Стійкість та неперервність бізнесу – виклики та можливості крізь призму змін в мисленні і сприйнятті

Повномасштабне вторгнення росії кардинально змінило ландшафт бізнес-ризиків для Організацій, що здійснюють свою діяльність в Україні. Затримки постачань, відтік кадрів, загроза пошкоджень внаслідок ворожих обстрілів та безліч іншого – лише деякі їх приклади. Подібного масштабу політичної та економічної зміни ландшафту та пов’язаної з цим невизначеності європейський континент не зазнавав з часів Другої світової війни. На жаль, в поточних реаліях передбачити тривалість російської війни в Україні та інших проявів її гібридної агресії, як, наприклад, кібератаки на інфраструктуру, ледве можливо. І саме тому, необхідність фокусу на забезпеченні неперервності бізнес-діяльності та гнучкого керування кризовими ситуаціями стає ще більш важливою та невід’ємною частиною функціонування бізнесу. 

В даному світлі, багато Організацій почали розробку і впровадження певних підходів та заходів, спрямованих на забезпечення неперервності бізнесу, особливо на випадок російської агресії, ще до початку повномасштабного вторгнення. Деякі ж вимушені були почати це робити 24 лютого 2022 і навіть пізніше. Певною мірою багатьом це допомогло вистояти і вижити. В якості прикладу можна навести скоординовані дії регулятора та банків у лютому-березні 2022 року, що забезпечило стабільність функціонування банківської системи на початку повномасштабного вторгнення. Проте, така ситуація також показала необхідність всеосяжного та системного підходу до управління ризиками неперервності на всіх етапах – від планування до реагування та інтеграції набутого досвіду в ДНК Організації. 

В поточній ситуації динамічні та максимально гнучкі підходи до забезпечення неперервності бізнес-діяльності та вміння адаптивно реагувати на нові ситуації і часто неочікувані зміни стають не просто “хорошим тоном”, а і критичною необхідністю для Організацій. Саме тому, вкрай важливо щоб це стало невід’ємною органічною складовою її стратегії і операційної діяльності, спрямованої на забезпечення її загартованості до викликів та підвищення здатності перетворювати ризики та кризи на можливості і використовувати для сталого впевненого росту. І це цілком відповідає загальносвітовому тренду – згідно з дослідженням PwC Global Risk Survey 2023, 62% компаній у світі прагнуть віднайти нові можливості в контексті викликів, з якими вони стикаються.

Як саме побудувати таку модель роботи Організації? Ключовим елементом цього є стратегічне прогнозування та управління ризиками. Саме здатність бачити можливі загрози через призму стратегії, а більше того – виявляти можливості для проактивного та превентивного реагування на них якомога раніше, є фундаментально необхідною зміною у сприйнятті викликів і ставленні до них. В даному сенсі також вкрай важливо постійно фокусуватися на ключових чинниках, що можуть мати негативний вплив на діяльність Організації, як зовнішніх - наприклад, потенційні кібератаки, зміни в фіскальному чи податковому законодавстві або зриви на стороні постачальників тощо, так і внутрішніх, таких як несправність обладнання, відтік кадрів або їх недостатня кваліфікація. Окрім своєчасного визначення таких чинників важливо також оперативно формувати і реалізовувати заходи реагування на них, а також - невпинно нарощувати інституційну здатність Організації робити все це на всіх рівнях, уникаючи зайвої бюрократії. 

Найбільш ефективним вектором такої діяльності Організації є попередження викликів. Проте, не завжди можна завчасно передбачити, уникнути чи знизити до толерованого рівня всі потенційні виклики, особливо під час повномасштабного вторгнення. Однак, важливо переконатися, щоб всі співробітники Організації на всіх її рівнях допускали те,що виклик (ризик) може стати реальністю. Важливу роль при цьому грає оцінка та пріоритезація виявлених ризиків, так звана оцінка впливу на бізнес (business impact analysis), в рамках якої не використовується поняття вірогідності настання, а радше - зазвичай розглядається найгірший сценарій. Наприклад, ситуацію втрати ключового постачальника у мирний час Організація могла б оцінити як таку, що має низьку ймовірність. 

Але яким може бути вплив на бізнес, якщо цей ризик все ж стане реальністю? І навіть якщо ризик втратити ключового постачальника залишився невисоким, в реаліях сьогодення Організації все одно варто максимально готуватися (наскільки це раціонально можливо) до найгіршого сценарію для забезпечення неперервності свого бізнесу. Іншими словами - чи має Організація чітко визначений план дій на такий випадок? Чи існують коротко- та довгострокові сценарії? Чи є “план Б”? Чи є розуміння, який саме вплив може мати реалізація ризику на різні частини Організації, її підрозділи, інші бізнеси, дочірні компанії, материнську компанію і т.д.? 

