Hoy y más allá: La próxima generación desafía el statu quo del negocio familiar

Cuando se trata del éxito futuro del negocio familiar, se sabe lo que se quiere, y se reduce a una palabra: crecimiento. El 65% de las personas dice que es una prioridad absoluta. Esto no es sorprendente. Para los negocios familiares, el crecimiento es el producto de un negocio estable y una medida del éxito en un mundo cambiante. Es esencial para mantener y construir sobre el legado que crearon las generaciones anteriores y para asegurar la prosperidad y riqueza continuas de la familia. Es un mensaje de la siguiente generación de que ellos también pueden aportar. 

A medida que la familia se expande a través de las generaciones, este crecimiento debe ser de doble dígito. Pero el crecimiento por sí solo no es suficiente. El éxito de los negocios familiares es multidimensional.

La pregunta clave ahora es cómo se conseguirá el crecimiento al enfrentarse a los retos existenciales de hoy en día: el cambio climático, las pandemias y los avances tecnológicos. ¿Qué capacidades se necesitan, como líder del mañana, para garantizar la prosperidad del negocio familiar? ¿Y cómo se puede demostrar la capacidad de custodiar el futuro del negocio y de la familia?

El crecimiento es un área compleja para los negocios familiares, con elementos emocionales y financieros en la mezcla. Quizá se conozca la regla general: cada dos o tres años, la empresa debe crecer un 10% para mantener el patrimonio familiar en un nivel constante a medida que las generaciones se expanden. Es una exigencia difícil para cualquier empresa, que se hace aún más difícil con la pandemia y la amenaza del cambio climático. 

Se considera que un enfoque de rutina, que continúe con la forma en que se gestiona actualmente el negocio familiar, no será suficiente. Los líderes en ascenso, tendrán que desarrollar su propio plan de éxito. A fin de mantener la estabilidad y lograr el crecimiento necesario para ganarse la "licencia para operar", tendrán que superar los límites y desafiar años de pensamiento arraigado; "la forma en que siempre se ha hecho". Se necesitarán nuevas capacidades más allá de la experiencia digital para responder a las preocupaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG): para llegar a Net Zero, para dirigir las cambiantes tendencias de la fuerza laboral mientras se enfrentan a la "gran renuncia" y para identificar nuevos mercados en un mundo post-pandémico.

Por el momento, es sorprendente ver lo alineadas que están las generaciones en sus prioridades. La divergencia más significativa se da en el tema de la sostenibilidad, que es más importante para los GenZ que para las generaciones mayores. 

Es cierto que estar centrados en las habilidades digitales y en las nuevas tecnologías resultó muy valioso durante la pandemia. En nuestra encuesta NextGen 2019, el 64% de los encuestados consideraron que podían añadir un valor significativo al negocio ayudando a desarrollar una estrategia adecuada para la era digital. Entonces, la pandemia presentó una necesidad urgente de su experiencia. Hoy en día, casi la mitad (44%) están activamente comprometidos con la adopción de nuevas tecnologías. Para uno de cada cinco de los encuestados, la pandemia aceleró su compromiso con la empresa en este ámbito.

Está claro que los Gen Z, tienen mucho más que dar. El sesenta y cuatro por ciento cree que hay una oportunidad para que los negocios familiares lideren las prácticas empresariales sostenibles. Nosotros diríamos que se tienen que acelerar los planes. El 72% afirma que espera participar en el aumento de la atención que su empresa presta a las inversiones para la sostenibilidad en el futuro, pero sólo el 28% lo está haciendo ahora. Y aunque dos tercios esperan participar en la reducción del impacto medioambiental de su empresa en el futuro, sólo uno de cada cuatro ya lo está haciendo.

Una investigaciones de Family Capital muestra que, en los últimos años, las empresas que cotizan en bolsa y que dan prioridad a los ESG tienen mejores calificaciones de riesgo ESG, en conjunto, que los negocios familiares, y han empezado a superar a los negocios familiares en términos de capitalización bursátil. Estos resultados indican que los negocios familiares están perdiendo su prima de confianza. A medida que la ESG ascendía en la agenda de los inversores, los negocios familiares se quedaban atrás, y los inversores tomaban nota.

