Mundo Fracturado
Siete imperativos para ir más allá de lo digital
Basándose en la investigación de las empresas transformadoras, los autores de PwC recomiendan las formas en que los equipos ejecutivos pueden alterarse a sí mismos y convertirse en líderes en la era digital.
En los aproximadamente 30 años transcurridos desde la creación del primer navegador comercial de Internet, "ser digital" se ha convertido en el mantra para la supervivencia de las empresas. Los esfuerzos digitales han proliferado en gran medida a medida que las empresas se esfuerzan por ponerse al día con la innovación tecnológica, y COVID-19 aceleró enormemente el ritmo.
Sin embargo, a pesar de haber dedicado tanta energía e inversión a la digitalización, la mayoría de las empresas no han conseguido una ventaja competitiva. De hecho, es posible que la digitalización haya empeorado las cosas, ya que las empresas dedican cada vez más dinero, tiempo y energía a intentar alcanzar a sus rivales. Ser digital, ya sea tener un sofisticado motor de comercio electrónico o utilizar un potente paquete de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), ya no es suficiente. No importa cuántas iniciativas digitales implemente, no puede esperar crear una ventaja competitiva real y a largo plazo con ser igual que sus competidores o haciendo lo que siempre ha hecho, incluso si ahora lo hace un poco más rápido y más eficiente que antes.
En cambio, las empresas deben ir más allá de lo digital. Las principales empresas lo hacen comenzando con un gran reto y luego construyendo la diferenciación (digitalmente) en las capacidades que poseen. Consiguen que sus capacidades se diferencien, y entonces el flujo de productos, servicios, soluciones y experiencias impulsadas por lo digital se dan de forma natural. Pensemos en la capacidad de diseño de Apple, que le ha permitido perturbar todos los sectores en los que ha entrado. O considere la rápida innovación de sabores de Frito-Lay, que le permite producir rápidamente nuevos sabores cuando detecta la demanda, por ejemplo, un sabor de macarrones con queso para Cheetos. La tecnología digital desempeña un papel importante en todas estas capacidades, pero éstas implican mucho más que tecnología. Requieren combinaciones dinámicas de una base de conocimientos, procesos, tecnologías, datos, habilidades, cultura y modelos organizativos que, en conjunto, permiten a las empresas crear valor de maneras que otros no pueden.
Entonces, ¿cuál es el mejor camino a seguir? Al escribir nuestro libro, Más allá de lo digital, llevamos a cabo, durante más de dos años, un esfuerzo de investigación en una docena de empresas cuyas experiencias colectivas contrastan notablemente con las centradas simplemente en la digitalización. Aprendiendo de los éxitos y fracasos de esta docena de organizaciones, identificamos siete imperativos de liderazgo para ir más allá de lo digital y dar forma al futuro. Vamos a verlos de uno en uno.
1. Reimagina tu lugar en el mundo
Para tener éxito en este nuevo entorno, debe mirar más allá de su actual portafolio de negocios y productos y determinar qué valor creará y para quién. Tendrá que ser mucho más ambicioso de lo que podría haber imaginado hace tan solo cinco o diez años, gracias en parte a la evolución de las potentes plataformas y ecosistemas digitales en los que ahora puede participar. Sea cual sea su nueva propuesta de valor, asegúrese de haber identificado una posición significativa que sea única para usted y que esté impulsada por sus capacidades.
Redefinir fundamentalmente la forma de crear valor combina arte y ciencia. No basta con observar las tendencias de los datos y preguntar a los clientes qué quieren. Tiene que desarrollar su punto de vista único sobre cómo se evaluará y creará el valor en el futuro y qué capacidades necesitará para cumplir esa propuesta de valor. Tenga claro cómo las decisiones tecnológicas apoyan sus capacidades en lugar de jugar al juego de invertir en cada solución tecnológica.
Debe mirar más allá de su portafolio actual de negocios y productos, y determinar cuánto valor creará de quien.
Hace diez años, la multinacional Philips, con sede en Ámsterdam, tenía una vasta cartera de negocios que incluía productos electrónicos de consumo de audio y vídeo, iluminación y equipos médicos. Sin embargo, su rendimiento era inferior al de las expectativas de mercado. Bajo el mando del nuevo Director General Frans van Houten, Philips decidió imaginarse por completo. La empresa se reinventó como compañía de tecnología de la salud, agrupando una gran cantidad de datos y capacidades de los consumidores de Philips, su profundidad en tecnologías de dispositivos médicos y el poder de los datos y la inteligencia artificial (IA). Como explica Van Houten, "me di cuenta de que las posibilidades de transformar la iluminación y la atención de salud simultáneamente no eran tan altas. Así que tomamos una decisión".
