2024년 글로벌 직장인 설문조사

전 세계 직장인은 도처에서 일어나는 변화를 체감하고 있다. 2019년 이후 5회째를 맞이하는 PwC의 ‘2024년 글로벌 직장인 설문조사(Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024)’에 따르면 직원의 절반 이상(53%)이 직장에서 한꺼번에 너무 많은 변화가 일어난다고 느꼈다. 또한 44%는 변화가 필요한 이유를 전혀 이해하지 못한다고 답했다. 이와 함께 업무량 증가, 고용의 불확실성, 재정적 어려움에 대해서도 얘기했다. 

암울한 상황이라고 생각할 수 있지만, 긍정적이고 변화에 적응하려는 설문 결과도 많이 나왔다. 직원 대부분(77%)은 새로운 업무 방식에 적응할 준비가 됐다고 답했다. 여러 사람은 기술을 향상시키고 싶어 하며, 효율성을 높이기 위해 생성형 AI를 사용할 가능성을 염두에 뒀다. 직장인의 절반 이상(60%)이 최근 경험한 변화로 인해 회사 미래를 낙관적으로 생각한다고 대답했다.

이렇게 상반된 결과는 글로벌 직장인이 현재와 미래 사에서 줄타기 하는 모습을 보여준다. 직장인은 미래에 대해 열려 있지만, 현재의 압박으로 인해 미래에 어떻게 기여할 수 있을지 머릿속이 복잡하다. 물론 생존하기 위해 회사를 키워야 하는 경영자처럼 변해야 할 이유도 있다. 그럼에도 리더는 가장 중요한 이해관계자인 직원에게 변화의 필요성을 설득하는 데 두 배의 노력을 기울여야 한다. 직원이 변화를 이해하고 주도하지 않는다면 혁신 계획은 성공하기 어렵다.
 

이번 설문조사는 50개 국가 및 지역의 직장인 5만6천여 명을 대상으로 이뤄졌다. 설문조사는 6개의 핵심 사항에 대한 직원들의 인식과 태도를 집중적으로 분석했다. 이 핵심사항은 경영진들이 변화형 인력을 양성하기 위해 조직의 전환 과정에서 반드시 챙겨야 하며 다음과 같이 크게  3개의 핵심 테마로 나눌 수 있다: 전환을 통한 선도, 생성형 AI 활용 극대화 업스킬링(upskilling, 업무 숙련도를 높이는 일)과 직무경험.

많은 직장인은 직장에서 벌어지는 변화를 받아들이고 있다(위 차트 참고). 설문조사에 응답한 직장인 5명 가운데 3명(60%)은 최근 변화로 인해 회사의 미래에 대한 기대감이 높아졌다고 답했다.

물론 긍정적인 변화도 스트레스가 될 수 있으며, 변화의 속도가 심할 때는 특히 그렇다. 직원 가운데 약 3분의 2(62%)이 지난 1년간 직장에서 이전 12개월보다 더 많은 변화를 경험했다고 답했다. 3분의 1은 지난 1년간 인력 구조와 일상 업무 등에서 네 가지 이상의 중대한 변화를 경험했다고 답했다.

리더는 변화를 가속화하면서 새로운 방식으로 직원을 지원해야 한다. 다음 두 가지는 이런 균형을 이루는 데 도움이 될 수 있다.

1. 직원의 회복탄력성 위해 새로운 방식의 리더십 발휘하기

적신호 경고: 현재 직장인은 자신이 느끼는 변화에 대해 피로감을 느낀다. 응답자의 거의 절반(45%)이 지난 12개월 동안 업무량이 크게 증가했으며, 업무 수행을 위해 새로운 기술을 배워야 하는 등 역할과 책임에 변화가 생겼다고 답했다(아래 차트 참고).
 