Una crisis como la pandemia ha recordado a los empresarios de todos los niveles que su formación y trayectoria profesional no pueden prepararlos para todo. De hecho, el 28% cree que la pandemia identificó la necesidad de mejorar las competencias y la formación adicional. Pero cuando les preguntamos qué creen que necesitan aprender, la lista era familiar: finanzas (53%), desarrollo del liderazgo (48%) e innovación del modelo de negocio (41%).

La mayoría de los encuestados ya tiene una excelente formación empresarial: el 89% ha obtenido al menos un título universitario, la mayoría en negocios y finanzas, y el 17% tiene una maestría en administración o un doctorado. Pero, hoy, ¿es más de lo mismo la solución adecuada?

Los negocios familiares -de hecho, todos los negocios- necesitan nuevas perspectivas si quieren aprovechar al máximo todas las oportunidades en los años de transformación que se avecinan. Las escuelas de negocios están empezando a reconocerlo, y muchas están explorando un enfoque más multidisciplinar de la empresa y el liderazgo, que pone mucho más énfasis en las personas, el planeta y el propósito, en lugar de la mera maximización de las ganancias.

En sus Premios a la Educación Empresarial Responsable 2022, el Financial Times cita a Omid Aschari, profesor asociado de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, sobre la necesidad de adoptar un nuevo enfoque para preparar a la próxima generación de líderes que refleje las crisis existenciales a las que se enfrenta el planeta: "El riesgo es que si los estudiantes no ven el mundo real reflejado en el plan de estudios, las escuelas de negocios se convertirán en museos de historia de la administración.'

Nuestra encuesta muestra cómo la pandemia ha unido a las generaciones de los negocios familiares. Los participantes nos dijeron que la pandemia reforzó la cohesión, aceleró la planificación de la sucesión y unió a todos hacia un objetivo común: impulsar el crecimiento de la empresa. Aumentó la participación en la empresa, y muchos dijeron que se reforzó la comunicación entre las generaciones. Casi la mitad de los encuestados se sienten más comprometidos con la empresa que antes de la pandemia.

Pero también hay una desconexión en los niveles de responsabilidad. De hecho, nuestra encuesta anterior mostró que a más de los encuestados se les dieron oportunidades significativas en el negocio antes de la pandemia que en la actualidad. En nuestra encuesta de 2019, el 48% dijo que se les dio operaciones internas significativas para liderar. Ahora es el 28%. En 2019, el 36% dijo que se le utilizó como prueba de validez. Hoy es el 32%. Y hoy, uno de cada cuatro dice que es difícil llegar a entender cómo funciona el negocio o el Family Office. La generación actual está aún menos dispuesta a dejarse llevar que en el pasado, aunque está claro que ellos, el futuro del negocio, quieren demostrar que tienen lo que hay que tener.

La decisión de ceder el control a la siguiente generación es un gran acontecimiento que se produce una vez en la vida. Los propietarios tienen que sentirse seguros de que la empresa está en buenas manos, mientras que los líderes futuros tienen que ofrecer la seguridad de que entienden los retos y tienen las habilidades para proteger y hacer crecer la empresa.

La buena noticia es que la pandemia centró las mentes de los negocios familiares en la planificación de la sucesión. En la Encuesta Global de Negocios Familiares 2021 de PwC, el 30% de la generación actual dijo que había un plan sólido. Hoy, el 61% de los NextGens dicen que la familia tiene un plan de sucesión. Sin embargo, la generación actual se mantiene firme por ahora: El 39% de los NextGens dicen que hay una resistencia en su empresa a aceptar el cambio de liderazgo.