La misión más allá de lo digital de Philips guió a la empresa a través de una serie de cambios importantes que revolucionaron su cartera, su modelo de negocio y su cultura. Estos cambios incluyeron la salida de negocios que durante mucho tiempo habían formado parte de la identidad de la empresa: las operaciones de televisión, audio y vídeo, la división de iluminación y los electrodomésticos. En la actualidad, Philips se ha centrado en la tecnología de la salud, lo que ha dado lugar a un notable aumento de la rentabilidad y del valor para los accionistas, y el precio de las acciones ha subido un 82% en los cinco años que finalizaron en 2020.
2. Adoptar y crear valor a través de los ecosistemas
Muchos de los problemas actuales son tan enormes que ninguna entidad puede resolverlos por sí sola. Estos problemas sólo pueden ser abordados por redes de empresas e instituciones que trabajan juntas hacia un propósito común. Por ejemplo, pensemos en la necesidad de movilidad de las personas, que requiere lidiar con métodos de transporte públicos, compartidos y de propiedad privada; con infraestructuras; con redes públicas 5G; con el suministro de energía; con la financiación; con la regulación; y con muchos más factores.
La única manera de que las empresas prosperen en esta era disruptiva es trabajar con los ecosistemas y aprovechar las capacidades que otros han construido con el fin de ofrecer sus propias propuestas de valor, y hacerlo a velocidad, a escala y con flexibilidad.
Cuando la escasez de mano de obra se avecinaba en el sector de la construcción de Japón en 2013, Komatsu trató de resolver el problema introduciendo maquinaria de construcción con TIC (tecnologías de la información y la comunicación) que utilizaba GPS, cartografía digital, sensores y conexiones al Internet de las cosas para mejorar la eficiencia. Pero los líderes vieron rápidamente que las nuevas máquinas no se correspondían con el aumento esperado de la productividad. ¿La razón? Los cuellos de botella en los procesos en el lugar de construcción. En una obra de construcción de carreteras, por ejemplo, la máquina de TIC de Komatsu podía retirar y descargar un 50% más de tierra que una máquina convencional, pero las empresas de construcción eran incapaces de programar y contabilizar el número necesario de volquetes para retirar la tierra de la obra. Es más, las empresas constructoras no podían prever con exactitud el volumen de tierra que iban a remover. Así que, en 2015, Komatsu creó una división para centrarse en soluciones amplias, aprovechando las capacidades específicas de una serie de otras empresas y ofreciendo una forma de conectar digitalmente a todas las personas y empresas que participan en las tareas de construcción y producción. Con tantas cosas ahora visibles, las empresas de todo el ecosistema podrían colaborar para aumentar la eficiencia y la productividad. A partir de 2017, Komatsu lanzó una plataforma abierta, Landlog, a la que tanto los proveedores como las empresas de construcción podían conectarse para hacer que las obras fueran más inteligentes y seguras. Como resultado, por citar solo un ejemplo, los drones pueden completar el sondeo de una obra típica en cuatro o seis horas, en lugar de las dos semanas que tomaba, y Landlog puede integrar los datos recogidos por los drones para programar tractores excavadores automatizados. Los clientes informan de que pueden completar el trabajo de construcción dos veces más rápido de lo que lo harían utilizando enfoques tradicionales, ahorrando dinero y reduciendo la presión sobre los trabajadores de la construcción sobrecargados.
Hacia finales de 2020, Komatsu había introducido su plataforma impulsada por el ecosistema en más de 10.000 obras de construcción en Japón, y ahora ha ampliado la propuesta a otros países, como Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia y Dinamarca.
3. Construya un sistema de conocimientos privilegiados con sus clientes
Los clientes siempre han sido exigentes. Pero a medida que los mercados se han vuelto más diversos, dinámicos y complejos, las expectativas de servicio, consistencia y confianza han cambiado totalmente. Al mismo tiempo, se han multiplicado las posibilidades de recopilación, almacenamiento y análisis de datos. Y la única herramienta que las empresas han utilizado para conocer a sus clientes, la investigación de mercado, no está preparada para este nuevo mundo.
