Alcanzando todo el potencial de la nube

3. Deje que su personal dirija el paso a la nube 

Para que las inversiones en tecnología den sus frutos, los humanos y las máquinas deben trabajar juntos en armonía. En nuestro análisis de las migraciones a la nube, descubrimos que los esfuerzos suelen descarrilarse cuando los líderes intentan presionar a los empleados para que adopten lo que ofrece la nube en lugar de incluirlos en el amplio cambio estratégico. 

La historia de un sistema hospitalario estadounidense es un ejemplo de ello. La huella del sistema para la prestación de cuidados se había ampliado más allá de los hospitales primarios a una red de hospitales más pequeños, clínicas y centros médicos. El equipo de IT había impulsado una gran inversión en la nube, razonando que sería necesaria para gestionar y utilizar datos de múltiples fuentes nuevas. Un año después de iniciado el programa, el director general pisó el freno. El costo fue uno de los factores, pero lo más preocupante fue el rechazo de los equipos médicos y el escepticismo de los empleados sobre la necesidad de la nube en primer lugar. Los jefes de IT habían creído que la mera existencia de una nueva plataforma estimularía la demanda de nuevos servicios.

Sin embargo, nadie se había parado a preguntar cómo podría, la diversa nómina de empleados de la organización, desplegar un mayor caudal de datos para gestionar la atención de forma más eficaz, o incluso hacer su trabajo de forma diferente. Los trabajadores creían que las antiguas herramientas digitales eran lo suficientemente buenas, y no tenía sentido alterar los patrones de trabajo diarios. La organización está trabajando ahora en un reinicio de la nube y ha extendido el plazo para la finalización hasta 2030. 

En busca de pistas para evitar esta situación, el sistema hospitalario podría haber recurrido a una empresa europea de servicios de telecomunicaciones, que empezó con un gran problema. La entrega de herramientas informáticas para apoyar la cadena de valor principal de la empresa de telecomunicaciones (generación de clientes potenciales y ventas) se había interrumpido, con ciclos de producción en cascada que tardaban meses. Las unidades de negocio se vieron obligadas a tomar medidas evasivas y desarrollar sus propios sistemas y relaciones con los proveedores (lo que se conoce como “IT en las sombras”). Esto provocó la duplicación de costos, la falta de gestión de datos y una complejidad institucional. Tanto los clientes como el personal tecnológico abandonan el barco. 

La situación exigía una acción rápida. El director general reorganizó el departamento de IT y, con la misma urgencia, ordenó la creación de un modelo organizativo diferente para las interacciones entre IT y negocios. La solución requería una plataforma en la nube que permitiera una organización de IT más centralizada y ágil para acelerar y agilizar el proceso de producción para el negocio. En el nuevo plan, el departamento de IT tenía la responsabilidad del diseño y la arquitectura de las aplicaciones, con derecho a decidir qué microservicios basados en la nube serían los más adecuados para la creación de nuevas herramientas. El departamento de IT también mantuvo el control sobre los datos y los vínculos de datos críticos para las decisiones de diseño. Esta nueva "fábrica de IT” contrató el desarrollo de aplicaciones por encargo de los proveedores más cualificados. Tal y como explicó el director de informática, la empresa trató de "internalizar" la parte intelectual y subcontratar la parte de construcción. 

Los especialistas en la nube y en datos de IT, empezaron a trabajar conjuntamente con los directores de negocio para diseñar nuevas herramientas. La empresa empezó a trabajar en pequeña escala, avanzando rápidamente en los prototipos de soluciones que podían acumular algunas victorias notables. Un miembro del equipo describió el proceso como "humanizador". Al final, obligó a las personas a interactuar, reformando lo que había sido una cultura desconectada y de toma de órdenes entre IT  y negocios.

El resultado: la fábrica de IT ahora entrega los productos en semanas o días, en lugar de meses. Las puntuaciones de satisfacción de los clientes han aumentado y la retención de los empleados de IT ya no es un problema.

4. Aproveche la oportunidad de resolver sus retos de IT y data 

Los ejecutivos quieren que sus sistemas de IT se muevan a la velocidad del negocio, que sean flexibles, que respondan y se adapten a los cambios del negocio. Pero a menudo asumen erróneamente que la nube es una solución rápida para los problemas persistentes de los sistemas de IT y data de la empresa. 

