Ser resiliente por diseño es fundamental tanto para la supervivencia como para la ventaja estratégica en una era en la que las disrupciones son la norma. Desde una pandemia, una guerra y una crisis del costo de la vida hasta fenómenos meteorológicos extremos, retos para la cadena de suministro y ciberataques, las amenazas a las que nos enfrentamos son más frecuentes y complejas que nunca.
En este mundo de policrisis en el que los riesgos y los ecosistemas a los que afectan están cada vez más interconectados, la resiliencia es imprescindible para las organizaciones líderes. La capacidad de adaptarse y responder a las perturbaciones es vital para mantener la confianza de las partes interesadas en un momento en el que las expectativas sobre la resiliencia de las empresas y los gobiernos nunca han sido tan altas.
Para replantearnos la resiliencia en este contexto, hemos reunido las opiniones más diversas de quienes tienen más interés en la resiliencia de las organizaciones de todo el Reino Unido. A lo largo de un año, y guiados por nuestro grupo de dirección, hemos mantenido más de 100 conversaciones con ejecutivos de empresas, inversores, autoridades y reguladores y, sobre todo, ciudadanos del Reino Unido.
Sus reflexiones combinadas exponen las razones empresariales por las que los dirigentes deben adoptar un enfoque más estratégico de la resiliencia y, mediante las inversiones adecuadas en personal, tecnología y datos, cuatro formas claras y prácticas de conseguirlo.
"Lo que parece una ola interminable de perturbaciones de gran impacto está generando un aumento del riesgo y la incertidumbre para las organizaciones, los mercados, la seguridad nacional y las personas. Intentar esquivar las rocas no es una estrategia para sobrevivir en esta avalancha. Las organizaciones más resilientes son capaces de adaptarse rápidamente, desbloquear nuevas oportunidades y salir fortalecidas, sea cual sea la naturaleza de la disrupción".
Lord Gavin Barwell
Miembro del grupo directivo Rethink Resilience y asesor estratégico de PwC UK
Sobrevivir a una crisis tras otra no es una estrategia viable ni para la supervivencia a corto plazo ni para el crecimiento a largo plazo.
Al realizar las inversiones estratégicas adecuadas, potenciando las capacidades de data y capacitando tecnológicamente a su personal, las organizaciones resilientes son capaces de proteger el valor frente a los retos a corto plazo en torno a la inflación y la volatilidad macroeconómica, al tiempo que se adaptan para crear valor y garantizar el crecimiento a largo plazo en medio de amenazas existenciales como el cambio climático y los ciberataques.
La resiliencia es tan clave para la creación de valor como para su protección, porque las organizaciones resilientes están preparadas para actuar con agilidad y rapidez ante cualquier escenario. La resiliencia sitúa a las organizaciones en primera línea ante el cambio, de modo que pueden asumir riesgos con confianza, aprovechando la confianza que han generado con las partes interesadas para crear un crecimiento sostenible.
Pero muchas organizaciones sobrestiman su capacidad para hacer frente a las perturbaciones debido a que los riesgos se consideran poco probables y a un sesgo optimista por defecto. Esto conduce a una falta de inversión en resiliencia y a una confianza errónea en su capacidad para hacer frente a un acontecimiento disruptivo.
Cambia tu forma de ver el riesgo y busca los problemas antes de que te encuentren a ti. Las organizaciones más capaces de mitigar, resistir y recuperarse mejor de una crisis tienen un radar de riesgos excepcional.[1]
Utiliza ese radar y tu imaginación para obtener una visión de 360 grados que vaya más allá de los registros de riesgos y la gestión de riesgos tradicional. Mira hacia delante y no pases demasiado tiempo mirando por el retrovisor: el pasado ya no es un indicador fiable de los retos futuros.
"Las organizaciones quieren una hoja de ruta clara sobre cómo desarrollar la capacidad de adaptación y respuesta ante riesgos impredecibles y cambiantes. Esto comienza con la ampliación de su horizonte de riesgo a través de un radar excepcional, utilizando datos de señalización para actuar con prontitud y priorizar lo que realmente importa. Hay que centrarse en el uso de la tecnología para obtener, reunir y dar sentido a esos datos, así como fomentar una cultura en la que todo el mundo esté alerta".
Michael Wignall
Jefe del Grupo de Negocio Azure, Microsoft Reino Unido
La actualización de tu radar requiere una mentalidad diferente, que rompa los tradicionales silos de riesgos y salud y seguridad. La tecnología puede proporcionar esta visión panorámica mediante la agregación de datos externos procedentes de diversas fuentes, desde alertas meteorológicas hasta anuncios normativos, así como datos internos, para proporcionar alertas tempranas y mostrar el impacto en los servicios críticos de su empresa.