Como muestra el ecosistema de Komatsu, construir un sistema de conocimientos privilegiados, conocimientos que usted, de forma exclusiva, tiene sobre sus clientes, requiere mucho más que comprar estudios de mercado. Exige que las empresas establezcan una base sólida de propósito y confianza. Al fin y al cabo, los clientes comparten su información más útil y privada con usted, pero sólo si el valor que usted ofrece a cambio resuena en ellos y confían en que usted hará un buen uso de sus datos. Sobre esta base, las empresas pueden centrarse en resolver los problemas más importantes de sus clientes (por ejemplo, escuchando a los clientes en todo el espectro de sus interacciones). Puede utilizar los conocimientos privilegiados que obtiene para reforzar sistemáticamente sus propuestas de valor, sistemas de capacidades y productos y servicios ofrecidos.
De hecho, la obtención de información privilegiada puede convertirse en una de sus capacidades más importantes. Cuanto mejor sea su conocimiento, más podrá aumentar su valor para los clientes. Cuanto más mejore sus propuestas de valor, más confianza generará al cumplir sus promesas y más se comprometerán los clientes con usted. Cuanto más se comprometan los clientes con usted y más confíen en usted, más se mantendrá conectado y relevante para ellos, independientemente de los cambios que se produzcan en el mundo que le rodea.
En 2014, Adobe, la empresa de software con sede en San José, California, pasó de vender sus aplicaciones de uso generalizado (como Photoshop, Illustrator e InDesign) como productos empaquetados, en su mayoría como CD a través de vendedores de terceros, y comenzó a ofrecer aplicaciones como soluciones de software como servicio (SaaS) basadas en la nube mediante suscripción directa. Ese cambio fue sólo el comienzo. Adobe reconfiguró su modelo operativo en torno a los nuevos datos disponibles y a la información de los consumidores, y potenció su negocio. Antes del cambio, básicamente todo lo que Adobe sabía era cuando un cliente registraba un producto. El cambio al modelo SaaS permitió a la empresa ver cómo los clientes utilizaban sus aplicaciones en tiempo real.
Entre más los clientes interactúen con usted y confíen en usted, permanecerá más conectado con ellos y será de más relevancia para ellos sin importar los cambios que ocurran en el mundo a su alrededor.
Entonces Adobe reorientó gran parte de su modelo de creación de valor, y de su estructura organizativa, como siguiente paso lógico, en torno a la información de los clientes. La empresa vio que algunas aplicaciones desatendidas estaban generando un gran valor para los clientes. Otros resultados llevaron a los equipos a desviar recursos, ofrecer nuevas experiencias de incorporación y proporcionar ayuda instantánea. Adobe pudo detectar que, por ejemplo, un cliente de Photoshop se estaba frustrando al editar una foto y sugerirle un filtro, otra solución o un tutorial.
Los líderes de Adobe atribuyen la mayor parte del crecimiento de los ingresos de la compañía, de 5.900 millones de dólares en 2016 a 12.900 millones de dólares en 2020, a su capacidad de información basada en datos. Y el éxito de Adobe a principios de 2019 la llevó a lanzar la Adobe Experience Platform, que le permitió vender su sistema de conocimientos a otras empresas, abriendo toda una nueva fuente de ingresos.
El imperativo de los datos y la tecnología
Al ir más allá de lo digital, tendrá que asegurarse de abordar los datos subyacentes y la tecnología necesaria para respaldar sus capacidades diferenciadoras, incluido su sistema de información privilegiada. Sus capacidades diferenciadoras tendrán que alimentarse de conocimientos privilegiados, que a su vez tendrán que alimentarse de datos, y esos datos tendrán que estar respaldados por la tecnología adecuada para capturarlos y crear conocimientos. En resumen, le costará tener éxito con la diferenciación basada en las capacidades sin una estrategia de datos y tecnología que la respalde. Demasiadas empresas sufren por inversiones en data y tecnología que están segregadas por función o negocio y no están claramente conectadas a la estrategia de creación de valor de la empresa. Para ir más allá de lo digital, tendrá que dar prioridad a su estrategia de datos y tecnología y ser capaz de demostrar de forma clara y tangible cómo permite directamente el lugar de su empresa en el mundo y su plan de creación y conservación de valor.
La tecnología que ayuda a las empresas a capturar los datos y convertirlos en conocimientos existe y sigue innovando rápidamente. Abundan las soluciones de planificación de recursos empresariales (ERP) basadas en la nube, el almacenamiento bajo demanda, los sensores conectados, las herramientas de aprendizaje automático y de IA, y muchas otras tecnologías diseñadas para recopilar, procesar y analizar datos de forma rápida, flexible y con creatividad. El reto suele consistir en elegir entre la abundancia de opciones y secuenciar esas opciones de manera que se refuercen mutuamente y conduzcan a un impacto medible.
