordar esto es crear un "círculo mágico", un espacio siempre seguro para que los empleados compartan sus puntos de vista. Sin embargo, para que esto funcione, usted tiene que estar realmente abierto a los comentarios, y no puede reaccionar a la defensiva o de forma sancionadora. También puede acordar con su equipo una palabra o frase simbólica, en el pasado hemos utilizado el elefante rosa y el búho nocturno, que desencadene, de forma juguetona, un receso o un punto de control durante una reunión si alguien se siente incómodo.
Los líderes deben modelar el uso de la palabra o frase para animar a los empleados a seguir su ejemplo. Si los empleados no se sienten cómodos con el círculo mágico o con una palabra simbólica, hay que hacer una pausa, reflexionar y sentir curiosidad por lo que impide al equipo ser abierto y honesto entre sí.
En el núcleo de todos estos hábitos y acciones se encuentra la estrecha relación entre la inclusión y la confianza. Pero el vínculo es frágil. Como líder, puede crear un fuerte vínculo de confianza siendo persistente y consistente en su enfoque sobre la inclusión significativa. Alimentar esa confianza en las relaciones existentes y ampliarla con otras nuevas mejorará la colaboración, la productividad y la toma de decisiones, e impulsará a su equipo a nuevas alturas.
Autores: Luna Corbetta y Barbara Poenisch, 2022
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