Bâtir la confiance par l’efficience budgétaire de l’État

Le secteur public canadien est de plus en plus confronté à des pressions en vue d’une amélioration de la viabilité financière de ses programmes et de ses activités. Malgré une croissance fulgurante de la fonction publique fédérale,¹ la population ne perçoit pas vraiment d’amélioration dans la prestation de services. À l’heure où le vieillissement de la population et la demande croissante de services pèsent de plus en plus lourd sur les budgets publics, les nouvelles complexités géopolitiques nécessitent une réponse agile aux priorités immédiates.

À première vue, des coupures à grande échelle – dans les ressources humaines ou ailleurs – peuvent sembler être la solution. Cela dit, cette approche entraînerait des perturbations de la prestation de services essentiels, mais ne permettrait pas de remédier aux inefficacités sous-jacentes ni de garantir que les ressources sont affectées aux programmes hautement prioritaires offrant une valeur ajoutée aux citoyens. Elle minerait aussi la capacité d’opérer des changements, ce qui nuirait à la mise en œuvre de technologies et d’amélioration des processus.

L’établissement d’une base de référence et de mesures plus précises pour évaluer l’harmonisation des ressources, des priorités gouvernementales et des résultats des programmes permettra de surmonter ces défis. Cet exercice aidera également à cerner les possibilités d’améliorer la productivité, de réaffecter les ressources et de réduire les coûts de façon ciblée au moyen de décisions fondées sur des données probantes. Après tout, il est impossible de changer ce qu’on ne peut pas mesurer.

Cette approche, qui permet de comparer les organisations et de mesurer le changement, contribue à favoriser une culture de l’amélioration continue au sein des organismes publics. Elle incite à une réflexion prospective sur la manière d’accroître la valeur pour les citoyens de manière durable.

De plus, une base de référence fondée sur des données précises aide les organismes publics à créer la transparence nécessaire au renforcement de la confiance de la population. Elle leur permet de célébrer publiquement leurs réussites et de cerner en toute confiance les domaines à améliorer. Cette approche montre aux citoyens que leurs gouvernements ciblent les priorités, ce qui contribue à instaurer la confiance nécessaire pour protéger et renforcer la raison d’être de l’administration publique.

Une réaffectation dynamique des ressources est essentielle à l’atteinte des objectifs prioritaires. Pourtant, de nombreuses organisations, tant dans le secteur public que dans le secteur privé, n’ont pas la flexibilité nécessaire pour déplacer les investissements financiers et les ressources humaines d’un projet ou d’une unité d’affaires à l’autre. Par exemple, plus de la moitié des répondants du secteur public canadien à notre récente Enquête mondiale auprès des chefs de direction ont indiqué qu’ils réaffectent un maximum de 10 % de leurs ressources financières et humaines d’une année à l’autre. Or, selon les résultats à l’échelle mondialeS’ouvre dans une nouvelle fenêtre, une réaffectation active, surtout des employés, est associée à de meilleurs résultats financiers. Voilà qui montre l’importance, pour les organismes publics, de réaffecter leurs ressources là où elles ont le plus d’impact, afin d’accroître la viabilité financière de la fonction publique en mettant l’accent sur leurs priorités.

Nous avons élaboré un nouveau cadre fondé sur des données probantes qui permet au gouvernement et aux organismes publics d’établir rapidement une base de référence, d’obtenir des gains d’efficience et d’affecter les ressources aux priorités stratégiques. Il s’appuie sur les pratiques éprouvées de gouvernements et d’organismes publics de l’ensemble de notre réseau mondial, et intègre nos spécialisations en stratégie et transformation technologiques, en finance, en risque et conformité, et en opérations numériques.

Ce cadre repose sur trois piliers :

Une évaluation efficace et précise de la performance de base permet aux décideurs publics de comprendre la valeur que génèrent leurs coûts, plutôt que de simplement les ventiler par secteur d’activité ou ministère. Le point de départ consiste à acquérir une compréhension des dépenses et de l’affectation des ressources sous l’angle de la mesure de la performance et de la productivité.

Dans ce contexte, la collecte de données quantitatives et qualitatives donne une vue d’ensemble de la performance actuelle. Cette façon de faire permet d’obtenir une base de référence des coûts et des ressources, qui clarifie la façon dont les fonds, les efforts et les employés sont déployés.

Ce profil initial des coûts et de la performance peut être élaboré à partir de renseignements publics, ce qui accélère le processus. Grâce à des modèles de collecte de données et à des activités simplifiées, les administrations publiques peuvent constituer et valider ces données, et créer ainsi une base pour l’amélioration de la productivité et la réduction des coûts.