Mientras considera cómo dar forma a su agenda tecnológica y de datos, le ofrecemos algunas preguntas que pueden ayudarle a priorizar lo que es adecuado para su empresa:
¿La inversión en tecnología contribuye al núcleo de sus capacidades diferenciadoras, o apoya otras necesidades?
¿La inversión le ayuda a construir el futuro o a asegurar el presente? ¿Qué impacto tendrá la inversión en el lugar que ocupa su empresa en el mundo? destaca innovación
¿Puede medir y cuantificar clara y honestamente el impacto empresarial en términos de creación o conservación de valor? ¿La inversión se paga por sí misma de forma mensurable o se basa en suposiciones que sólo pueden validarse en el futuro? (Nota: si la inversión no puede demostrarse que se pague por sí misma y se basa en suposiciones que no puede validar hoy, entonces es muy probable que no sea lo suficientemente detallada y que no esté lo suficientemente bien planificada como para aprobarla).
¿Puede adquirir y retener el talento crítico para desarrollar esa tecnología y hacerla relevante para su negocio? ¿Es esencial para sus capacidades de diferenciación construir la base de talento dentro de su organización?
¿Existe ya la capacidad tecnológica que necesita en algún lugar de su ecosistema o en el mercado de proveedores más amplio? ¿Puede aprovecharla al tiempo que protege sus capacidades diferenciadoras y no pone en riesgo su ventaja competitiva?
¿Puede crear asociaciones y relaciones fiables para ejecutar con un equilibrio de velocidad y eficiencia?
¿Se comprometen a hacerlo todas las partes interesadas que deben cambiar para obtener el valor de sus inversiones tecnológicas? ¿Pueden rendir cuentas? ¿Cuenta con el modelo de gobernanza necesario para garantizar y hacer cumplir la responsabilidad individual y colaborativa?
¿Están su organización y su cultura preparadas para el cambio? ¿Puede garantizar que su personal pueda incorporar la tecnología que construye?
Esta es una lista inicial y ciertamente no es profunda. Sin embargo, trabajar con estas preguntas puede ayudarle a abordar los factores de éxito esenciales necesarios para dar forma a la estrategia de datos y tecnología que apoyará su visión de más allá de lo digital.
4. Haga que su organización sea una orientada a resultados
Crear valor mediante la ampliación de unas pocas capacidades diferenciadoras requiere de un nuevo modelo de trabajo y de equipo, dado el gigantesco impulso que requerirán algunas de estas capacidades a medida que se ofrezca una propuesta de valor más audaz. No puede salirse con la suya arrancando a la gente de sus papeles funcionales y pidiéndoles que trabajen juntos entre el 10 y el 20% de su tiempo, o durante seis semanas o seis meses (en el famoso, pero típicamente frustrante, equipo interfuncional). En su lugar, tendrá que crear equipos más duraderos y orientados a los resultados que reúnan la experiencia, los conocimientos, la tecnología, los datos, los procesos y los comportamientos necesarios de toda la organización.
Este tipo de pensamiento le permitirá pasar de la antigua organización funcional y fija a un modelo de equipos orientados a los resultados que trabajen cruzando las fronteras organizacionales para cumplir con las capacidades de usted. Estos equipos coexistirán con las oficinas corporativas, las unidades de negocio, las funciones y los servicios compartidos, pero se convertirán en elementos cada vez más destacados de la organización.
La división aeroespacial de Honeywell inició su visión de los equipos orientados a los resultados a finales de la década de 1990, cuando los líderes comenzaron a pensar en cómo los avances en la digitalización, las comunicaciones y la conectividad podrían crear oportunidades. Sus negocios de aviación fabrican productos como motores, frenos, equipos de navegación y de aviónica. También ofrecían servicios como el mantenimiento de aviones y el software de información de vuelo. Las tecnologías subyacentes tardaron una década en ponerse al día con la visión de Honeywell, pero en 2010 Honeywell Aerospace ya estaba trazando la forma en que los productos y servicios podrían reunirse en un negocio de "aviones conectados El negocio añadiría mucho más valor al cliente que la suma de sus partes, al ofrecer un mejor uso de la energía y el combustible, un mantenimiento predictivo, una planificación de vuelos más precisa y una información meteorológica de colaboración masiva en tiempo real.