응답자는 또 다른 요인으로 스트레스를 받는다고 답했다. 작년 조사 때보다 재정적 안정감이 다소 높아졌다고 답했지만, 대다수는 여전히 재정적 스트레스를 받고 있다(아래 차트 참조). 또한 직장인의 60%는 전반적으로 자신의 직업 안정성에 대해 매우 자신감을 갖고 있지만, 상당수는 최근 직장 내 변화로 인해 직업의 안정성을 우려한다고 답했다. 종합하면 많은 직장인이 스트레스와 불안, 위험, 사기 저하로 업무에 최선을 다하지 못할 가능성이 높다.

이 모든 것은 기후 변화, 지정학적 혼란, AI 및 기타 요인이 삶의 여러 측면을 재편하면서 세계 자체가 급변하는 시기에 일어나고 있다.
 

2. 직원을 변화로 이끌어 혁신하기

전반적으로 비즈니스 리더와 직원은 기술, 기후 변화, 경쟁의 역학 관계 등의 거대한 힘이 기업과 일자리를 어떻게 재편할지를 두고 대체로 비슷한 의견을 갖고 있다. 다만 몇 가지 주목할 만한 차이점이 있다. 예를 들어, 경영자는 직원보다 기술 변화를 변화의 주요 동인으로 꼽는 경향이 더 강하다(아래 차트 참조). 이런 인식의 차이를 메우기 위해 리더는 변화의 필요성, 이에 대응하기 위해 회사가 취하고 있는 조치, 그리고 임무와 일자리에 미치는 영향 등에 대해 모든 부서의 직원들과 소통하고 이들이 동참하도록 노력해야 한다. 
 

물론 일부 직원은 변화를 예상하는 것으로 보인다. 예를 들어, 지난 12개월간 생성형AI를 사용한 응답자의 40%는 5년 안에 자신의 직업이 근본적으로 변화할 것이라고 답했다. 리더는 변화의 노력이 지속될 수 있도록 모든 직원을 미래 비전에 참여시키는 것을 목표로 삼아야 한다.

생성형AI를 통한 혁신의 진정한 잠재력은 이를 가장 많이 사용하는 직원으로부터 나온다. 다만 직장에서 생성형AI는 아직까지 광범위하게 사용되지 않고 있다. 직원의 61%가 지난 12개월간 직장에서 생성형AI를 한 번 이상 사용했다고 답했지만, 매일 또는 매주 사용하는 사람은 훨씬 적었다(아래 차트 참조).

생성형AI의 이점을 극대화하려면 리더는 직원이 이를 실험하고 업무 수행 방식을 재고하는 데 사용하도록 권한을 부여해야 한다. 또한 일부 직원(및 리더)이 자신의 업무 영역에서 생성형AI를 활용할 기회를 찾지 못하거나, 그 기능을 탐색하는 데 방해가 되는 문제를 해결해야 한다. 또한 직원이 생성형AI를 최대한 활용하는 데 필요한 기술을 습득하도록 지원하는 동시에, 커뮤니케이션, 리더십, 문제 해결 능력 등 직원이 원하는 역량을 키울 수 있도록 지속적으로 지원해야 한다. PwC가 최근 발표한 ‘AI 일자리 바로미터(AI Jobs Barometer)’에 따르면 고용주가 원하는 기술은 AI를 가장 잘 활용할 수 있는 직종에서 25% 더 빠른 속도로 변하고 있다. 리더는 다음 두 가지 행동 전략을 통해 조직에서 생성형AI를 활용하는 데 도움을 받을 수 있다.
 

3. 구성원이 혁신 주도하도록 지원하기

직장 내 관료주의나 시간 낭비, 조직 내 마찰에 대한 생각은 구성원과 경영자가 비슷하다. 양측 모두 행정적 업무에 걸리는 시간의 약 40%가 비효율적으로 소비된다고 생각한다. 이들은 생성형AI가 이런 시간을 절약하는 데 도움이 된다고 생각한다. 매일 생성형AI를 사용하는 직원의 80% 이상이 향후 12개월 안에 업무가 더 효율화 될 것이라 기대했다(아래 차트 참조).