Consideremos la experiencia de una empresa europea de productos de consumo, que había levantado y trasladado montones de data relativos a clientes, distribuidores, la cadena de suministro y los empleados a un proveedor de la nube, sólo para descubrir que muchos de los datos necesitaban una limpieza y reconversión considerables. Según el director de informática de la empresa, la data no soportaba ninguno de los usos deseados que ofrecía la plataforma en la nube, es decir, que los datos estuvieran disponibles para ser compartidos en toda la empresa. Por desgracia, la empresa se vio obligada a mantener sus sistemas antiguos mientras trabajaba en una nueva solución. 

Otras empresas han conseguido evitar esta falla. En otra empresa de productos de consumo, el departamento de finanzas decidió crear conjuntos de datos compartibles para mejorar las operaciones de contabilidad y financiación de varias otras funciones, incluidas las ventas. El sistema, aunque de diseño sencillo, resultó ser un modelo sorprendentemente bueno para reformar las prácticas de datos en toda la organización antes de que la empresa emprendiera una migración a la nube. 

Como ilustran estas historias, una de las claves del éxito radica en conciliar la información subyacente y los elementos de IT antes de invertir fuertemente en tecnologías de la nube.

5. Priorizar las necesidades de ciberseguridad y cumplimento normativo 

Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y privacidad de los datos almacenados en la nube plantea múltiples retos a las empresas. En primer lugar, el volumen de datos en juego es enorme. Muchas empresas han subido más datos de los que pueden utilizar razonablemente, lo que añade complejidad de seguridad y costos de cumplimiento. El acceso es otro factor a tener en cuenta. La nube permite y anima a más personas a acceder a los datos. Y luego está el creciente número de dispositivos soportados por las plataformas en la nube, que pueden convertirse en un riesgo para la seguridad. 

A pesar de ello, hemos visto que muchas empresas no invierten lo suficiente en servicios de seguridad a la nube. Cuando se enfrentan a una vulneración de la nube, las organizaciones tienden a reforzar la seguridad sólo en esa área de debilidad. Pero este enfoque puede ser costoso y, por lo general, ofrece una protección de menor nivel que si se hubieran integrado niveles más altos de seguridad en la arquitectura del sistema en el momento del diseño. 

Una institución financiera, tras obtener la aprobación del consejo de administración para su migración a la nube, se sorprendió cuando su equipo de seguridad volvió al año siguiente con un cambio considerable en su presupuesto operativo. El equipo tuvo que contratar a un asesor de seguridad y cumplimiento normativo tras una vulneración, así como replantear la seguridad de una interfaz de proveedor que estaba plagada de puntos de entrada para los hackers. La lección: los datos en la nube no son un gran baúl que se cierra de una vez por todas. Los sistemas en la nube, al igual que el propio modelo de negocio, son máquinas delicadamente afinadas que necesitan continuamente seguridad y cumplimiento.

Incluso cuando la seguridad y el cumplimiento están en manos de un proveedor de confianza, hay un área importante de responsabilidad compartida que hay que tener en cuenta. Los proveedores deben estar al tanto de los cambios diarios en cuanto a quién tiene acceso a los datos sensibles, cuándo la información fluye hacia los socios comerciales y cuándo se seleccionan las herramientas para canalizar los nuevos datos a la empresa.

6. Reformular los problemas como oportunidades para una innovación osada

Las empresas quieren ver un retorno significativo y medible de sus inversiones en tecnología. Por ello, muchas tienden a centrarse en obtener ganancias rápidas, cómo digitalizar un canal de ventas o hacer más eficiente un proceso interno. Pero esto sólo empieza a acercarse al valor potencial que está en juego. En cambio, los operadores de la nube más hábiles experimentan constantemente y miden los resultados en tiempo real, avanzan y cambian a otras áreas sin lamentarse, creando la agilidad que alimenta la innovación. 

Para llegar a este punto, a veces las empresas necesitan una sacudida. Así es como el libro de jugadas cambió en una aseguradora europea. Su departamento de IT se había embarcado en una transformación de la nube para dar a los reguladores y a las autoridades fiscales visibilidad de sus datos. La empresa consiguió algunas mejoras informáticas tras la migración. Sin embargo, no fue hasta que los ejecutivos de marketing comenzaron a sentir la presión competitiva de una serie de empresas emergentes basadas en la nube con interacciones totalmente automatizadas con los clientes, como chatbots y servicios de limpieza única, que el director general comenzó a impulsar a los equipos para que innovaran en la nube. Una de las innovaciones que ganó adeptos fue una aplicación móvil que escanea los daños del automóvil en los lugares de los accidentes, llama a una grúa y a un servicio de transporte compartido y, en el extremo posterior, utiliza la IA para evaluar las reclamaciones y generar los pagos.