Honeywell se dio cuenta de que sería necesaria una importante reorganización de su negocio de productos y servicios de aviación para reunir a las personas, habilidades y capacidades adecuadas. La empresa llevaba mucho tiempo construyendo aviones de forma metódica, con funciones que fueron segregadas, pero ahora tenía que crear soluciones que traspasaran las fronteras entre los motores y la aviónica y la electrónica.
Un cambio organizativo radical reunió al personal de TI, de análisis de datos y de ingeniería de sus funciones de origen en un solo equipo y concedió autoridad para la contratación extensiva de aquellos con las nuevas habilidades que se necesitaban. A medida que la transformación se ponía en marcha, se encomendó a los nuevos equipos la tarea de repensar cómo las ofertas heredadas que habían existido como productos independientes podían ser reimaginadas para operar en un entorno más amplio y en red.
Hoy en día, Honeywell Connected Aircraft es un negocio de 800 millones de dólares y es considerado por muchos analistas como el líder del mercado en el espacio de los aviones conectados. La plataforma de eficiencia de vuelo Honeywell Forge fue adoptada por 128 aerolíneas y más de 10.000 aviones en todo el mundo en su primer año en el mercado.
5. Invertir el enfoque del equipo de liderazgo
Al igual que su empresa necesita un esfuerzo estratégico para construir las capacidades diferenciadoras adecuadas, su equipo de liderazgo necesitará nuevas habilidades y mecanismos para cambiar a esta nueva forma de creación de valor. Dé un paso atrás y empiece a pensar desde cero: ¿Cuenta con las funciones adecuadas? ¿Cuenta con las personas adecuadas? ¿Se está centrando en las cosas correctas? ¿Está impulsando el cambio transformacional necesario o pasa la mayor parte de su tiempo respondiendo a las necesidades a corto plazo de la organización? ¿Trabajan juntos con eficacia?
La construcción de capacidades complejas, digitalizadas y diferenciadas requiere una mentalidad audaz, una fuerte toma de decisiones y una enorme energía. Esto significa que su equipo de liderazgo debe dirigir de una manera diferente. Ya no basta con que su personal informe sobre lo que está haciendo y ofrezca sus puntos de vista sobre diversos temas basándose en las necesidades urgentes de innovación del momento. El equipo de liderazgo debe establecer una agenda agresiva y trabajar juntos para lograr grandes cosas.
Cuando Eli Lilly tuvo problemas a finales de la década de 2000, cuando la protección de las patentes estaba a punto de expirar en cuatro medicamentos que representaban el 40% de los ingresos de la empresa, el entonces director general John Lechleiter insistió: "Vamos a innovar para salir de este problema". Y lo hicieron, en gran medida invirtiendo el enfoque de la gestión.
Distanciarse y empiece a pensar con una página en blanco: ¿Tiene usted los roles correctos? ¿Tiene usted la gente correcta? ¿Se está concentrando en las cosas correctas?
Como parte de un cambio en el modelo operativo, Lechleiter instituyó cambios masivos en el equipo superior. Hasta 2009, el equipo superior era conocido como el Comité de Políticas, y nueve de los 13 miembros representaban funciones, mientras que sólo tres tenían responsabilidades operativas. El desequilibrio parecía ser tanto un síntoma como una causa de las deficiencias estratégicas y operativas. Lechleiter creó un Comité Ejecutivo de nombre nuevo y añadió al equipo a los jefes de las cinco unidades de negocio, al tiempo que redujo a cinco el número de líderes con responsabilidades funcionales. En total, ocho de los 13 miembros del Comité Ejecutivo eran nuevos en ese equipo, y dos habían sido contratados desde fuera. La mezcla de orígenes de los principales miembros del equipo también cambió drásticamente.
"La dinámica cambió por completo", dice Stephen Fry, responsable de RRHH. "En el antiguo comité, la mayoría de la gente creía que su trabajo era el de controlar y equilibrar a las personas que realmente dirigían el negocio. El nuevo comité contaba con una mayoría de personas que tenían P&Ls (ganancias y pérdidas, por sus siglas en inglés) y responsabilidad operativa, y la discusión en la sala se orientó mucho más a la ejecución del negocio."
En 2016, Lilly volvió a la senda del crecimiento rentable. En los cinco años siguientes, el precio de las acciones se triplicó.