Utiliza el conocimiento y la experiencia combinados con análisis de datos avanzados para identificar y dar sentido a las señales que alertan de problemas y oportunidades. Extraer información procesable y traducir los problemas y necesidades de la empresa en análisis de riesgos adecuados es fundamental para que las organizaciones sean resilientes.
Comprender la amplitud y profundidad de las amenazas y lo que significan para la resiliencia general de su organización. Identificar y abordar las causas profundas en una fase temprana, en lugar de tratar los síntomas, le da la oportunidad de actuar con rapidez, adaptarse y convertir las disrupciones en oportunidades.
Cuando la información está aislada y no puede traspasar fácilmente las fronteras, existe el peligro de que un riesgo que parece benigno para una parte de la organización, pero que es más grave para otra, no llegue a escalarse. Crear un flujo de información interorganizativo y permitir que terceros contribuyan y respondan a la visión más amplia del riesgo es clave para desbloquear esta capacidad. También lo es garantizar una cultura que incentive el debate abierto de los riesgos de esta forma, en lugar de ocultarlos.
Reunir en un solo lugar la data de los distintos silos (cadena de suministro, TI, recuperación ante desastres, gestión de crisis, etc.) proporciona una mayor visibilidad de las interdependencias, lo que permite ver fácilmente el impacto global de la pérdida de procesos o aplicaciones específicos en toda la organización. Utiliza estos datos para construir escenarios graves pero plausibles y evaluar si la empresa sería capaz de responder en el plazo crítico o no.
"Disponer de una estrategia ESG sólida es fundamental para crear resiliencia. Hay que empezar por lo básico, utilizando datos y perspectivas para anclarla en la realidad, y reunir las competencias, los recursos y la supervisión adecuada para comprender los riesgos y las oportunidades que se avecinan. Deja de usar una bola de cristal, empieza a usar datos".
Elisa Moscolin
Vicepresidenta Ejecutiva de Sostenibilidad y Fundación, Sage
Elige dónde quieres prosperar y ganar y dónde no puedes permitirte perder. Entiende por qué quieres ser resiliente y prioriza la inversión en función de lo que es fundamental para tu organización y las partes interesadas. ¿Qué es lo que destruiría tu empresa más rápidamente?
Empieza por identificar tus servicios más importantes y críticos, en lugar de los sistemas, y comprender qué nivel de vulnerabilidad es aceptable suponiendo que se produzca una interrupción. ¿Cuándo pasaría la interrupción de un servicio básico de la empresa de ser inconveniente a intolerable desde el punto de vista del cliente, financiero, de la reputación y operativo?
Centrarse demasiado en la resiliencia de los sistemas, en lugar de en los resultados del servicio, puede llevar a las organizaciones a caer en la "trampa de la duplicación". Aplicada a nivel de sistema, la creación de duplicados de sistemas como sustitutos para aumentar la resiliencia es probable que se considere un costo innecesario y se elimine de la organización para mejorar el rendimiento financiero, lo que conduce inadvertidamente a lagunas y a un exceso de confianza en la resiliencia.
Al centrarse en los servicios y en sus resultados, las organizaciones resilientes pueden comprender mejor cómo se podrían ofrecer o sustituir esos resultados de forma alternativa en caso de crisis. Un ejemplo son las lecciones aprendidas de la pandemia y cómo se ha replanteado el entorno de trabajo. Eso podría significar prestar el servicio de una manera que se consideraría subóptima en circunstancias normales, pero que evita daños intolerables en una crisis.
Saber qué es lo más importante, a nivel de servicio, permite al Consejo de Administración, al Ejecutivo y a los responsables de la toma de decisiones a todos los niveles cuestionar y garantizar que se dispone de la resiliencia adecuada en el lugar adecuado.
La agregación de data de todos los componentes subyacentes de tus servicios empresariales críticos y la asignación de personas, procesos, tecnología y proveedores externos te permiten ver el impacto de la interrupción en esos servicios y dónde están las brechas. Los cuadros de mando y los informes en tiempo real pueden ayudar a identificar vulnerabilidades para que puedas establecer niveles de prioridad y desarrollar estrategias de mitigación en función de los riesgos de interrupción del negocio.
Desarrollar planes de contingencia para los peores escenarios realistas es fundamental para el autodiagnóstico y la identificación de vulnerabilidades en lugares que podrían afectar a lo que más le importa a la organización. Un examen que se suspende es más importante que uno que se supera, y las organizaciones resilientes tienen una cultura de aprendizaje continuo y un incentivo del rendimiento que fomenta esta forma de pensar y de trabajar en lugar de inhibirla.