Rara vez se expresa lo que significa estar preparado para la sucesión en la práctica, y en ausencia de esa discusión, muchos creen que la forma de ganarse la confianza de la generación actual es seguir su ejemplo, en lugar de forjar un camino diferente. Los resultados de nuestra encuesta muestran esa tendencia y explican por qué la firme convicción de que la ESG está ligada al crecimiento aún no se ha traducido en acciones.

Un contrato generacional honesto que comunique las expectativas de ambas partes inspirará confianza. Ahora que la comunicación es más clara entre las generaciones, como se señaló anteriormente, y se cuenta con una mejor planificación para la sucesión, es hora de resolver los detalles. ¿Qué habilidades de liderazgo y experiencia se requieren para permitir que el negocio prospere? ¿Qué generará crecimiento en el futuro? ¿Y cuáles son las etapas y los hitos en el camino hacia la sucesión? ¿Qué deben lograr los NextGens para obtener un puesto en la Junta Directiva, por ejemplo? (Consulte 'Educando a los futuros líderes' arriba).

Si los negocios familiares buscan una victoria rápida en términos de ampliar su diversidad de pensamiento, deberán empezar por observar los roles respectivos de los miembros masculinos y femeninos de la NextGen. Aunque las mujeres, al igual que sus colegas masculinos, quieren centrarse en el crecimiento del negocio como prioridad principal (53% para las mujeres frente al 69% para los hombres), están ligeramente más centradas en las consideraciones ESG: la mejora de las condiciones de trabajo y la sostenibilidad son más importantes en su lista que para sus homólogos masculinos.

La gran diferencia se reduce a las expectativas de liderazgo: El 35% de las mujeres cree que es más probable que se espere que sus homólogos masculinos dirijan la empresa. Ante la misma pregunta, el 41% de los hombres cree que es más probable que ellas dirijan. Esto podría deberse a que las mujeres tienen menos probabilidades de desempeñar un papel de liderazgo en la actualidad: el 43% de las mujeres ocupan actualmente puestos de liderazgo, frente al 59% de los hombres encuestados. Una cuarta parte de las encuestadas afirma que necesita conocer mejor la empresa antes de poder sugerir algún cambio, frente al 13% de sus homólogos masculinos.

Esto debería enviar un mensaje claro a la generación actual: centrarse en cerrar la brecha de género en la familia.

Crear el crecimiento de doble dígito que los negocios familiares necesitan para garantizar que las generaciones mantengan la riqueza del negocio es una tarea ardua en un mundo atenazado por la crisis. Y es una gran responsabilidad que los NextGens deben heredar. Como se ha señalado, los negocios familiares que no han adoptado plenamente la ESG ya tienen un rendimiento inferior al de sus homólogos no familiares en los mercados de capitales. Por eso es importante aunar las aspiraciones de liderazgo en ESG con el compromiso de actuar.

Es notable que los negocios familiares que cuentan con un Family Office comprendan la importancia de ESG para asegurar su prosperidad futura. El 42% afirma que su empresa tiene un Family Office, y los datos de la encuesta muestran que esto desencadena una mayor profesionalidad en toda la empresa. Las empresas que tienen un Family Office están más avanzadas en la integración del pensamiento ESG -el 43% tiene una estrategia de sostenibilidad, por ejemplo, frente al 37% de las que no tienen Family Office. También muestran más disciplina en cuanto a la gobernanza familiar, en parte porque representan a familias más grandes; es más probable que tengan una constitución escrita y un plan de sucesión.

La gestión del patrimonio y el concepto de competencia de propiedad van de la mano. La competencia de propiedad es la habilidad mediante la cual la propiedad -y el control que implica sobre los recursos- se utiliza para crear valor. Esto será vital para establecer la futura agenda de crecimiento empresarial.

La competencia de propiedad, un modelo desarrollado por el profesor Thomas Zellweger de la Universidad de St. Gallen, se centra en tres elementos que se alinean con lo que llamamos la agenda del propietario:

• Lo que se posee: Lo que se posee: cómo los propietarios combinan los recursos para crear valor ahora y en el futuro.