7. Desafíe su propio enfoque de liderazgo
A pesar de la singularidad de cada viaje, hemos observado un conjunto de características comunes entre los líderes que transformaron su empresa, tanto en nuestro trabajo con líderes de todo el mundo como en nuestra investigación para este libro. Estas características también se alinean bien con las seis paradojas del liderazgo descritas en el reciente libro de nuestro colega de PwC, Blair Sheppard, Ten Years to Midnight (o Díez años para la Medianoche).
En resumen, los líderes modernos deben ser a la vez estrategas y ejecutores, conocedores de la tecnología y profundamente humanos, expertos en la formación de coaliciones y en la adopción de compromisos al tiempo que se guían por su integridad. Al mismo tiempo, deben ser humildes y comprender sus limitaciones. También tienen que impulsar constantemente la innovación, sin dejar de estar arraigados en lo que son como empresa. Y deben tener una mentalidad global, así como un profundo arraigo en sus comunidades locales.
Un estudio reciente conducido por PwC Strategy& enfatiza la importancia de las seis paradojas del liderazgo, pero también el grado al cual muchos líderes están luchando con estas nuevas demandas.
Evaluación a los líderes sobre la importancia de las seis paradojas del liderazgo y su dominio de las mismas
Aunque estas combinaciones pueden parecer una larga lista de paradojas, nos encontramos con muchas historias de ejecutivos que lograron conciliarlas. Por ejemplo, Howard Schultz, a su regreso a Starbucks como director general en 2008, demostró cómo es un ejecutor estratégico. Manteniendo su visión original de Starbucks como un "tercer lugar" más allá de la oficina y el hogar, Schultz se centró en los detalles: acabar con el uso de bolsas de granos con sabor, para que los aromas del café volvieran a llenar las tiendas mientras los baristas sacaban los granos de los contenedores y los molían; reubicar las grandes máquinas de café expreso para que los clientes pudieran volver a ver a los baristas preparando las bebidas; eliminar los productos de alrededor de la caja registradora que, aunque generaban ingresos, restaban valor a lo que él consideraba la experiencia que distinguía a Starbucks de competidores como McDonald's y Dunkin' Donuts.
Ser agudamente consciente de las características necesarias le ayudará a ser deliberado sobre su desarrollo y a rodearse de personas que completarán su perfil de liderazgo.
Crear un sistema de cambio interconectado
Trabajar en todos los siete imperativos crea un verdadero sistema de entrelazado que hará que su empresa esté preparada para los retos que se avecinan a medida que el mundo se mueve más allá de lo digital. Piense en lo que ocurrirá si pasa por alto uno de ellos. Por ejemplo, si no tiene claro el lugar que ocupa su empresa en el mundo, no tendrá un propósito claro basado en la creación de valor para los clientes. Le faltará una estrella del norte para tomar decisiones sobre quién está en su ecosistema y cómo debe asociarse con ellos. Si no construye un sistema de conocimientos privilegiados con los clientes, no entenderá cómo evolucionan sus deseos y necesidades, o cómo debería evolucionar usted con ellos. Si no hace que su organización esté orientada a los resultados de la innovación, su personal tendrá dificultades para trabajar entre silos y se esforzará por crear capacidades multifuncionales diferenciadas.
Sin embargo, adoptar cualquiera de estos imperativos ayuda a sus esfuerzos en los demás. Trabajar en un ecosistema, por ejemplo, le permite obtener información más profunda sobre más clientes desde más ángulos. También puede combinar fuerzas con los socios del ecosistema, ofrecer mayor valor a los clientes y ocupar un lugar más ambicioso en el mundo. Y refuerza las capacidades de su equipo de liderazgo al darles la oportunidad de ver íntimamente cómo trabajan otras empresas. Con un espíritu similar, reinventar el contrato social con su personal y comprometerse de forma significativa les permite contribuir a dar forma tanto a la dirección de su empresa como a la forma de llegar a ella.
Pero estos retos no deben servir de excusa para quedarse con los modelos empresariales actuales. Sin una transformación empresarial más fundamental, la digitalización es un camino a ninguna parte. Aunque es fácil digitalizar y ponerse al día con los competidores, las partes interesadas (accionistas, clientes y empleados) exigen mucho más. Como dijo Peter Drucker, "La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas bien". Ahora es el momento de que los equipos ejecutivos den un paso adelante, se desestabilicen y se conviertan en líderes de la era digital.
Extraído de Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future, de Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani. Copyright 2021 para PwC. Reimpreso con el permiso de Harvard Business Review Press.
Publicado por PwC
Leer más sobre strategy+business
Mercadeo y Comunicaciones
Centroamérica y República Dominicana, PwC Interaméricas
Email
Contáctanos