Aunque estas acciones forman parte tradicionalmente de una estrategia de resiliencia operativa, el valor de los ejercicios es de vital importancia no solo para garantizar la continuidad de la actividad empresarial, sino estratégicamente: para comprender realmente tu propósito como organización valorando lo que más importa a tus clientes. No basta con querer ser resiliente. Las organizaciones deben entender por qué quieren ser resilientes y para quién.
Un sentido claro del propósito puede lograrse aunando el juicio y la experiencia humana con la tecnología y los datos adecuados para determinar qué servicios constituyen el núcleo de tu negocio. Todo es importante para alguien, pero, durante un evento disruptivo, lo que es realmente importante para la organización y sus clientes puede ser un tema controvertido y requiere un liderazgo fuerte y un pensamiento maduro. Si se hace bien, se obtendrá una evaluación clara de lo que se puede y no se puede absorber, y de lo que se defiende como organización.
"Es fundamental comprender lo que somos, porque la resiliencia consiste en protegerlo. Se trata de proteger lo que valoramos. Se trata de permitir la consecución de tus objetivos".
Afrontar con confianza los acontecimientos disruptivos exige crear capas de resiliencia, desde los empleados y los clientes hasta la dirección y el Consejo de Administración, de modo que la empresa esté preparada para cualquier situación.
La base de esta inmunidad es invertir en el bienestar y las capacidades de los empleados y dotarles de la tecnología adecuada. Poppy Jaman OBE, directora general mundial de MindForward Alliance, afirma: "MindForward Alliance ha descubierto que un entorno de trabajo saludable, inclusivo y orientado a un fin crea un importante capital de bienestar que impulsa una responsabilidad colectiva de resiliencia en toda la organización." Y dotar a las personas de la tecnología y las capacidades adecuadas les permite dedicar más tiempo a aportar una valiosa perspectiva y visión humana a la resolución de estos complejos problemas.
La respuesta de las organizaciones resilientes a las perturbaciones se basa en algo más que el ejercicio de crisis y la planificación de la continuidad de la actividad. Es importante tener la certeza de que los empleados tienen claro cómo funciona la organización, qué es lo que más le importa y el papel que van a desempeñar. Esto permite flexibilizar los recursos con rapidez, de modo que el enfoque, las funciones y las responsabilidades de las personas puedan ajustarse para respaldar el propósito compartido. La resiliencia del Consejo, personal y colectiva, también es vital, lo que significa evaluar y tener confianza en cómo actuarían como equipo directivo en caso de crisis.
La comunicación también es clave y debe pensarse y prepararse antes de cualquier acontecimiento. Los mensajes públicos deben ofrecer transparencia al cliente, aunque resulte incómodo y contraintuitivo desde el punto de vista de la gestión tradicional de riesgos.
Preparados de este modo, todos deben conocer su papel y estar preparados para actuar con decisión en el fragor de una crisis. Invierte en las habilidades de respuesta a las crisis y en la resiliencia personal de tus líderes y equipos. Los aspectos cotidianos del liderazgo se vuelven mucho más complejos en una crisis. Establecer una estrategia, tomar decisiones y gestionar un equipo es aún más difícil cuando la situación se desarrolla rápidamente, la información es incompleta y aumentan las presiones internas y externas.
Mejora sus habilidades de liderazgo en situaciones de crisis, para que se sientan capaces de ser estratégicos y directivos, ágiles y flexibles en medio de una gran incertidumbre y perturbación. Y ensayen escenarios de alto impacto para que la gente esté preparada y la organización tenga claro a quién puede recurrir durante un acontecimiento perturbador.
"El gobierno presta servicios esenciales al público y el desarrollo de la resiliencia permitirá al gobierno mantener y mejorar la salud de nuestros servicios públicos. Pero el propósito es aún más profundo... la resiliencia de la sociedad, la resiliencia personal, la resiliencia de la comunidad es una base para que podamos crear un país sano y seguro".
Russell Heppleston
Director de Riesgos, Financial Risk and Management Insights, Oficina Nacional de Auditoría
Tecnología como la realidad virtual (RV) puede permitir a las personas sentir realmente lo que es tomar decisiones críticas bajo presión en una situación simulada como un ataque de ransomware. Este tipo de ejercicios ayuda a las personas a ver las consecuencias de sus decisiones y a identificar las lagunas de conocimiento.
Cambiar la cultura y la mentalidad para esperar y aceptar que ocurran cosas malas. Los marcos de gestión de riesgos, la propensión al riesgo y los planes de continuidad de la actividad no pueden evitar que ocurran cosas malas, así que hay que planificar para lo peor. El tono desde arriba es un factor crítico para lograr este cambio.
