Fundamentos para una renovación estratégica
Un consejo de administración con un alto nivel de madurez tiene la capacidad de discutir y supervisar abiertamente la rotación de los consejeros y el método para llevarla a cabo.
Dentro de esto, el líder del consejo define el tono y la duración del consejero, a partir de su nombramiento; también se asegura de que, caso por caso, las renovaciones sean viables, ya que se basan en la evolución de la compañía y del consejero en proceso de renovar su lugar, así como en el alto desempeño a nivel individual.
A pesar de que se encuentren vigentes, las políticas de duración requieren una evaluación periódica por parte de los consejos para determinar si son apropiadas. Asimismo, es fundamental que se eviten excepciones en la duración de los consejeros, ya que esta práctica poco adecuada podría sentar precedentes para aquellos miembros que se encuentran cerca de su fecha de retiro.
Es importante lograr una combinación óptima entre los niveles de permanencia de los consejeros y la duración agregada del consejo. Algunos consejos de administración buscan equilibrar su composición de nuevos directores, diferenciando entre aquellos con duración a mediano o largo plazo.
Otros elementos que inciden en la adecuada rotación de los consejeros
Desde nuestra experiencia, los consejos necesitan más que políticas para limitar la duración de sus miembros y definir el momento de su rotación. También requieren basar sus decisiones en la evaluación anual del consejo y de cada consejero.
Hemos observado que los inversionistas institucionales y otros interlocutores enfatizan la necesidad de considerar un cambio de consejero, a partir de cómo su permanencia puede afectar determinados temas, como independencia, objetividad y capacidad de cuestionar a la administración. Estos elementos también deben formar parte del plan de sucesión dentro de los consejos.
La retroalimentación del consejo y los consejeros, en lo individual, también requieren tomarse en cuenta dentro de las necesidades de rotación.
Visión plurianual de retiros y cambios de liderazgo
Un elemento clave en la renovación del consejo de administración y el plan de sucesión es la anticipación para atender de forma proactiva las vacantes, tanto esperadas como inesperadas.
Sin un plan, un consejo podría sentirse presionado para dejar de aplicar las políticas, hacer excepciones o simplemente reclutar nuevos miembros con la mismas características que el consejero que se retira.
Esta forma de actuación poco estratégica impide al consejo considerar alternativas más amplias, con soluciones mejor adaptadas al contexto o que impulsen un mejor desempeño del consejo.
Los consejos de administración con mayores niveles de madurez privilegian una visión a largo plazo, enfocándose en periodos de tres a cinco años para atender debidamente los retiros anticipados. Para esta labor, utilizan herramientas como un diagrama en cascada que ayude a identificar a todos los consejeros, sus habilidades y experiencia, roles desempeñados (p.ej., de liderazgo y participación en comités), duración y el año de su posible retiro, con base en distintos elementos.
Una estrategia amplia brinda al comité de prácticas societarias o de nominaciones más tiempo para reclutar al candidato correcto y estar en posibilidad de implementar un periodo de transición más fluido. Y es que, en muchas ocasiones, algunos consejos aún ponen en marcha sus planes de sucesión y permanencia hasta que se presenta la necesidad de reemplazar a un consejero, limitando el tiempo para discutir temas sensibles.
Igual de relevante es considerar una rotación inesperada, particularmente de consejeros que ocupan una posición de liderazgo. Casos como estos requieren un plan para ocupar la vacante de la forma más rápida y adecuada posible, contando con una reserva de talentos ya identificados.
Anticipación, planeación y capacidad de adaptación: pilares en la renovación dentro de los consejos
Rotación de consejeros en posiciones de liderazgo
Junto con la composición del consejo de administración, el liderazgo del presidente es relevante por su responsabilidad de impulsar o limitar al consejo. Un líder, que está al tanto de las necesidades de la empresa, mantiene al consejo enfocado en los temas sensibles, impide que proliferen distracciones o limita a aquellos consejeros cuya atención no está centrada en las discusiones relevantes. Es por ello que un cambio en una posición de liderazgo requiere la mayor atención posible.
Generalmente, se elige a un miembro del consejo como sucesor del presidente, considerando que:
- Cuenta con el conocimiento institucional de la empresa
- Está familiarizado con los asuntos clave de la empresa y el consejo de administración
- Conoce a los demás miembros del consejo y de los comités
Estos requisitos también deben ser considerados en la sucesión de los líderes de comités.
Como parte de una buena práctica, es aconsejable poner en marcha un proceso de “sombra” para que el sucesor acompañe al líder aún en funciones y obtenga conocimientos y perspectivas del rol que ocupará.
Los puestos de liderazgo requieren ser ocupados por candidatos cuya elección haya sido sometida a procesos rigurosos, alejados de la improvisación. Si bien el sustituto deberá contar con la capacidad de liderazgo, también deberá tener habilidades, cultura, conocimientos, tiempo y compromiso para asumir su función. El consejo y los líderes de los comités son los responsables de dar el tono en las discusiones de sucesión y deberán promover relaciones de trabajo adecuadas, manejar el conflicto y ser facilitadores firmes.
Un conocimiento y experiencia especializados son críticos para los líderes de los comités de auditoría y prácticas societarias. Con estos elementos, podrán atender los asuntos de su competencia y de los consejos, considerando, además, los requerimientos previstos en las regulaciones.
En cuanto al proceso de sucesión en un puesto de liderazgo, el comité de prácticas societarias o de nominaciones debe:
- Privilegiar el debate
- Sentar las bases de la sucesión que se requiere
- Dar prioridad y definir las necesidades de la composición
- Fijar un periodo para implementar ágilmente el proceso y las medidas de sucesión para permitir que el consejo realice cambios conforme surjan situaciones o necesidades
A manera de ejemplo, algunos consejos de administración han ampliado su composición para detonar los cambios con más rapidez y dar oportunidad a un consejero candidato, previamente identificado y en funciones, a actuar como “sombra” del consejero saliente, durante un periodo de transición. Lo anterior agiliza y hace eficientes los procesos de sucesión, especialmente en posiciones relevantes.
En última instancia, el plan de sucesión del consejo debe ser revisado y aprobado por todo el consejo. Esta acción ofrece al consejo un entendimiento de cómo sus miembros se complementan entre sí y amplía el conocimiento de lo que se requiere; también habilita la identificación de nuevos consejeros y mejora la preparación y desarrollo de habilidades de los actuales consejeros.
Los procesos de renovación se discuten abiertamente en un consejo de administración con alto nivel de madurez. Si bien las políticas para limitar la duración de los consejeros son primordiales, las decisiones en esta materia también requieren basarse en la evaluación del consejo y de cada miembro.
La anticipación en los planes de renovación y sucesión ayuda a evitar excepciones a las políticas y la improvisación en la toma de decisiones. De igual forma, respalda a los consejos ante una salida inesperada de alguno de sus miembros.
La importancia de los puestos de liderazgo en los consejos y comités demanda la implementación de procesos, en los que cada candidato, previamente identificado, no solo tendrá que demostrar su capacidad para liderar, también su preparación y habilidades para cubrir las funciones de un puesto de alta exigencia profesional.