Саме таке сприйняття і відношення до викликів, дозволяє набагато ширше та глибше зрозуміти, до чого варто бути готовим і що можна та потрібно робити превентивно, реактивно і пост-фактум. Більше того, такий підхід та філософія управління ризиками відкриває Організації неабиякі можливості для розвитку нових стратегій та інновацій, покращення корпоративного управління, підвищення довіри працівників, клієнтів, інвесторів та інших зацікавлених сторін. А це в свою чергу сприяє не тільки більшій адаптивності Організації до турбулентних змін і реалій, але й створенню нових можливостей для її сталого конкурентного розвитку.

Яскравим прикладом чіткої та злагодженої роботи після початку повномасштабного вторгнення є дії одного з лідерів вітчизняної металургії. Вертикально-інтегрована структура управління була порушена, і, поки вище керівництво займалося її відновленням, менеджери на місцях отримали більше повноважень та забезпечували безперервну роботу своїх підрозділів. Паралельно з цим переглядалася система логістики, яка до цього орієнтувалася виключно на українську залізницю та морські порти. Під час війни у ланцюжку з’явилися залізничні перевізники з сусідніх країн, які теж дуже швидко адаптували свої можливості під стрімке зростання вантажопотоків.

Все вищесказане виглядає дуже логічним, проте системна реалізація таких кроків на практиці може бути непростою. Зокрема, ризики та наявні механізми реагування можуть зовсім інакше сприйматися людьми, котрі неперервно перебувають у процесі, та тими, що мають “погляд зі сторони”. В першу чергу, важливим кроком у забезпеченні неперервності організації є відповідний і постійний “тон згори”, який формує та неперервно підтримує відповідну культуру на всіх рівнях Організації. Адже - “культура їсть стратегію на сніданок” (с). 

Наступний крок - системний підхід та послідовність. В цьому контексті важливим інструментом може стати забезпечення повноцінної і неперервної роботи фокусних груп спеціалістів, які б аналізували існуючі і нові виклики і пропонували відповідні зміни в роботі Організації. Такі зміни можуть включати в себе як реінжиніринг операційних процесів, так і розробку планів аварійного / екстреного відновлення та реагування на кризові ситуації. До числа спеціалістів фокусних груп можуть увійти як співробітники організації, так і зовнішні фахівці з необхідними для цього ресурсами, навичками та експертизою - наприклад, фахівці з неперервності бізнесу, антикризові менеджери, спеціалісти з кібербезпеки, фахівці з кризових комунікацій тощо. Ну і останнє, але не менш важливе -  чітко вибудувані комунікації і механізми взаємодії, в тому числі й неперервне навчання і розвиток відповідних навичок та компетенцій персоналу. Гармонічне поєднання цих елементів може створити в Організації атмосферу постійного вдосконалення в сфері забезпечення неперервності бізнесу, на кшталт класичних інструментів постійного поліпшення якості у методології лін. 

Побудова такого роду культури управління ризиками не є одноразовою вправою. Більше того, такий підхід потребує неухильного дотримання принципу “превалювання суті над формою”. Особливо, в контексті невизначеності і динамічності середовища та реалій, в яких ми живемо. Значною мірою допомагає в цьому постійний моніторинг ефективності діяльності. Він може включати неперервний трекінг внутрішнього та зовнішнього контексту, аналіз прийнятих рішень та заходів, вивчення отриманого досвіду, визнання помилок та можливості помилятись, дослідження відповідної поведінки інших Організацій та відслідковування глобальних і локальних трендів.

Підводячи підсумок, хочемо ще раз наголосити на тому, що забезпечення неперервності та управління кризовими ситуаціями є стратегічною необхідністю для Організацій в контексті поточної ситуації в нашій країні. Основа такого підходу полягає насамперед у готовності та сміливості Організації до перегляду існуючих і побудові нових підходів і парадигм до управління ризиками на рівні культури Організації в цілому та кожного з її співробітників зокрема. Це і легко і складно водночас. Але це точно того варте, особливо коли йдеться не лише про виживання Організації чи збереження того, що в неї є або лишилось, а й про побудову справжньої інституційної сили, спроможності та загартованості до подолання будь-яких викликів на шляху реалізації її місії.