Le fait de commencer par une analyse descendante des données de référence permet aux décideurs publics de classer leurs dépenses par ordre d’importance et de déterminer les grands secteurs de dépenses où des économies seraient possibles. Cet exercice peut également vous aider à trouver des occasions de réaffecter des ressources qui se consacrent à des activités à priorité moindre vers des activités plus prioritaires, ce qui permet d’obtenir un meilleur alignement sur les objectifs stratégiques et les résultats privilégiés par les citoyens et les parties prenantes.

Une analyse ascendante complète ce processus. Elle permet de scruter les données en profondeur afin de formuler des hypothèses et de déterminer les domaines nécessitant des renseignements supplémentaires. Par exemple, si les dépenses associées à une fonction particulière semblent relativement élevées, une analyse des processus peut révéler où des gains d’efficience peuvent être réalisés. Cette approche, qui génère de meilleurs renseignements sur les opérations gouvernementales, permet de réaffecter des ressources pour soutenir, améliorer ou transformer les services en fonction de leur alignement sur les objectifs stratégiques et les mandats fondamentaux. Elle aide également les décideurs publics à tenir compte des demandes futures des citoyens, comme un accès accru à des services numériques, et à intégrer les coûts connexes dans leurs modèles de planification.

Après l’établissement d’une base de référence et l’analyse des données en vue de la création d’une feuille de route des initiatives, la prochaine étape consiste à combler le fossé entre stratégie et exécution. Pour ce faire, il faut s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes, et que ces personnes sont soutenues par des processus et des technologies efficaces. S’ils mettent l’accent sur la réalisation des avantages, les décideurs pourront mieux définir les échéanciers et les feuilles de route pour atteindre les résultats souhaités, tout en maintenant la discipline et la clarté quant à la valeur qu’ils visent à produire.

Pour atteindre les résultats souhaités, il faudra peut-être repenser les anciens modèles opérationnels et de prestation de services, ce qui peut comprendre le recours à de nouveaux modèles, comme les services gérés, qui aident à simplifier les opérations et à automatiser les processus. Cette approche peut également favoriser une culture de l’amélioration continue, les fournisseurs de services gérés offrant l’expertise et les outils requis pour faire le suivi des résultats et cerner les gains d’efficience continus. Elle aide ainsi les organisations à maintenir les améliorations sur le long terme, ce qui leur permet de se concentrer sur les priorités stratégiques et la prestation de services à valeur ajoutée aux citoyens.

Pendant le processus, des communications claires et cohérentes aident les employés à comprendre que l’objectif consiste à mieux aligner les ressources sur les priorités, plutôt que de simplement réduire les coûts. Elles peuvent également contribuer à combler une lacune que nous avons relevée dans notre enquête mondiale 2024 sur les espoirs et les craintes des travailleursS’ouvre dans une nouvelle fenêtre. En effet, de l’avis de seulement 49 % des employés du secteur public canadien, leur travail est fortement ou modérément aligné sur les objectifs à long terme de leur organisation. Les organisations peuvent favoriser une perspective positive et un soutien à leurs initiatives en mettant l’accent sur la réaffectation des ressources et les économies qui en découlent.

Grâce à une structure, une culture et des technologies adéquates, le gouvernement et les organismes publics peuvent continuer à se transformer de manière à renforcer la confiance de la population et à obtenir des résultats durables. La confiance est essentielle à la réussite continue des opérations gouvernementales. Or, confiance rime avec transparence : transparence quant aux intentions par rapport aux priorités, quant aux progrès et, souvent, quant à l’affectation des ressources.

Nous avons également constaté que la mobilisation des employés augmente lorsque leur travail est aligné sur la stratégie globale. Ils peuvent ainsi voir les retombées de leurs efforts, comprendre comment leur performance est mesurée et se concentrer sur les tâches les plus importantes. En outre, l’alignement des ressources sur les priorités, conjugué à une simplification des opérations, améliore la viabilité financière et la résilience d’une organisation, ce qui lui donne la flexibilité nécessaire pour anticiper les nouvelles demandes et y répondre à mesure qu’elles se présentent.

Pour le gouvernement et les organismes publics, nous sommes à un moment crucial en matière de renforcement de la confiance de la population. En démontrant de façon transparente qu’ils utilisent efficacement les ressources et qu’ils les affectent aux programmes hautement prioritaires, les décideurs publics peuvent montrer qu’ils font ce qu’il faut – et qu’ils le font bien – dans les dossiers qui comptent le plus pour les citoyens.