Desintoxicar el fracaso requiere una cultura de apertura y transparencia en torno a sus vulnerabilidades. Da cabida a todas las voces en la sala y escucha tanto a los fatalistas como a los eternos optimistas para fomentar una mentalidad que espera y acepta que ocurran cosas malas, incluso cuando se desea lo mejor.
"Con la complejidad de estos retos, el buen juicio es aún más importante y la única manera de tener alguna garantía de que se van a obtener buenos juicios es tener una cultura abierta y desafiante donde la gente pueda realmente decir lo que piensa sobre cuáles son los riesgos que ven. Se trata de diversidad de pensamiento, apertura de mente y voluntad de desafío".
Duncan MacKinnon
Director Ejecutivo de Especialistas en Riesgos de Supervisión, Autoridad de Regulación Prudencial (PRA)
Ser integrador también significa saber quiénes son tus expertos durante un acontecimiento perturbador y escucharlos, sin jerarquizarlos. Por ejemplo, cuando se crea un centro de mando, la asistencia no debe determinarse en función de la antigüedad. Las personas responsables pueden necesitar estar estrechamente informadas, pero no necesariamente en el centro de una operación, y este principio tiene un significado más amplio. Sé siempre curioso y pregúntate "qué pasaría si...". Utiliza una combinación de datos e imaginación para comprender las posibles consecuencias de las consecuencias de las consecuencias de la interrupción.
Evita depender en exceso de las investigaciones sobre fracasos pasados. Aunque algunas lecciones del pasado serán útiles, adopta un enfoque proactivo más valioso que prevea las posibles causas del fracaso antes de que se produzca. Los ejercicios pre-mortem que miran hacia delante y parten de la hipótesis de un plan fallido pueden ser eficaces para reducir el exceso de confianza y evitar una cultura tóxica de culpabilización.
"La disrupción de los últimos años es un llamado de atención y seguir limitándose a abordar un patrón de acontecimientos conocidos es en sí mismo un riesgo. Las organizaciones más resilientes tienen una visión panorámica y la capacidad de flexibilizarse y adaptarse, protegiendo lo que más importa a sus grupos de interés y, lo que es más importante, adoptando el cambio y asumiendo riesgos con confianza como resultado".
Stephanie Bruce
Directora Financiera, abrdn
"El potencial de la tecnología en el ámbito de la resiliencia es muy interesante. Las organizaciones se adaptan, responden y obtienen valor en un mundo en el que la disrupción y la incertidumbre son cada vez más la norma".
Rebecca Cooke
Socia de Riesgos, PwC Reino Unido
Un replanteamiento de la resiliencia capacitará e incentivará a las personas de todas las organizaciones para impulsar la resiliencia. Sin embargo, esto no debe verse como un sustituto, sino como un refuerzo de tener absolutamente claro dónde reside en última instancia la responsabilidad final, en la alta dirección, y el papel del Consejo. La resiliencia es un imperativo empresarial estratégico que debe ser asumido, promovido, impulsado y supervisado desde arriba. La responsabilidad no debe delegarse en exceso, o adjudicarse, en los comités de riesgos y los responsables de los procesos empresariales.
"Nuestras conversaciones muestran que el valor de la resiliencia, y el costo de no tenerla, nunca ha sido mayor", dice Rebecca Cooke, Socia de Riesgos de PwC UK. "Las personas, su tenacidad y su cambio de mentalidad tienen la capacidad de crear organizaciones resilientes, lo que a su vez genera importantes resultados sociales, estabilidad económica, servicios en los que la gente puede apoyarse, y confianza."
Las empresas se enfrentan a una serie de emergencias que solían ser riesgos únicos en una generación. Una cultura de riesgo sólida que saque la planificación de los silos puede ayudar a las empresas a mantenerse operativamente resilientes en medio de estas crisis.
En un mundo en el que la norma es equilibrar las prioridades estratégicas que compiten entre sí y los riesgos en constante evolución, los directores ejecutivos y las juntas directivas necesitan la confianza de que los ejecutivos de toda su organización están tomando decisiones coherentes con el apetito por el riesgo.
El modelado y la cuantificación del riesgo no es un tema nuevo para los profesionales del riesgo, pero ha adquirido un nuevo significado y una mayor importancia estratégica a medida que las organizaciones trabajan para anticipar el riesgo para poder actuar con confianza.
La innovación técnica junto con las agendas de energía neta cero y descarbonización están ayudando a impulsar el interés y acelerar la actividad en todo el sector del hidrógeno. Pero, ¿ha ganado finalmente suficiente impulso para revolucionar nuestro sistema energético?
William Menjivar
Socio de Auditoría y Líder Regional de Sostenibilidad y Cambio Climático, PwC Interaméricas