• Cómo se posee: estableciendo la gobernanza familiar, eligiendo a los líderes y a los gestores, y ofreciendo incentivos para maximizar la creación de valor.

• Cuando se posee: oportunidad para las decisiones de propiedad, como la planificación de la sucesión y el escalonamiento de la inversión.

Si un negocio quiere crear un crecimiento sostenido, debe prestar atención a los tres. Los NextGens tienen su propio enfoque de estos tres elementos. Según los resultados de nuestra encuesta, vemos que se inclinan por una agenda ESG más enfocada, pero o bien no creen que tengan luz verde para avanzar más rápido en esta dirección o todavía no lo están convirtiendo en una prioridad.

Ganar la confianza de la generación actual y demostrar que el negocio va a prosperar al estar en manos de los NextGen va a costar trabajo. El mundo está cambiando y las técnicas empresariales del pasado ya no serán suficientes. Deben ganarse el derecho a desafiar el statu quo y descubrir las oportunidades de crecimiento para garantizar el legado de las familias. Se necesita lo que llamamos una comunidad de solucionadores: personas que se reúnen con diferentes habilidades para lograr el éxito.

1. Reimaginar el éxito empresarial y construir las bases del crecimiento sostenible. Los aspectos ESG se están convirtiendo en un elemento fundamental para el crecimiento de las empresas y, los NextGens, deben liderar la creación de una estrategia ESG. Ahora tienen muchas más opciones para adquirir nuevas habilidades que necesitarán para hacer frente a estos desafíos. Por ejemplo, pueden aprender qué implica desarrollar una estrategia Net-Zero, cómo descarbonizar la huella de su negocio y qué impacto tiene su negocio en los demás.

2. No teman tomar un camino diferente. No eviten las preguntas fundamentales. Un nuevo libro de Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani de PwC, Más allá de lo digital: cómo los grandes líderes transforman sus organizaciones y dan forma al futuro, establece siete imperativos de liderazgo que son esenciales para dar forma al futuro de una empresa. El primero es volver a imaginar el lugar de la empresa en el mundo: ¿qué valor único crea su empresa? ¿Y qué capacidades le permiten crear ese valor mejor que nadie? Los NextGens están en una buena posición para hablar y actuar.

3. Articular y negociar un contrato generacional. Aunque los negocios familiares están más dispuestos a hablar de la sucesión como resultado de la pandemia, las etapas y condiciones de la sucesión son a menudo poco claras. Es vital mantener una conversación continua sobre lo que impulsará el crecimiento en el futuro y el papel de los NextGen para lograrlo. También es vital que se entienda claramente lo que hay que hacer, como NextGens, para ganarse la confianza de la generación actual.

4. Perfeccionar las habilidades de liderazgo. Saben que tienen mucho que aprender y todavía sienten que deben demostrar su valía. Pero el liderazgo de hoy requiere un conjunto diferente de capacidades. Es hora de considerar si quieren crearse a imagen y semejanza de la generación anterior para ser reconocidos como líderes potenciales. Los nuevos tiempos requieren nuevos tipos de líderes.

Si las Negocios Familiares quieren tener éxito en un entorno que cambia rápidamente, necesitan un liderazgo visionario.

Este es un momento decisivo. Es hora de reimaginar lo que significa el éxito, y los NextGens tienen la visión de futuro para liderar el camino. Conocen el camino que debe seguir la empresa; depende de ellos convertirse en el líder que sus negocios necesitan. Sean auténticos. Sean diferentes. Impulsen el cambio.

Acerca de la encuesta NextGen

La Encuesta Global NextGen 2022 de PwC es un estudio de mercado internacional entre los miembros de la próxima generación en negocios familiares. El objetivo de la encuesta es conocer la opinión de los NextGen sobre los temas clave del momento, el papel que desempeñan y el que creen que deberían desempeñar. La encuesta se realizó en línea en colaboración con The Family Business Network (FBN). Se realizaron 1,036 entrevistas en 68 territorios, entre el 8 de octubre y el 12 de diciembre de 2021.