물론 기술만으로 조직 내 마찰을 완전히 해소할 수 없다. 회의 프로토콜을 변경하는 등 걸림돌을 해결하고 슬러지(sludge)의 원인이 될 수 있는 행동을 바꾸려면 모든 사람이 함께 노력해야 한다. 리더는 정책을 수립하고 바람직한 행동의 롤모델을 제시해 핵심 역할을 하고, 직원은 아래로부터의 변화에 대처하는 데 중추적 역할을 해야 한다.
 

한 가지 주의할 점: 사람들은 자신이 갖고 있지 않으면 사용할 수 없다. 직장에서 생성형AI를 사용해 본 적이 없는 구성원 10명 가운데 1명 이상이 고용주가 생성형AI 도구 사용을 허용하지 않는다고 답했다. 또한 약 4분의 1은 고용주가 생성형AI에 대한 접근 권한을 부여하지 않았다고 답했다.

4. 생성형AI에 대한 신뢰 심어주기

직원은 다른 기술과 마찬가지로 생성형AI도 장점과 단점을 모두 가지고 있다는 점을 잘 알고 있다. 직원이 우려하는 점은 대개 이렇다. 생성형AI를 사용함으로써 직장에서 자신에 대한 편견이 생기거나, 생성형AI가 사용자가 인식하지 못하는 잘못된 정보를 생산할 수 있다는 점을 걱정한다. 이런 인식은 생성형AI를 자주 사용하는 사용자 사이에서 더 널리 퍼져 있다. 이는 명확한 거버넌스, 가이드라인, 교육을 갖춘 지원 환경이 얼마나 중요한지 말해준다. 여기에는 가드 레일과 책임감 있는 AI 전략을 마련하는 것도 포함된다.

잠재적 위험을 인식하고 있음에도 응답자의 생성형AI에 대한 인식은 부정적이기보다 긍정적이라는 응답이 훨씬 더 높았다(아래 차트 참조). 설문조사에 참여한 직장인 가운데 70% 이상은 이 도구가 직장에서 새로운 기술을 배우고 창의력을 발휘하며 업무의 질을 향상시킬 기회를 창출할 것이라는 데 동의했다. 또한 전체 응답자의 절반은 생성형AI가 급여 인상으로 이어질 것으로 기대했으며, 특히 매일 생성형AI를 사용하는 직원의 기대치가 더욱 높았다.
 

설문조사에 따르면 직무 만족도는 작년보다 소폭 올라갔다. 직원의 60%가 ‘매우’ 또는 ‘어느 정도 만족한다’고 답했는데, 이는 작년에는 56%가 ‘만족한다’고 답한 것과 비교하면 다소 증가한 수치다. 하지만 직무 만족도가 높다고 해서 반드시 현 직장에 계속 근무하는 것은 아니다. 많은 직원이 다른 기회를 노리고 있는 것으로 보인다. 2022년 '대규모 사직'이 일어났을 때보다 향후 12개월 안에 직장을 옮길 가능성이 높다고 답한 직원이 더 많았다(아래 차트 참조). 이런 정서가 현재의 노동 역학 관계에 반영돼 있지는 않지만, 직원의 심리를 엿볼 수 있는 대목이다.
 

직장 내 개인적 경험은 변화에 대한 인식과 변화에 참여하려는 의지에 영향을 미친다. 고용주 입장에서는 이를 잘못 파악하면 구성원의 참여도 저하, 혁신 지연, 인력 이탈, 기술 채택 감소의 위험이 높아진다. 다음은 도움이 될 수 있는 두 가지 조치다.