El compromiso y la energía de los directores generales también pueden impulsar a los equipos internos a innovar. En un banco norteamericano, mayoritariamente tradicional, un nuevo modelo de negocio basado en la nube presentó una oportunidad inesperada para crear un bien social. El director general había sido testigo de un problema fundamental para los ciudadanos sin hogar no bancarizados, a saber, que se necesita un documento de identidad, una dirección y activos para abrir una cuenta bancaria. Tuvo una idea para ayudar: crear un sistema alojado en la nube que utilizara escáneres de retina para la identificación. Esto, junto con una aplicación bancaria para dispositivos móviles que se vincule con las agencias de servicios sociales que ofrecen apoyo a los ingresos de las personas sin hogar, podría ayudar a esta población vulnerable a acceder a servicios bancarios fundamentales. 

En lugar de recibir fajos de billetes tras cobrar un cheque del gobierno, las personas sin hogar podrían depositar los ingresos en una cuenta bancaria digital, que podrían utilizar para comprar artículos de primera necesidad, como transporte y vivienda. 

Entonces, el director general tuvo otra idea: crear un banco totalmente centrado en la nube para atender a un grupo de clientes más joven. Esto era importante porque los clientes actuales del banco eran mayores y tenían menos probabilidades de sentirse cómodos con la banca digital. El consejero delegado decidió separar el banco digital de la institución existente, calculando que permitiría experimentar más con nuevos servicios y aprovechar al máximo el nuevo modelo operativo. Hasta ahora, la estrategia ha dado sus frutos, ya que el conjunto digital ha sido más ágil e innovador, más libre para experimentar y probar nuevos productos y servicios.

En otro ejemplo, el paso de una mentalidad transaccional de base, a una cultura de resolución de problemas en el terreno, ayudó a rehacer aspectos clave de las operaciones de una empresa minera. Tras migrar sus datos de contabilidad y ventas a la nube, la empresa empezó a utilizar la plataforma para recopilar datos completos de las operaciones de sus numerosos centros de producción. Un director financiero, en colaboración con un equipo de producción minera, se dio cuenta de que los nuevos datos podrían ser la base de una consola de producción en tiempo real para los gestores y planificadores de operaciones. La información más detallada, combinada con la IA, sacó a la luz patrones ocultos de productividad, que los directores utilizaron para desplazar a los equipos mineros y a las instalaciones con mayor potencial. Las operaciones habilitadas por la consola aumentaron considerablemente la producción, y los costos se mantuvieron estables. Inspirados por el éxito de la nube, los responsables de seguridad de las minas empezaron a utilizar sensores para supervisar las condiciones de la mina con herramientas de reconocimiento de patrones para señalar los lugares en los que se estaban desarrollando riesgos. Esto les permitió tomar medidas preventivas, garantizando la seguridad de los mineros y reduciendo los costos de los seguros.

7. Celebre sus triunfos, pero no declare la victoria demasiado pronto

La mayoría de los ejecutivos comprenden el poder transformador de las tecnologías en la nube, pero muchos centran su atención y su gasto de capital en el primer año del lanzamiento, asumiendo que su trabajo está prácticamente hecho. En realidad, la nube requiere una actualización continua, un perfeccionamiento y una revisión de los caminos acordados para determinar si existen mejores opciones. 

Hemos visto casos en los que la junta directiva aprueba una inversión en la nube en el primer año con la suposición de que los responsables de IT no volverán a solicitar financiación hasta dentro de dos o tres años. Mientras tanto, la nube ha demostrado ser fundamental para el modelo operativo de esa empresa, con demandas que surgen en toda la cadena de valor. 

En una empresa, la constatación de que la victoria no estaba asegurada supuso un llamamiento urgente a la inversión en la contratación de especialistas en datos y arquitectura y gestores empresariales con experiencia digital. Luego vino el departamento de IT, que en el primer año consiguió lo que necesitaba para el almacenamiento de datos, pero pronto se dio cuenta de que necesitaba capacidades de plataforma como servicio para acelerar la entrega de software empresarial. La expansión de los negocios en la nube de la empresa también requirió más fondos para la seguridad y el cumplimiento. 

La clave aquí es que la nube no es un proyecto tecnológico puntual; requiere una evaluación continua de las necesidades de inversión adicionales, atención y reevaluación de las estrategias y tácticas.