5. 직원의 업스킬링 얼마나 중요한지 인식하기

구성원의 업스킬링은 회사의 차별화 요소로 인식될 정도로 중요성이 커졌다. 직원의 거의 절반이 새로운 기술을 배울 수 있는 기회를 갖는 것이 이직 여부를 결정할 때 중요한 고려 사항이라고 답했다. 이를 반영하듯, 향후 12개월 안에 이직할 가능성이 있다고 답한 직원은 이직 결정 시 새로운 기술을 배울 수 있는 기회를 강력하게 고려할 가능성이 2배 가까이 높았다(아래 차트 참조).
 

또한 이직할 가능성이 있는 직원은 일반 직원보다 변화에 더 잘 적응하는 것으로 나타났다. 응답자의 51%가 향후 5년 안에 업무에 필요한 기술이 변화할 것이라는 데 보통 또는 매우 강하게 동의했다.

설문조사에 참여한 직원의 절반 미만(46%)은 고용주가 자신의 경력에 도움이 될 수 있는 새로운 기술을 배울 수 있는 적절한 기회를 제공한다는 것에 ‘보통’ 또는 ‘매우 동의한다’고 답했다.

숙련도 향상 프로그램이 잘 발달된 기업은 이런 프로그램이 모든 직원에게 전달되고 있는지 고려할 필요가 있다. 설문조사에서 전문 교육을 필요로 하는 직무를 수행하는 직원은 고용주가 적절한 기술 개발 기회를 제공한다는 데 동의할 가능성이 그렇지 않은 직원에 비해 2배 이상 높았다.

또한 스킬 향상 프로그램의 범위를 평가해 볼 필요가 있다. 실무 교육, 경험 및 멘토링은 직원이 새로운 기술을 개발하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 정규 업무에서 사용하지 않는 기술을 사용할 수 있도록 도와주는 유용한 방법이다.

• 직원의 3분의 1 이상이 자신의 자격, 경력 또는 직책에서 명확하지 않은 기술을 보유했다고 말했다.
• 이직할 가능성이 있는 직원의 절반은 자신에게 '숨겨진' 기술이 있다는 데 어느 정도 동의했으며, 상당수(76%)는 자신의 기술을 활용할 수 있는 새로운 일자리를 쉽게 찾을 것이라고 답했다.
• 전문 교육을 받은 직원은 그렇지 않은 직원(17%)보다 직무에 필요한 기술이 어떻게 변화할지에 대해 훨씬 더 잘 알고 있다(48%).

6. 직원 경험의 우선순위 정하기

직장인의 생산성과 참여도를 높이는 데 도움이 되는 것은 무엇일까? 한 가지 해답은 직원이 가장 중요하다고 말하는 것과 실제로 직장에서 경험하는 것 사이의 간극을 좁히는 것이다. 설문조사 결과, 급여, 성취감, 유연성 등 여러 분야에서 이런 격차가 존재하는 것으로 나타났다(아래 차트 참조).

놀랍지 않게도 직원이 업무 성과 향상에 도움이 될 것이라고 답한 가장 중요한 요소는 성과에 따른 공정한 보상이었다. 공정한 보상이 ‘매우 중요하다’고 답한 82%의 직장인 중 현재 직장에서 공정한 보상이 제공된다고 ‘보통’ 또는 ‘강하게 동의’한 비율은 5분의 3에 미치지 못했다.

또한 직원은 유연성과 만족스러운 업무도 매우 중요하다고 답했다. 그러나 급여와 마찬가지로 이런 요소가 ‘매우 중요’하다고 답한 응답자와 실제로 경험하는 것 사이에는 차이가 있었다.
 

경영자는 회사의 미래에 대한 비전을 가지고 있다. 하지만 리더와 직원이 함께 변화를 주도하지 않는다면 그 비전을 달성하기란 쉽지 않다. 변화가 필요한 이유와 자신이 기여할 수 있는 방법을 직원이 이해하도록 돕는 것부터 시작해야 한다. 영감을 주는 투명한 리더십을 통해 비즈니스 리더는 비전을 현실로 바꾸고자 하는 열망과 열의를 가진 직원을 키울 수 있다.